试述金融危机时期工程业务风险控制

宋金娣

摘要:自2008年9月国际金融危机爆发后,尽管国家从宏观政策上实施了强有力的刺激和拉动,但作为经营实体的企业还是受到了诸多影响。现代化建筑施工企业由于工程项目的建设周期长,投资主体和参与主体多元化的独特性,受到的冲击将会持续较长时间。因此,危机时期的工程业务的风险控制日益重要。

关键词:危机时期;工程业务;风险控制

一、金融危机对工程企业的影响

金融危机对工程企业的影响,结合笔者所在公司的业务情况,主要可以归纳为以下三个方面:

(1)市场缩水严重,新签合同额明显下降。我国建设市场以国有投资为主体,并长期实行设计和施工分体管理、分段招标和分开承包体制。危机促使投资主体尤其是国有投资主体纷纷压缩投资规模,在“现金为王”的当下,各方面的投资基本处于观望阶段,市场总量大幅度缩水,原已签约的项目陆续出现停建、缓建、缩建现象。原有望签单在即的项目重新打回考察阶段。从而不仅新合同签约难度加大,已签合同也出现了一定幅度的减少。

(2)受上下游的双重夹击,项目实施遭遇困境。在建工程结算进度明显放慢,业主利用各种理由,推迟项目结算、竣工验收的进度,使得我们的已完工程收入不能及时确认进入公司的整体收益,从而影响经营成果的及时反映。分包商、供货商等由于考虑到类似的困难产生连锁反映,纷纷抬高报价,并严格限定项目的结算时间,要求按时结算,这种情况下,项目成本基本会按时进入经营损益。由此带来的直接后果是:收入减少,成本增大,无法实现按收入成本的配比原则来结算工程项目。

(3)资金紧缺,资金成本增加,财务风险加大。一是新签合同中业主提出设立项目专用共管帐户的资金结算方式的明显增多。这使得项目资金只能专款专用,公司丧失了资金集中管理可调剂使用的资金头寸,削弱了全盘筹划、统筹运用的功效。二是业主推迟结算进度的同时,改变资金结算方式。由原来的汇款或支票方式改为银行汇票结算方式。银行汇票到期日一般在三个月或更长,使得公司必须安排自有资金垫资做项目。三是供货商和分包商,尤其是优质的供货商和分包商,本着谨慎稳健原则,要求款到发货或提供大比例预付帐款的交易原则。

二、危机时期风险控制的关键节点及相应举措

(一)加强市场开发阶段的充分调研和准备

加强市场调研,科学合理地筛选投标项目,将风险关口前移。在项目开发阶段,在接受业主考评的同时,我们也必须全面收集业主和意向合作方的各项信息,运用“5C”系统,对客户的信用品质、偿付能力、资本、抵押品、经济状况等五个方面进行综合分析和评价。通过我们的分析提出专业意见和建议。经营决策之前先行进行财务决策(诸如业主的盈利能力、偿债能力、营运能力等等)。尤其是营运资金,通常营运资金越多,企业违约风险越小,举债融资能力就越强,财务决策能够为经营决策提供有利的支持。

(二)作好项目概预算,推行全面预算,强化资金预算管理

建立和推行工程概预算制度,以项目为基本单元进行设计、运行和管理。进行全面的项目财务预算,把项目财务预算纳入公司全面预算体系。把对机械设备、构建加工厂和相关配合企业的投资控制资金纳入概预算。在危机时期,为本着谨慎和稳妥的经营思路,宜遵循以下原则:

(1)根据资金需要,合理确定筹资规模;(2)研究资金投向,试求资金使用效益;(3)选择资金渠道,力求降低资金成本;(4)适度负债经营,防范筹资风险。

(三)实施项目全过程跟踪管理和风险管控

项目实施阶段是工程业务的实质性阶段,对于财务管理工作需重点关注以下四个方面的问题:

1、高度重视营运资金管理

企业营运资金的实物形态是经常变化的,一般在现金→材料→在产品→产成品→应收账款→现金之间顺序转化。在进行营运资金管理时,必经在各项流动资产上合理配置资金数额,以促进资金周转顺利进行。尤其为更有效地促进应收账款投资的良性循环,企业还必须进一步强化应收账款日常管理工作。健全应收账款管理的责任制度与控制措施。

2、严格成本费用控制

建立成本费用控制理念,建立整个价值链的成本费用控制体系,精细化管理,提高管理(生产)效率。对于中标的项目必须强化全员全方位的成本控制。根据目前国际通用的制造成本法,工程成本包括工程成本和期间费用。成本费用控制分工程成本预测——工程成本计划——工程成本控制三个步骤来完成。

(1)工程成本预测。对成本费用的控制必须首先对工程成本进行预测,这是企业加强全面成本管理的首要环节,同时也为降低成本指标指明方向和目标。对工程成本进行预测首先得将工程成本按其与工作量的关系划分为变动成本和固定成本两部分,再据之以计算盈亏平衡点,测算实现目标利润所应达到的工程量。寻求降低工程成本的途径,进行量本利分析。

(2)工程成本计划。工程成本计划是以全部施工工程或单位工程为对象,在预算成本的基础上,计算确定计划成本及计划降低成本节约额,用来综合反映计划期内建筑安装工程预算成本、计划成本(目标成本)、计划降低额和计划降低率。 同时,期间费用作为工程成本的重要组成部分也要进行费用计划。其中管理费用计划数的计算,要根据建筑施工企业行政管理部门即企业总部人员编制、费用定额,开支标准、历史费用支出水平等资料,按照管理费用项目来确定。在计算时,应充分考虑计划期内精简组织机构、减少费用开支等各项措施。财务费用计划也要视融资方式的特点而做出相应的计划。

(3)工程成本控制。工程成本控制是建筑施工企业成本管理体系中的决定性环节,是实现预测阶段和计划阶段规定的成本目标的关键。因此,对成本控制的要求是:在成本形成过程中及时发现偏差,采取纠正措施,使各项生产耗费被控制在规定的范围之内。

3、缩短经济运行分析的周期

缩短经济运行分析的周期做到月度指标分析,季度全面分析。及时全面地分析各个项目的运行情况,发现问题,分析问题,解决问题。

4、建立财务预警机制

风险客观存在,广泛影响着企业的财务和经营活动。正视风险并将风险程度予以量化,进行较为准确的衡量,建立财务预警机制便成为企业财务管理中的一项重要工作。

(四)建立完善项目竣工结算制度,规范流程,实行有效激励机制

建筑施工企业取得的主营业务收入就是工程价款的结算收入,在取得竣工结算书后,最重要的一项工作是盯紧工程尾款。在完善“应收帐款”管理制度的前提下,积极督促相关业务部门进行收帐工作,降低拖欠工程款,减少长期挂帐的应收帐款。实行有力度的考评激励政策,把“应收帐款”的绝对数和相对数指标的考核纳入经济责任制,实施物质奖励。对于竣工决算资料的收集和归档工作也要规范且有效实行。

(五)以会计核算资料为基础,进行全面的财务分析

采用定性分析和定量分析相结合,从不同方面进行比例分析、差异分析和趋势分析,来了解企业的营运能力、偿债能力、盈利能力及发展能力。

三、中电工程公司目前的做法

(一)顺应市场需求,建立健全以项目管理为核心的组织体系

中电工程公司正在积极探索优化和整合资源,推进电子工程总承包业务,充分利用公司现有的各项资源,主要为人员和技术上的优质资源,对项目组织进行一体化建造。特别对于在设计与施工分别招标的项目,作为同时具备设计和施工能力的工程公司,我们目标在于协调设计和工程施工部门进行充分合作,共同参与施工图设计。这样能最大限度地实现设计、施工的融合,挖掘改善工程质量、造价、工期方面的潜力,提高中标率,扩大市场份额。由原来的以经营部门为核算管理单位改为以项目为基本单元,以项目管理为基础来设计和运行,整合公司现有的专业设计、施工、国际化采购渠道等资源,构成体系化的组织架构,提高专业化分工。相应设立工程总承包部门按项目流程分成市场部、设计中心、工程部和国际采购部,形成系统化一体分工的工程运行模式。

(二)加强内部协同管理,建立以项目跟踪备案制度为起点的项目实施全过程风险管理制度

逐步完善覆盖财务、质量、安全、法律、投资和业务经营的全面风险管理制度。风险管理部门加强风险控制体系建设,完善工程项目风险评估工作,落实项目黄色预警制度,加强事前控制。公司本部酝酿把风险管理职责分解到各管理、业务岗位,树立全民风险管理意识,加强事中控制。制订颁行了《中国电子系统工程总公司风险管理制度》,通过了质量、环境、职业健康安全综合管理体系认证,强化和规范日常运营各环节的风险管理。

(三)以资金管控为中心,量入为出,以收定支,最大限度挖掘潜力,作好企业发展的资源保障工作

1、挖掘内部潜力

改变原有资金分散、使用效率低下的局面。以满足需要为前提,清理公司账号。严格控制新开户的数量、类型和地域。积极参与合同的筹划、审定过程,严控异地账号、共管账号的使用,从源头上规避资金过度分散的风险。对异地账号的管理实施登录网络的形式,通过网银由总公司总部财务部管理账户资金,随用随拨,随收随调,把众多单个账户的分散资金集中使用。

项目执行过程中以资金管理为中心,在资金所有权、收益权、使用权不变的前提下,本着量入为出,以收定支的原则,把资金余额作为项目运行的准绳。

对于不得不接收的汇票业务,在业主出具汇票以前,与业务部门一起与供货商、合作方作充分沟通,往下推行汇票结算方式,然后再向业主申请按我公司的对外付款需求对应分批出具汇票,以便我们分户背书转让,缓减公司的资金压力。

2、积极寻求外部支持和合作

积极寻求最佳合作银行和集团财务公司的支持和合作,逐步形成相对固定的合作模式。在现有的基础上,争取更好的理财服务和理财效益,培育信贷合作银行,扩大公司的融资渠道,提高公司的融资能力和抗风险能力。

(四)推行内部管理报告制度

经过几个月的探索实践,内部管理报告已基本完善,在增加财务部门与业务部门的沟通协作的基础上,为生产经营管理提供支撑和保障。

(五)推行全面预算,改进考核和激励制度

完善考核和激励制度,促进全面预算的顺利推行。考核科学,激励到位可以使全面预算工作更具有权威性和严肃性。能够使企业的经营工作更加规范和卓有成效。经过调查、沟通和实践,最终我们在控制预算方面大胆改变原有控制绝对指标为加入控制成本费用利润率指标两项指标,这样业务部门在利润增加的同时成本费用的空间也相应增大,最终达到激励和管控并重的预算管理目标。

四、需要继续加强、完善和重点突破的工作

(一)充分发挥财务管理工作对企业经营管理工作的保障和支撑作用

财务管理作为企业管理的重要内容,财务部门应提高公司财务管控能力和组织协调能力,密切与公司整体经营业务的融合。加强合同评审工作,加深财务部门在合同签订过程中的参与度,将企业经营风险关口前移。要重点针对合同的税种界定和结算方式进行审核。将涉税风险和资金风险规避在源头,变被动的事后控制为主动的事前防范。加强工程项目的实施过程和结算管理。完善财务风险预警机制,并在制度化的基础上,保证其有效实施。设立关键性财务指标警戒线,及时向决策层提供预警信息和危机应对的财务预案。

(二)坚持结构调整和创新,积极打造工程业务总承包平台

要逐步建立项目控制、集中采购、施工管理、试运行和维护等适应工程尤其是工程总承包特点的生产运营部门和体系。加强内部协同管理,建立以项目跟踪备案制度为起点,按市场营销、技术支持、生产运营、售后服务、绩效管理和激励系统共六个方面齐抓共管,对工程项目实施全过程跟踪管理和风险管控,使项目做一个成一个,成一个树一个标杆,以期不断提高“中电工程”在行业内的口碑,逐渐形成具有鲜明特色的品牌,进而形成强有力的品牌效益!

参考文献:

1.《企业风险评估与控制》 叶陈刚、郑君彦 机械工业出版社 (2009-01出版)

2.《构建风险导向的内部控制》 德勤华永会计师事务所有限公司企业风险管理服务组,中国大陆 中信出版社 (2009-07出版)

3.《内部控制与企业风险管理:实务操作指南》(第2版) 胡为民 电子工业出版社 (2009-05出版)

4.《企业财务风险评价与控制研究》 朱荣 东北财经大学出版社(2008-04出版)

5.《金融危机真相》(美)戴维.德罗萨中信出版社

(作者单位:中国电子系统工程总公司财务部)