谈谈中小高新技术企业的人力资源管理

汪小祝　曾枝柳

摘要：在知识经济时代，人才的竞争将更加激烈，中小高新技术企业人力资源管理的一项重要任务就是要吸引和留住优秀人才。文章介绍了我国中小高新技术企业人力资源管理的现状与特点，指出了目前我国中小高新技术企业人力资源管理所存在的主要问题，指出有效地组织高素质、高智力的人才，发挥人才的创新潜能，寻求一种科学有效的人力资源管理方法和体系，对于高新技术企业的长期生存和发展至关重要。

关键词：高新技术；中小企业；人力资源管理

中图分类号：F24 文献标识码：A 文章编号：1004-1494（2009）06-0089-04

高新技术企业是以高新技术为资源依托，持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业核心自主知识产权，并以此为基础开展经营活动的组织。高新技术企业是知识密集、技术密集的经济实体。在我国，高新技术企业群体中存在一支主力军，即非上市的高新技术企业，其中中小高新技术企业又占了相当大的比重。这些高新技术企业有着共同的特征：企业规模相对较小，行业分布相对集中，具有高附加值，人员的创新能力对企业的发展所起的作用十分明显，高新技术企业在发展的过程当中都在寻找有效的人力资源管理方法。对于高新技术企业来说，企业迅猛发展的动因在于知识创新、技术创新和管理创新，而这种创新的主体和本源却是掌握知识和创造知识的“人”。因而，如何有效地组织高素质、高智力的人才，发挥人才的创新潜能，寻求一种科学有效的人力资源管理方法和体系，对于高新技术企业的长期生存和发展至关重要。目前，在我国内地112 个国家级和省级高新技术开发区中落户的企业70%以上都是中小高新技术企业。在目前经济形势下，解决好这些企业的可持续发展问题对整体经济和稳定劳动就业有着重要的意义。本文就现阶段中小高新技术企业人力资源管理的思路和方法进行初步探索。

一、我国中小高新技术企业人力资源管理的现状与特点

知识管理专家玛汉坦姆经过大量实证后认为，作为从事高新技术行业的知识工作者而言，其注重的最主要的因素依次排列为：个人成长、工作自主、业务成就和金钱财富。玛汉坦姆指出，高新技术企业的工作者与其他类型的工作者相比较，他们对个体和事业的成长有着持续不断的追求；要求给予自主权按自己认为有效的工作方式进行工作并完成任务，并且从工作成就中获取满足感；能获得相应的报酬与前三项因素相比，退居次要地位。

目前我国的中小高新技术企业大都属于私营企业，由于产权结构以及中小高新技术企业自身的特殊性，中小高新技术企业的人力资源有以下一些特点：

（一） 员工跟企业都注重员工个人的成长。高新技术企业的员工一般来说个人素质都比较高，他们自我学习、自我发展的要求也就相对比较高，公司能否提供定期的学习和培训是构成员工工作满意度的关键因素。同时，由于企业所处的行业快速发展，企业也希望员工的素质能跟上客户要求的步伐。但大多数企业仍沿用传统人力资源管理的理念，仅仅依靠加薪来激励员工使他们努力工作。企业往往忽视了给员工提供恰当的培训，这才是对于中小高新技术企业员工正确的激励。

（二） 员工在工作中具有高度自主性。目前中小高新技术企业的员工一般都出身于20 世纪80 年代后，这个人群对个人工作自主权十分看重，通常会要求上司给予其自主权，按自己认为有效的工作方式进行工作及完成任务，并且从工作成就中获取满足感。

（三） 人员稳定性不高。人员的高离职率可以说是中小企业员工的一个普遍特点，在高新技术行业显得尤为突出，并且最不稳定的都是骨干人员，由于他们不仅具有技术，同时可能还掌握了企业的核心客户等的机密，他们的流出会使企业蒙受直接损失，还会增加企业人力资源的重置成本。

（四） 员工团队工作经验比较少。中小高新技术企业的员工年龄层次决定了他们在技术上通常会追求完美，但是往往在团队合作方面经验不足。在这种情况下，就要求人力资源管理人员能够很好的和他们进行沟通，并且构建好员工与员工之间、员工与上级之间沟通的桥梁。

二、中小高新技术企业人力资源管理存在的主要问题

由于受中小高新技术企业的规模、员工结构等因素的影响，企业的人力资源管理有其自身的特点与问题，一般来说，大部分中小高新技术企业的人力资源管理存在以下几个问题：

（一） 人力资源管理观念落后。高新技术企业人力资源的全部价值最终决定于高新技术企业内部的人力资源管理与整合的结果。由于人力资源特别是高新技术人力资源在生产力增进中的特殊作用，使得“人本主义”成为现代管理必然的理性选择。我国高新技术企业发展不成熟，人力资源管理观念落后，企业往往更注重找资金、找设备，而忽视了科学选择优秀的人才，忽视了人力资源在生产力增进中的特殊作用，忽视了人力资源管理与开发的工作。

（二） 不同企业之间员工报酬存在不合理差距。不同高新技术企业员工报酬存在较大差异。我国中小高新技术企业员工报酬与外资机构相比存在很大差距，而实际上他们所付出的劳动、他们的价值并不一定存在这样大的差距。这种企业间存在的工资报酬方面的差异，是导致人才流向外资企业的重要原因之一。

（三） 人力资源管理缺少中长期规划。这个问题其实存在于所有中小高新技术企业中，由于中小高新技术企业一般缺乏较明确的企业发展战略，因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划。由于高新技术企业对于员工的知识更新要求相当高，所以导致高新技术的人力资源经理往往倾向于“快进快出”的政策。正是由于缺少人力资源长期规划，导致了人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，最终影响了企业正常的生产经营。

（四） 公司缺乏科学的培训体系。在中小高新技术企业中由于成本原因，各个岗位往往是“一个萝卜一个坑”，缺乏“代理人”，每个员工的事务性工作量都较大，员工分身乏术，自身没有参加再培训的时间和精力。而中小高新技术企业缺乏人力资源的战略规划，安排培训随意性较大，因此中小高新技术企业的员工普遍缺乏提高的机会。

（五） 岗位职责混乱，缺乏高效率的工作流程设计。外部跟内部环境经常剧烈变化使企业没有对岗位进行梳理的时间，岗位职责不清，常常不能明确谁该负责什么，这极不利于中小高新技术企业未来的发展。

（六） 人才选聘存在误区。许多高新技术企业在人才选聘中普遍存在“重形式、轻实质”的认识误区。具体表现为，企业在选聘人才时注意力主要集中在人员学历、性别、户口、是否有工作经验等外在表现形式上，而忽略了人员的基本素质和基本能力，也未充分考虑人员结构的合理性。事实上，任何一个企业的人才选聘都应该立足于本企业的实际需求，根据本企业发展方向和所处行业的性质及现有人员的结构来选聘员工。

（七） 人员招聘过程缺乏系统性。由于大多数中小高新技术企业缺乏岗位职责的明确界定，也就无法

明确到底需要招聘什么样的人员；此外，由于缺少中长期人力资源规划，所以人员招聘总是没有充分的准备和规范的程序，缺乏系统性、连续性。

（八） 激励措施缺乏科学性、规范性。中小企业的激励措施随意性较大，常常根据管理者的心情或感觉来做，往往使下属无所适从，激励行为达不到预期目的。中小高新技术企业员工的激励问题更加突出，高新技术的研发往往需要投入巨大的时间和精力，而且研发并不一定会有很明显的成果。这个时候尤其需要很好的激励措施来继续鼓励员工进行工作。而中小高新技术企业普遍缺乏科学、规范的激励措施，导致中小高新技术企业的员工缺乏工作积极性，从而造成企业工作效率低下。

三、改进我国中小高新技术企业人力资源管理的必要性分析

人力资源是我国中小高新技术企业的核心资源，人力资源管理创新是企业形成持久的核心竞争力的有效途径。我国中小高新技术企业并非是大企业的具体而微者，它们之间的根本区别在于两者处于不同阶段。处于起步阶段的中小高新技术企业，内部还没有形成完整、规范和适合自身快速发展的做法和制度，人力资源管理上的不断创新是管理者们所面对的最大挑战。

（一） 理论分析。根据最早提出“创新”的经济学家熊彼特（J·A·Sehumpeter） 所著《经济发展理论》（1911 年） 一书中使用的“Innovation”概念，认为创新是生产要素的重组。罗默认为在现代企业中，创新是通过人力资源和实物资源的不同组合来实现利润最大化，创新是提高资源配置效率的各种新活动。人力资源是最重要和最易变化的资源，它是与创新相伴而生的。在高新技术企业中，员工的智力资本以隐含知识的形式存在，只有通过社会相互作用才可分享，并且由于员工智力资本积累过程的长期性和传递难度，竞争对手难以模仿，是企业最持久的核心竞争力。尤其当外部环境剧烈变化和振荡时，富于创新的人力资源管理是企业的最重要的战略工具。

（二） 现状分析。从舒斯特教授1997 年设计的“人力资源指数” 问卷调查表中，反映出中国企业的人力资源指数总体均值低。有关调查表明，中国企业对加强人力资源管理的反应更迟缓，随意性大而且方法陈旧，弊端集中体现在员工的高流动率和裂变。我国人才市场数据显示，高新技术人才是我国极稀缺且有高价值的人群，其流动由企业通过各种渠道以“挖”的方式来获得。一次针对北京、济南、青岛三个城市中小高新技术企业的问卷调查表明，在开业3 年以上的公司中，在同一企业工作3年以上的员工占51.55％，1-3 年的占31. 8％，1 年以下的占16. 65％。英特尔、微软等世界著名公司与我国高新技术企业拼抢人才。我国高新技术企业核心技术人员的流失，直接给中小高新技术企业造成了重创。如1998年北京瀛海威公司张树新和大批公司高层人员集体辞职，导致了瀛海威整个经营战略和发展前景的改变。

四、中小高新技术企业人力资源管理的对策

中小高新技术型企业要真正搞好知识创新、技术创新与产品创新，关键在于造就和培养一批掌握高科技知识的创造性人才。为此笔者提出以下对策：

（一） 中小高新技术型企业的管理过程中应注意采用“以人为本”的现代人力资源管理理念。如何管理好人才，首先要能够正确分析出人才的需求。根据马斯洛的层次需要理论以及一般心理学原理，随着个人心理的发展，追求自尊和自我实现的高层次需要逐渐产生。高新技术企业员工整体受教育程度较高，也就是说知识分子所占比重较大。一般而言，个人受教育程度越高，心理的发展程度越高，因此追求自尊和自我实现的动机越强烈。一个组织中的大多数人均有此倾向的话，也必然影响组织中的少数人，从而形成一个较为一致的价值取向。因此，与此相对应的是，高新技术企业员工倾向于进行自主性的工作，满足自尊和自我实现等高层次的需要。应该在企业的管理过程中注意采用“以人为本”的现代人力资源管理理念。

（二） 营造良好的学习氛围，加强企业员工培训。高新技术是一种快速发展的行业，知识上的落伍，将直接导致企业在市场上缺乏竞争力。另一方面，中小企业的员工大部分都是年轻人，他们对于知识的渴求度是非常大的，定期学习和培训是他们最为看重的。为了公司以后的持续发展，为了吸引和挽留优秀的员工，必须要营造良好的学习氛围，加强对员工的培训。营造企业良好的学习氛围，能够加强上下层之间的经常性沟通，使员工释放挫折感和不满情绪；加强员工之间的自由交流，实现知识共享和信息交流互补，获取隐性知识和显性知识。

（三） 运用恰当的激励手段进行有效激励。要采用恰当的激励方式来激励员工，这样不仅可以起到应有的效果，而且还能够更加合理地利用资源，使得企业能够实现更加长久地发展。中小高新技术企业的人员结构决定了企业对人力资源的激励不能简单采取物质刺激的手段，而应该是一个多维的、系统化的激励体系，如优越的福利制度、良好的晋升机制、完备的培训体系和富有挑战性的工作内容等，促进人才实现自我价值、自我抱负。

（四） 加强企业文化建设。年轻化、知识型的员工对关怀和爱是十分需要的，特别是从事研发工作的技术人员，由于长期埋头苦干，往往对自己的健康状况、娱乐、家庭没有投放很多精力。因此，作为中小高新技术企业的管理者，应该定期安排员工体检、组织户外度假和游乐，对于员工的家庭生活状况给予重视和关怀。企业要建立宽容的创新文化。鼓励技术创新，放手让员工去做，培养“专家意识”，对员工的失败要给予真诚的关怀。

（五） 建立科学的人才后备系统。用成本最优原则确立一整套员工流动制度和流动比例，把人才后备力量的发掘和储备作为一项持续的工作，在流动比率和成本的关联分析基础上确定最优流动率，建立一整套员工流动制度。定期输入一定比例的新员工进行储备培养，以应付员工突然流失给公司带来的意外重创。建立人才后备系统，对于人员流动性比较大的中小高新技术企业来说是非常必要的一个措施。

（六） 大力促进科技成果转化。首先要推进科研机构企业化，即引导一些科研院所逐步归入企业，把脱离于企业之外的科研力量组织到企业技术创新中去。改变我国以往研究机构政府主导型的现象，使科研开发从一开始就能够从商业化生产的角度出发，按市场的需要进行选题、立项和技术设计，按市场机制的规则来运作。其次是直接在高新技术产业中设置科研部门。企业根据市场需求信息，提出具有针对性的研究开发课题，据此投入人力、物力进行研究开发活动，产生的科技成果直接用于生产活动，增强企业的竞争力，进而从市场上获得更大收益，获得更多的研究开发费用，形成企业的良性发展。

五、结束语

在知识经济时代，人才的竞争将更加激烈，人力资源管理的一项重要任务就是要吸引和留住优秀人才。然而，较强的流动意愿又与此相悖，知识型员工更注重个体的成长而非组织目标的需要。知识型员工的特性决定了他们对知识、个体和事业的不懈追求。基于此，应该注重对员工的人力资本投资，健全人才培训机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，增长具备终身就业的能力。企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使员工获得一部分自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为员工提供适合其要求的上升道路。也只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业忠诚地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。彼得·德鲁克指出，知识工作者的生产力将成为对人员管理的中心议题和21 世纪对管理的最大挑战。企业的“20／80”法则告诉我们，企业的80％的价值是由20％的员工创造的。但在缺乏有效人力资源管理制度的组织环境中，员工的潜力只发挥出2O％-3O％ ，而在合理、有效的人力资源管理制度下，同样的员工可发挥出其潜力的80％-90％。因此，中小高新技术企业只有不断创新人力资源管理模式，改进人力资源管理方法，做到“以人为本”，才能激发知识型员工的积极性和创造性，提高知识型员工的工作效率，同时能够留住、吸引核心人才，增强企业自身的凝聚力和竞争力。