基于集团公司的企业母子文化建设

洪　瑾

中图分类号：F270 文献标识码：A

内容摘要：企业的集团化，决定了企业管理要将理性的科学管理和感性的文化管理相结合，母子公司文化作为文化管理建设的重要内容，成为企业集团的主要管理手段。本文对母子公司的企业文化问题进行了探讨。

关键词：母子公司 企业文化 管理模式

大型企业集团兼并、组合的关键在于企业文化的融合，其持续、健康运营的关键亦是具有完备企业文化体系架构。以母公司的企业文化统领，构建母公司的文化对企业做强做大和多元化提供了新的思路，成为引领企业文化建设的一种新趋势。

母子公司企业文化的表现力

作为企业集团战略发展的核心动力，母子公司文化的培育与架构直接决定了集团存续与发展，总的来说，母子公司企业文化的表现力体现在以下方面。

母子公司文化将成为今后集团企业文化建设的主要内容。未来国际化的竞争以企业集团为主体，它的核心竞争力体现在母子公司文化上，母子公司文化主宰企业集团的命运，进而主导世界经济活动的主流。建立和谐、合理的母子公司文化模式，与新的管理范式结合，是今后企业文化建设的主要内容之一。

母子公司文化成为企业集团的主要管理手段。企业集团的多元、多职、多域决定了行政和制度管理已经不能适应企业的需要，企业由理性的科学管理转向感性的文化管理，母子公司文化是文化管理的框架，成为集团的主要管理手段。

母子公司文化中学为体，西学为用。由于我国集团企业起步较晚，母子公司文化的建设更倾向于学习西方先进的管理经验与文化理念，但在子文化建设上要因地制宜，积极吸收中国传统文化的精髓，只有这样才能建立牢固的文化根基。

由专有文化走向共享文化。企业文化是个性和专有的，但企业的集团化又使这种文化的边界逐渐淡化，形成子公司、子系统甚至企业外的一种“共享”，这是文化领域母子公司文化的独有特性。

我国企业集团母子公司文化建设现状

文化管理表象化。作为物质形态与精神形态的结合点，我国的企业文化建设一直流于表象，企业在文化建设中以书报影视、CIS等宣传手段为主，企业为文化而文化，文化与管理脱节，孤立存在。

母子公司文化相冲突，各自为政。由于我国的大型企业集团多数是由企业间的兼并、联合、重组等组合在一起的，每个子公司都有原来各自不同的文化，子文化与母文化在经营理念、企业宗旨等方面都要重新整合，在这个整合过程中必然存在着母子公司文化的冲突。

子文化目标扭曲，背离母文化。在企业集团文化建设的过程中，受地域、地方政策、经济效益、开发度等因素的影响，企业子文化的发展水平与母文化往往出现不同步，子文化在建设过程中可能超前、落后，甚至偏离母文化，造成集团文化失控。

集团公司企业母子文化建设的思考

集团公司企业母子文化的重塑。由于集团公司各企业中有着不同的背景，经营管理理念工作风格各异。这就要对集团企业各成员的文化进行重塑，形成一个为集团各成员所认同的文化，引导、约束各子公司的行为，凝聚力量，激发积极性，发挥企业文化在企业发展过程中应有的作用。

建立集团公司企业母子文化的核心要素模型。集团的企业文化建设一般分为六个模块：战略规划、理念宣贯、做事原则、制度层建设、管理行为及活动和员工文化体验，构成企业文化的核心要素。集团公司企业文化建设的最终目的是要有助于实现公司的“战略落地”及一系列的结构性整合，企业集团必须按战略目标实现及结构性整合对不同的企业成员实行不同的管理方式。

对集团公司核心企业文化进行完善。集团企业的重组不仅是对被重组企业进行改造，将核心企业的文化传播到被重组企业，同时也是对核心企业文化的一个完善过程。企业集团母子文化重塑应是对集团企业所有成员文化精华的吸收、重整并不断完善的活动。

动态地理解集团公司企业母子文化。在企业集团母子文化的建设与管理过程中不断将自己的经营理念与新企业相结合，对企业文化进行反思与重塑，发展完善适应时代要求的、能引导企业发展的企业集团文化。演绎出一套“核心价值理念”，然后在基本价值理念的基础上导出企业的“系统做事原则”，并使其与企业内部规章制度尤其是与价值评价与分配制度实现对接，形成以实现企业战略目标为导向的、体现企业核心理念的激励与约束机制，使企业文化演化为强有力的“管理行为”或“管理活动”，有效地激励与约束员工调整各自的行为方式与做事习惯，使其自觉地依照实现战略目标的要求行事。

保持企业文化价值观在不同业务领域的一致性。在企业集团母子文化的建设中，首先应对所倡导的价值观之间的一致性进行评价，保证在顾客价值、产品开发、人力资源政策等企业集团的核心价值观之间的高度统一。通过各种途径提高员工对企业集团文化的理解、认可和接受的程度，体现一种优秀的企业集团文化在创造竞争优势中的作用。