中小企业如何应对经济危机

李书良,刘 晶

摘要:2008年以来席卷全球的经济危机已经严重威胁到我国的实体经济。文章从多个方面阐述了针对我国中小企业应如何面对此次危机的方法,如何在危机中抓住机遇把企业做强做大。

关键词:中小企业;经济危机;采取措施

中图分类号:F275文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)36-0026-02

自2008年以来席卷全球的经济危机已经严重威胁到我国的实体经济。对于我国绝大多数行业的中小企业而言,金融危机带来的主要问题是由市场需求量减少引发的矛盾。居民的消费需求大大降低。一方面,金融危机带来的股市暴跌,使投资者资产缩水,减弱了部分居民的实际购买力,股市调整的财富“负效应”将前所未有地显现。另一方面,金融危机存在的诸多不确定因素和潜在风险,使人们对风险的恐惧程度普遍上涨,对未来的就业状况和收入预期不乐观,当收入预期不佳时,居民会压缩一些非必需性的消费。受整体宏观经济环境的影响,企业投资普遍缺乏信心,会出现“慎贷”的现象,从而使投资需求下降。目前全球金融体系处于动荡之中,银行不良资产大幅上升,为避免风险,他们会提高信贷标准,使企业贷款和个人消费信贷难度加大,这些都会使社会总需求减少,使宏观经济环境恶化,从而对各个行业产生影响。活下来,成为每个企业最基本的追求。面对经济危机,企业该如何应对呢?

一、保证充裕的现金流

1.由金融危机引发的全球性经济危机势必影响现金流动。目前,企业已经普遍感受到现金流对运营的压力。现金流是企业的血液,企业倒闭的根本原因就是现金流断裂。中小企业要抓好产供销各个环节的紧密衔接,密切监视产品和原材料的价格走势,严格控制企业回款情况;还要积极进行库存盘查,适度提高资产流动性,以提高抗击风险能力。要保证现金流业务的正常运营。

2.要通过多种方式降低成本,减少现金支出。要向自然界的动物学习,冬天来临时尽可能降低自身消耗,以度寒冬。中国企业很多还都是粗犷式经营,管理成本很高,浪费很大,在遇到市场不景气时应该及时进行管理的科学化、精细化。要加强成本控制与管理,严格监控资金链的健康运转,减少负债,增加资金的流动性,减少呆坏账。经营上要缩短经营周期,放下架子与贪念,不过分苛求经营的高利润率,把工夫放在如何提高周转率上。

二、调整产品结构,压缩盈利能力较低的业务

经济危机时企业的首要任务是生存。因此企业需要调整业务结构,对未来发展还不明朗,同时还需对不断投入的业务予以压缩或者砍掉,以将资源集中在现金流业务上。企业应将眼光放长远一些,不能死盯着一点不放。有的行业本身具有缺陷,即使能够渡过危机,也不会有大的发展,要根据市场情况应时而动,趁早撤离。在经济危机时期应仔细审计业务架构,通过进行业务重组,以提高其优质资产的比例,以提高企业的抗风险能力。

三、强化核心竞争力

中小企业一般都生存在次主流和非主流市场,在大企业的缝隙中生存。随着经济形势恶化,市场萎缩,机会减少,如果再受到大企业的挤压,生存希望就会更加渺茫。所以,在经济危机中最先倒下的往往是大批的中小企业。这和行业发展进入成熟期时的行业洗牌是一个道理。要想不倒下,中小企业必须有其特有的竞争优势。

核心竞争力就是企业逐步形成的明显区别于竞争对手的能力,对于中小企业来讲,在选择和培养核心竞争力过程应注意几个原则:提高产品和服务的科技含量、培养的范围不要太广、辨别其是否具有持久性、认准市场的需求特征、注意利用企业的已有优势。在培养核心竞争力的过程中应避免多元化经营、关系竞争、盲目异地发展等倾向。我们不需要在所有的环节上都要超过竞争对手,我们只需要在一到两个环节超过竞争对手,就可以获得整体的竞争优势。

四、确定发展目标,建立战略联盟

任何企业都需要发展战略,把一个不成型的模糊的发展战略,通过论证,最终确立一个较为清晰、可行的发展目标。中小企业的战略应该随着对行业的进一步认识和企业发展,不断地适时调整。

一个巴掌拍不响,十双筷子抱成团!对中小企业而言,因为自身缺乏规模、能力及资源,所以构建企业战略联盟对获得规模经济至关重要。这个联盟可以是采购联盟、销售联盟,也可以是产品线互补或者能力互补的业务和资源联盟。如果大家能成为一个默契的整体,资源共享,风险均摊、相互配合,这样更容易形成合力,以共同应对经济危机。

五、确立分工体系,学会用人

中小企业在发展的过程中,“一夫挡关”现象比较严重,这适合于创业初期的管理方式,但从长远看,往往会阻碍企业的发展。随着企业的发展,企业决策和管理工作将渐增多,难度将逐渐加大,创业者个人的经验、知识和精力已经不足以负责全方位的工作,因此创业者应该逐渐建立分工体系,下放权力给予员工或者聘请职业管理人加盟。企业创业者则应该逐步摆脱具体操作性的事务,成为一个战略决策者和督者,逐渐完成由一个“专家”到“企业家”的蜕变。

说到用人,又是一个中国企业常犯的通病:经营战略的短视导致企业只顾眼前利益,经营情况良好时不去管理可能已经臃肿庞杂的内部组织,导致人浮于事,造成很多人力成本的浪费。当企业经营情况不利时,才想到削减成本,而第一个想到的就是大量裁剪员工或降薪。这样虽然暂时地减少了成本开支,但是可能因为企业短期大量“失血”而引发更大的危机。当危机度过后,岗位缺失,自然又大量招募员工,这一裁一招便产生了很多的人力成本浪费,因为,一名新员工要熟悉并胜任工作岗位,必须有一段时间,而这段时间所能产出的价值是很低的。

六、适时调整营销发展策略

中、小企业在进行营销活动时,常陷入非黑即白的二分法迷思之中:遇到市场环境不利,要么加大营销费用的投入,想以强势营销的方式冲出市场困局。还有一些企业则是遇到这样的情况就大幅减少,甚至彻底停止营销活动,以求降低成本,减少损失。对与错之间就看怎么把握,只是一个尺度的问题,把握正确,危机就会转化为机会。

在营销投入上,我们很多中小企业也存在资源浪费的情况。现在市场不景气,营销投入就要精打细算了,要避实就虚,不进行大规模、高投入,风险性大的营销投入。减少大众化广告传播和品牌传播费用。可以专攻一个点,或进行低成本营销,比如口碑营销、网络营销等。营销操作的原则是投入要小,方法要巧。

七、如何抓住危急中的机遇

危机的“危”字代表了危险,而危机的“机”字则代表了机遇,寒冬中有料峭的风雪,也有温暖的港湾,如何趋利避害,关键是要冷静的思维与明智、果敢的行动。未来一年或更长的一段时间,金融危机对虚拟与实体经济的影响将越来越大,企业的压力也会随着经济萧条而更加沉重,但是从另一个角度来看,危机的另一面就是机遇,因为,无论是在自然世界还是人类社会或市场经济中,都是弱肉强食,适者生存。市场环境的恶化就像一双无形的大手在进行市场洗牌,淘汰掉了一些弱小的企业,也为生存下来的强者留出了更加广阔的市场空间,待经济复苏时,市场需求大增,这些生存下来的企业将是最大的受益者。

生存下去的技巧是既要不做,又要去做。所谓不做,就是不做那些消耗资源,加重企业负担,高风险的事。而去做,则是去做那些发现机会,可以突破困局的事。相信拥有这样智慧的企业,他们的冬天不会太难过。

这次金融危机既像一个老师又像一个考官,它教会我们很多生存的本领,也教会了我们如何反思。同时,它的考核也很严厉,没有学会应对危机的企业将被无情地淘汰出局。

参考文献

[1]罗珉.现代管理学[M].西南财经大学出版社,2004.

[2]危机管理——现代企业实务管理手册[M].中国纺织出版社,2002.

[3]卢涛.危机管理[M].人民出版社,2008.

[4]盘和林.哈佛危机管理决策分析与经典案例[M].人民出版社,2006.

作者简介:李书良(1954- ),男,北京有色金属研究总院政工师;刘晶(1971- ),女,北京有色金属研究总院高级经济师,研究方向:中小企业管理。