浅谈企业预算目标的制定

吴春苗

摘要:现代化与科学化的预算管理体系是建立与完善现代企业制度的根本保证,严谨高效的预算管理制度也是保证企业资产安全完整的必要基础。调查表明,目前我国很多企业由于缺乏科学严谨的预算目标计划而使得企业内部管理混乱,企业发展缺乏竞争力。

关键词:预算目标;预算管理;预算制度

一、企业的预算管理

当前我国经济正处于一个重要的战略机遇期,国内绝大多数企业正经历着企业生命周期的初生和快速成长阶段。很多企业开始甚至已经制定出了雄心勃勃的战略规划,但战略执行始终是一个难题。分析其原因,发现很多企业仍然在不同程度上缺乏有序和规范的内部管理,也缺乏战略贯彻实施的有效手段。现代成功企业管理的经验表明,做好企业的预算管理有助于落实企业公司战略,进而提高企业管理控制水平以及增强企业竞争力,预算管理作为现代企业有效的管理制度之一,本身具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用特征。

实践证明,建立与完善现代企业制度,就必须建立现代化与科学化的预算管理体系,只有通过科学的预算管理体系才能够有效地规范企业出资者、经营者与各部门及职工之间的关系。另外,严谨高效的预算管理制度也是保证企业资产安全完整的必要基础,只有将资产管理纳入企业预算管理之内,企业的全面预算管理才可以称之为完整的预算管理体系。完善的预算管理体系需要企业制定良好的预算目标作为保证。

二、预算目标在企业预算管理中的地位作用

1.支持企业战略实施作用

企业的长远发展战略分为投资战略、筹资战略等,这些宏伟目标的实现离不开具体预算目标的编制和指导。所谓凡事预则立,不预则废,企业预算目标的准确制定可以支持企业长远发展战略的实施,通过详细预算目标的下达,量化地表达了企业的经营战略目标,为企业更好地控制资金安排、生产销售计划、各级责任主体预算编制等做准备。企业年度预算目标按一定预算周期分解到财务、生产、采购等各部门,从而有效地保证各个部门的预算目标执行流程,各种预算编制任务的执行将作为标准来衡量各部门所编制的预算,进而保证企业战略在各个部门得到有效贯彻与实施。 此外,企业确定预算管理目标,一方面可以建立企业内、外部价值链的分析,另一方面借助于对企业的历史数据的分析。通过对历史数据的深层次挖掘和分析,找到真正有助于企业价值创造的活动、作业或项目,使得依据预算分析结果所确定的预算目标能更加有效地支撑企业价值最大化的目标的实现。

2.明确企业各个部门的经济责任,平衡协调不同部门的作用

企业预算目标的制定需要把企业经营目标从最高管理层向最低操作层逐层分解,每一个管理层或操作层的预算目标都需要有一个部门单位来承载。通过有效的预算目标编制体系,企业可以把经营目标分解到企业内部上下各个部门,使其经济责任更加具体和明确。此外,在预算目标制定的过程中,通过对所制定预算目标进行分析,可以同时评价不同职能部门上一年度预算目标执行状况以及所确定预算目标的合理性。在预算目标的审核以及平衡过程中,通过平衡调整相关职能部门预算执行行为,可以促使企业不同职能部门之间的联系更加协调,进而有效提高企业的综合管理效益。

3.预算目标执行过程的监督作用

预算还可以使企业管理者将现实的结果与预期目标执行的结果在事后特定时期内进行对比,如果两者之间存在较大差异的话,这种差异就可以为企业实际预算执行管理提供一种信号,进而监督和控制预算目标执行的效益。这种监督效果有助于企业形成关键绩效指标和部门非财务类的绩效指标。从而也可以有效激励企业员工的工作积极性,进而有利于企业预算目标的实现。例如对于预算目标执行偏差较大的部门,应加强对管理效益与员工绩效评价等指标的考核。总之,企业应当将预算目标执行当成一种内在监控手段,及时了解企业预算目标执行过程中存在的问题,并根据实际问题改善管理效益。

三、企业预算目标的制定步骤

1.预算目标确定的第一步是企业应具备明确的战略规划,即企业发展战略与年度战略行动计划。预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划,据此决定企业应该采取的行动和措施,从而明确达到这些目标需要的资源。战略是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。企业通常采取的战略有成本领先战略、差异化经营战略和聚焦战略。不同的战略决定了企业的市场开发计划、成本控制方法等,而这一切都将在企业的预算目标中得到体现。如确定成本领先战略的企业必然关注如何控制成本开支,谋求比竞争对手较低的总成本向整个市场提供产品或服务以吸引广大顾客。目前国内许多企业以目标利润为导向进行预算编制,这是企业预算管理与目标管理的有机结合,是通过固定目标利润来描述企业的预算平衡点,直观地反映企业以目标利润为基点、实现目标利润以及扩大销售与降低成本费用获取超目标利润的过程。以目标利润为导向的预算编制对企业实现目标利润的途径具有较强的指导作用。

2.预算目标确定的第二步是分析制定企业的具体战略,不仅要分析企业的收益还应分析考核各个职能部门资产管理质量和运营效率。具体表现为各职能部门如研究开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门为实现总体战略所制定的工作目标和行动策略。企业和部门根据战略规划编制各自的年度运作计划,运作计划中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容,这有助于生成企业关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标。很多企业给各职能部门下达预算目标时,主要是根据上年的预算执行情况而定,未考虑到行业变化、经济周期变化与季节性变化给企业带来的影响,也未考虑到成本的可控性,设立的指标往往脱离现实比较多,难以实际完成,其结果必然影响了员工的士气,不利于企业总体目标的实现。另外,企业针对不同职能部门制定的预算目标的考核指标应重点突出,根据不同战略业务单元的特点分别制定,如对销售收入高、存货价格变化大的销售职能部门要加强对应收账款运营指标的考核。公司下达预算目标时,各职能部门一般会出现“讨价还价”的现象,企业应将此视作一个沟通的过程,及时了解各部门情况的变化,并根据实际情况及时调整预算。

3.预算目标确定的第三步是企业各业务部门应根据年度动作计划编制收入预算和成本费用预算的具体预算目标。当企业确定总体和具体战略后,需要再确定预算目标体系对企业战略目标进行更精确的、量化的描述。在预算目标指标体系中,基本指标作为指标体系中的核心指标,是企业经营目标和发展战略的具体体现。后勤管理部门编制的费用预算,同时生成各部门财务相关绩效指标,财务部门在汇总各部门动作计划和预算后形成企业资金预算、总体经营预算和利润预算,并最终形成确定企业的全面预算。一般而言,企业的全面预算包括业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等多方面,预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多层次。尽管各种预算最终可以表现为财务预算,但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理,这些内容并非财务部门所能决定的。所以,在实务中要避免将企业预算指标独立于会计核算系统之外的倾向。如企业安排部门费用预算时,不应仅考虑付现费用的预算,而应从财务会计角度将付现费用和非付现费用一并考虑;在安排收入预算时,不应仅考虑新增供货合同的情况,而应从会计对收入确认的原则和方法角度充分考虑原有合同在预算期间的执行以及新增合同在预算期间的实现情况等等。总而言之,在第三步具体预算分解考核中,要考虑的问题比较繁琐和复杂,各部门要全力配合,争取制定一个比较准确的企业预算目标。

4.预算目标的确定的第四步是确定企业的具体预算方案,并通过高效的管理评估机制采取措施对预算目标进行完善补充。实际预算目标编制时,企业各职能部门或责任中心会由于惯性或部门利益,所编制的预算常常与总体预算目标不完全一致;另外,由于企业总体资源是有限的,不可能同时满足所有需求,需要对各责任部门的需求根据轻重缓急程度予以平衡和调整。因此在完成制定预算目标分析后,企业应及时进行预算目标的考核与评估。以往很多企业未将相关预算工作完全纳入考核体系,没有真正追溯预算的合理性及必要性,对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施,预算“编一套,做一套”的情况自然会

出现。针对这种情况,预算管理委员会应根据实际情况,对各职能部门或责任中心的预算目标进行调整,以满足企业总体战略目标的实现。企业应争取能够设计一整套预算目标管理考核的方案,针对全面预算管理的各个关键环节,尤其是预算目标管理设定相应考核指标。如对预算编制错误、预算调整次数等进行系统评价,并将这些具体评价结果作为公司绩效考核体系的重要组成部分纳入企业年度绩效考核,通过这种方式的反馈,企业就可以较大程度上降低实际预算目标制定与实际执行情况可能存在的偏差,进而从根本上提高企业预算目标编制的准确性和科学性。

总之,预算目标确定及其编制既是企业全面预算管理工作的起点,又是企业预算管理制度的重点。好的预算目标制度既有利于企业全面预算管理工作的顺利推进,又有利于企业日常管理工作的有序和协调,有利于企业战略意图的最终落实;反之,不好的预算目标会使企业预算管理效率与效益大打折扣,甚至导致企业日常管理工作处于无序的境地。

参考文献:

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(作者单位:江苏永鼎股份有限公司)