浅析企业内部的“戴维现象”

殷 勤

摘 要:企业内部的“戴维现象”一直若隐若现于领导层管理者身上,这对企业的良性发展,已经或必将造成一定的影响与危害。通过阐述“戴维现象”的由来,列举三个真实案例,分析该现象带来的不良后果和形成原因,再从“戴维”和“法拉第”两种身份的思考角度,提出不同的解决思路,以期对企业内部的“戴维现象”做到相对全面的分析,给企业人力资源和组织行为管理工作带来深入的反思。

关键词:戴维;法拉第;戴维现象;领导;管理

中图分类号:F272 文献标识码:A文章编号:1008-4428(2009)12-19-02

一、关于“戴维现象”

英国著名的化学家亨弗利·戴维,发现了订书匠法拉第在化学上的潜能,并将其精心培育成才,使法拉第名声大振。但此后戴维却开始贬低法拉第。1824年,身为英国皇家学会的会长,他是25个人中唯一投票反对法拉第参加皇家学会的。虽然法拉第顺利当选,但这件事使人们感到非常的遗憾与可悲。

伯乐由识别和培养千里马,转而处处限制和妨碍千里马奔驰,带有一定的普遍性,被叫做“戴维现象”。

二、企业内部典型的“戴维现象”

案例A:新人的郁闷

某部门新来了一名刚毕业的高材生,工作踏实、为人热情,颇得部门经理器重。逐渐地,新人屡建奇功,成为该部门的得力干将。三年后,总公司旗下新建一子公司,需要选拔优秀管理人才“另起炉灶”,然而在部门推荐的表格中,同事们却未见新人的名字,深感意外,原本胸有成竹的新人,此刻一阵郁闷涌上心头。

案例B:闪星的消逝

某厂因迫切需要提高生产效率,在全厂掀起一波献计献策的风潮,某普通技术职员脱颖而出,其提出的技改建议经采纳后取得喜人成效,经厂长提议,被破格提升为技术部副主任。而后,此人又被作为技术骨干部送入大学深造,其后更加勇于创新,又创下不少建厂以来的新记录,成为众望所归的技术副厂长。然而,自从其任副厂长以后,原提拔他的老厂长却不再如以往一样支持其改革创新。任期不足一年,此人便离开了该厂。

案例C:虎将的无奈

某汽车销售公司,A省与B省的销售点业绩一直难分伯仲,均居全公司前茅。一次偶然的机会,A省经理得知B省某销售虎将甲某与家眷多年来一直分居两地,于是用心良苦将其一家均安排到A省。此后陈某在A省销售点工作尽心尽力,当年A省的销售业绩第一次远超B省,次年亦如此。然而,由于A省经理不考虑市场状况,持续提高甲某的销售指标,导致其收入逐年减少。其间,A省经理推荐甲某入党,并最终任命其为经理助理,主管常务事宜,偶有献策。而甲某却很难适应波澜不惊的新工作状态,不久,跳槽到另一家汽车公司做销售经理。

三、“戴维现象”的后果

案例A:由于,部门经理的“疏忽”,新人将失去了一次施展其才干的重要机会,总公司将在不知情中失去一个可塑性很强的潜在人才。除此之外,一个刚崭露头角、仅三年工作经验的年轻人其心理承受力还属于脆弱阶段,如此挫折易让其夸大对“社会/人心的黑暗面”的认识。这不仅会影响其短期的工作心态和对经理敢怒不敢言的压抑,而且对其将来——媳妇熬成婆后——为人心态与行为也可能留下一些阴影。

案例B:很显然,该技术闪星的一路仕途源自机遇,根本还是该厂领导班子的不拘一格降人才以及赏识与栽培。可惜的是,当他开始真正具备一个技术厂长的实力与能力的时候,是当初发掘他的老厂长一改常态,英雄再难有用武之地。而且,闪星的消逝,对该厂必然造成巨大的人才损失,对全厂不断创新、献计献策的氛围和信心也必将带来很大的影响。如此结果,已经不知不觉让人感到此厂在这样的厂长领导下,真正的复兴不谈无望,至少也是渺茫了。

案例C:A省的销售经理是个很有“思想”的管理者,善于用人,也善于无声息的埋没人才。遗憾的是,他却忘记了一点,甲某是个热衷于销售专业的人才,也是一个“知己知彼”的人才。因为他了解B省销售点的经营状况,他可以给A省经理带来才干以外的惊喜。同样,也会给新的汽车公司带来惊喜,这种销售核心人才的流失对该公司而言是一个不小的损失,也带来了一定的经营竞争风险。

四、“戴维现象”的祸首

以上三个案例各有特色,较为充分地体现出了“戴维现象”的典型现象,追根到底都是源于领导者自身的一些缺陷。

所谓领导,其本质是一种影响力,即对一个组织为制定目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。而领导者,部门的也好,企业的也罢,被赋予了实施这种影响力的权力,同时就肩负着行使权力随之带来的责任与义务。对企业而言,领导者也是重要的人力资源。

人无完人。就人格特征而言,“戴维们”也许原本就不属于心胸很宽阔的人,易产生嫉妒心理。虽说“同类互比”行为是人类的天性之一,不论是对个人还是对团体,也不论是对自己还是对别人,都会进行同类对比,即通过与其他同类人的比较,来确定自己的现状和社会位置。但是,对领导者而言,过度的同类互比带来的嫉妒心理,是十分有害的:1、影响优秀人才脱颖而出;2、形成对改革者的压力,阻碍改革发展;3、导致奖惩不公、升降失准、人才流失,影响人力资源的管理;4、影响领导班子团结,造成企业凝聚力下降,管理能效降低;5、排除异己、压抑人才,破坏人力资源的合理开发等。

也许,还有一些“戴维们”并非是那种心胸很狭隘的人,而是迫于形势而不得不做出“戴维”的举动。通常更多得出去满足自己的权力欲望,不希望自己的威信遭遇到挑战,不希望自己树立的文化与制度被推翻。这些似乎能够理解,但是,对于一个领导者而言,思考问题的角度与高度应当是与众不同的。一己的欲望,与企业的良性持续发展相比,孰轻孰重,取决于思路的定位。

五、避免“戴维现象”

首先,锻炼宽广的胸怀。要有厚德载物的包容之心,以义求利的责任之心,己达人达的助人之心,三顾茅庐的爱才之心。性格的缺陷是可以后天进行弥补的,要意识到自己的不足,勇于面对缺点,运用心理学的方法与技巧尽力去克服。

其次,高瞻远瞩的眼光与思路。要求自己万事从全局来看,居高要瞩远,个人的得失与企业的利益相比较,以后者为重,站在未来的角度来思考,具备持续发展的思路。

再者,善于学习群体的智慧。应清醒认识到个人的局限性,集思广益、挖掘人才,善于培养。建立献计献策的机制,用民主的决策制度来约束自己。

再者,不断增加文化底蕴。1、通过系统的学习来提升管理理论水平,学无止境;2、通过研究、参观考察学习优秀组织的思想方法和思考方式来积累成功经验与认知;3、通过与各界朋友的日常交往,增加信息量和知识量,做个有心人;4、通过汲取古代的人文思想精华,不断思考,合理运用到现代管理中,提升组织文化管理水平。

最后,要勇于创新。美国著名的管理学家德鲁克曾指出:在经济全球化和信息化的形势下,企业创新则生,守旧则亡。创新是企业的生命。领导者应该树立牢固的创新观念,促进团队创新,也勇于超越自我。凡事破则立,创造型的组织必将是最有生命力的组织。

六、年轻人的思考

作为那些在企业任职的年轻管理骨干,更多的可能是遇到“戴维现象”,而非制造“戴维现象”。因此,不妨从以下几个角度重新思考认识自己的“法拉第”身份:

1、人无完人,领导固然也有性格缺点。当感觉遭遇到不公平待遇的时候,不妨先冷静一下,不要冲动着只顾埋怨。而是,思考下“戴维们”的动机,学会宽容别人,就如同年长者也一直能容忍我们犯错一样。同时劝说自己要坚强,把挫折当成财富,要相信是金子总归会发光。

2、反思自己的行为举止。如果说年轻就是资本的话,那么应该清楚认识到这个资本是有硬伤的。因为年轻,所以阅历浅、看事浅、做事浅。过分的天真,容易不经意让自己太扎眼、太高调。树立自己的个性是好事,但是个性张扬的时候是否也伤到了别人,又是否与周遭的环境格格不入?如果有,那么,“戴维们”所做出的一切,也是可以理解的,而且对打击年轻人的“嚣张气焰”是十分有利的。

3、不要被小挫折蒙蔽眼睛。当刚离开校园、踏上社会,开始工作的1~2年时,好多人都会觉得自己太幼稚、社会太黑暗。当资历增长到5年左右的时候,会觉得自己似乎已经有点资本了,同时开始敢于表达愤世嫉俗。说到底,是因为在单位小有业绩给了自己底气,感觉积蓄了些年的挫折,可以爆发下了。殊不知,真正意义上的暴风雨还没来,自己还是新人。

4、保持一颗善心。如果觉得“戴维们”很可恶,那么就要求自己将来不要加入这个行列了。用乐观和微笑来对待一切,摒弃掉悲观和眼泪,找个合理合法的途径发泄掉郁闷,这样持续下去,才能确保自己不会不经意变成新一代的“戴维”。

参考文献:

[1] 张德编著.人力资源开发与管理[M].北京清华大学出版社,2007.

[2] 张德,陈国权编著.组织行为学[M].北京清华大学出版社,2000.

作者简介:

殷勤,女,江苏泰州人,苏州大学商学院硕士研究生,研究方向:战略管理。