管理者的识别和衡量

吴珊瑚

[摘要]组织分工的结果，产生了管理者和员工两种基本的角色。对于不同的角色，组织赋予了不同的要求。现实中。对于管理者和员工的区分却不是很清晰，很多时候我们对管理者应该做什么，或者说，作为一个管理者的根本职责是什么都不是很清楚，作为结果，管理的有效性就很难达到。所以，为了保证管理的有效性，有必要梳理一下如何识别管理者，如何衡量管理者。

[关键词]分工；管理者；直接贡献；间接贡献；利用

[中图分类号]F272.91[文献标识码]A[文章编号]1673—0194(2009)19—0113—03

杰克·韦尔奇、郭士纳等全球知名的CEO带领各自公司走向辉煌，同时，也有很多的高层管理者纷纷落马，把组织推到深渊不能重生。正所谓“成也萧何，败也萧何”!这说明管理者对一个组织来讲非常重要，尤其对我国目前的很多企业而言。正如管理大师亨利·明茨伯格所说：“我们需要管理者，而不是英雄”。所以，我们有必要对管理者做一个简单的、本质性的论述，目的只有一个：提升管理的有效性。

一、管理者，组织分工的结果

从亚当·斯密在《国富论》中提出分工与效率、分工与市场化的关系开始，大家就广泛关注分工带来的效率。其实，自从有组织开始，人们就意识到了分工。比如说，原始人的狩猎行为，有人组织，有人在家，有人围住猎物呐喊，有人跟猎物拼斗；男耕女织的传统家庭都传递着一个共同的信息，组织需要分工来实现其功能：实现个人力量所不能达到的欲望或目的。现代意义上的组织分工的结果产生了两种基本角色，即管理者和操作者。相信大多数人都能看到这一层，但是，不见得都能很好地理解两者之间的差别。那么，如何区分管理者和操作者呢?

二、管理者的识别

1传统的标准

传统的观点认为：区分管理者和操作者，关键在于看有没有下属向他汇报工作。如果有下属向他汇报工作，那么，他就是管理者；换言之，如果没有下属，只有自己向别人汇报工作，那么他就是操作者。这个区分简单，容易操作，但是，没有涉及本质性的内容。至少，我们认为这种区分管理者和操作者标准容易混淆一些概念。比如，管理者和上级(或上司)。只要有下属，他就是上级或上司。即，只要一个人坐在某一个位置上，他就是上级，没有任何的其他要求。按照传统的观点，上级和管理者理应是同一种角色，既然是同一种角色，为什么要弄出两个称呼?这说明，传统的区分管理者和操作者的标准存在问题。

2彼得·德鲁克的标准

已故的管理学大师彼得·德鲁克提出了一个与传统不同的界定标准。德鲁克认为，“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者”。管理者必须做到有效性，而有效性主要通过贡献来衡量。即，管理者要时刻问自己：我能贡献什么?根据这一区分标准，有下属但没有做出贡献的，谈不上是一个管理者。在主管人员中，也有许多人并不是管理者。换言之，许多人只不过是别人的上司而已，甚至是许多人的上司，但他们的行为，并不能对组织的经营能力产生重大的影响。制造业的工厂领班大多属于此类，他们只是“监工”而已。

根据德鲁克的标准，只要做出了贡献，他就是一名管理者。作为一种结果，组织中将是管理者的天下，大家都是管理者，而这仅仅因为大家都做出了贡献，这直接会导致现有组织理论的失效。看起来是区分了管理者和操作者，实际上，等于在弱化两者之间的区别。但是，我们不能因此完全否认德鲁克的这一观点，正如大多数人在评价他的思想的时候一样，德鲁克更多的是在强调员工的自我控制和自我管理。笔者在这样一个高素质的，普遍以追求自我价值实现的员工构成的组织里，过于强调管理者和操作者的区别，已经没有任何意义。

如果说，德鲁克的眼中和笔下的组织是我们理想的、未来的组织模式，那么，我们毕竟还是要回到现实中来。不管怎样，德鲁克提到的用贡献来衡量管理者很有启发性，笔者在此基础上，给出本文的区分标准。

3本文的标准

其实，我们只要对贡献进行区分，就可以得出一个相对完善的标准。

笔者认为，贡献包括直接贡献和间接贡献。直接贡献就是一个个体由于自己的努力而给组织带来的价值创造；间接贡献指个体的努力并不直接带来的价值创造，但是，组织里的其他成员在其努力的基础上给组织带来的价值创造。以销售部门为例来加以说明。对一个销售部门成员甲来讲，他经过自己的努力，做到了一个月100万元的销售业绩，这100万元的销售业绩对组织来讲，就是甲的直接贡献。当然，销售部门的成员甲也可能这样：经过一个月的努力，自己的销售业绩为零，但是，在他的指导下，销售部门的其他成员的销售理念发生了变化，销售技能提高了，大家的销售业绩都得到了提高，结果是，整个销售部门的销售额达到了1亿元。对于甲来讲，这就是他的间接贡献。借用经济学的术语，这里的间接贡献存在一个“乘数”效应。

管理者和操作者作为组织分工结果的两种角色，从贡献的角度看，对管理者和操作者的要求是不一样的。对操作者，我们主要强调其直接贡献，我们常常关注销售员的销售业绩。对于管理者，我们主要强调其间接贡献，我们要关注在管理者甲的带领下，某个团队或部门的业绩如何。所以，根据组织分工的结果，管理者是关注间接贡献的人；操作者是关注直接贡献的人。

三、理论上的论证

纵观管理学发展的历史，有很多管理大师都认同管理者应该关注间接贡献。本文从中筛选出一些有代表性的观点，从理论上加以论证。

1哈罗德·孔茨(Harold Koontz)对管理者的界定

孔茨在其经典教材《管理学》中给出了他对管理者的看法：“管理人员必须创造一种环境，使员工能够以最短的时间、最少的资金和原材料以及最大的个人满意度来实现群体目标。任何管理者的目标都是要创造盈余。”从中我们可以看出，管理者的目标是盈余，而盈余总是由一线员工直接创造。孔茨的观点恰恰强调了管理者的间接贡献。

2弗雷德里克·温斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)的科学管理原理

“工人为什么磨洋工”?科学管理之父泰勒认为，工人磨洋工应责怪管理部门，而不应由工人负责。他认为，管理工作就是要设计好工作，并提出适当的激励方法，以克服磨洋工现象。工人的行为，态度，绩效，很大程度上与管理者有关。很多时候问题看起来出在下属身上，但是，根子往往出在管理者身上。这需要对管理者和操作者进行责任的重新界定，强调了管理者对员工行为、绩效的影响。为了克服磨洋工，管理者应该懂得如何激励下属，如何引导下属的行为与组织所期望的保持一致。可见，管理者的主要关注点是在间接贡献上：需要对员工的行为和绩效负责。

3亨利·劳伦斯·甘特(Henry L.Gant)的奖金

制度

如果一个工人达到标准，工长就可得到一笔奖金，如果所有的工人都达到标准，他还会得到额外的奖金。甘特认为，给工长这种额外奖金是为了“使能力差的工人达到标准，并使工长把精力用在最需要他们帮助的那些人身上”。这是第一次有记载的试图把教工人们学会正确的方法同工长的经济利益结合起来的行动。奖金制度使工长从“监工”变成真正意义上的“管理者”，即关注了间接贡献。

4亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的管理者角色理论

明茨伯格在《管理工作的本质》中指出，管理者在组织中扮演着3个方面共10个角色，人际关系方面的挂名首脑、领导者、联络者3个角色；信息传递方面的监听者、传播者、发言人3个角色；决策制定方面的传业者(企业家)、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者4个角色。无论何种类型的组织和在组织哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。

从这10个角色可以看出，任何一个角色都不直接产生利润(业绩)，而扮演好这10个角色，恰恰会带来组织的成果，因为组织里的员工可以很好地扮演其角色，发挥其潜能，做出直接贡献，给组织带来丰厚的利润。

上述理论共同论证了本文的观点，即，区别管理者和操作者主要看有无间接贡献。管理者应该关注间接贡献，间接贡献越大，管理者越称职，越优秀。相反，如果没有间接贡献，就算他下属很多，位置坐得很高，他也只是一个上级或上司而已，谈不上是一个管理者。

四、对管理者的衡量

我们明白了管理者应该关注其间接贡献，或者说，我们希望管理者应该是这样的，但是现实里的管理者是这样的吗?很多时候我们发现不是。销售主管的销售业绩很好，占整个销售部门业绩的一半以上，与之对应的是，其他销售员的业绩不断萎缩。这说明什么?说明这个销售主管的间接贡献是零，甚至是负效应。这样的销售主管，我们怎么看?很明显，他不是一名合格的管理者，但是，他是上级，而且，从某种意义上来说，他是一名优秀的销售员。从组织分工的角度看，这是组织所希望看到的吗?显然不是。

那么，我们如何才能改变这种情况?有这样一个观点：“如果你想对方做某个事情，那就检查它”。这句话道出了问题的症结，因为我们现实里对管理者和操作者的界定上模糊，在考核的时候出现了偏差，而考核又具有导向性，即人们只会做要考核的东西。因此，我们在考核管理者的时候，应该主要从间接贡献上进行衡量，这样，管理者就会关注间接贡献。而现实中，因为考核直接贡献来得容易，所以，对管理者主要也是从直接贡献上来衡量，作为结果，管理者自然就在扮演优秀员工的角色了。组织中有管理者，但是没有人承担‘管理者之实职，人人都一门心思搞自己的直接贡献，只是“吃着碗里，不看锅里”的，组织的合作从何谈起，又如何能保证分工的合理性?

有一家公司在绩效管理中遇到这样一件事情：公司在KPI指标设计的时候，把公司的整体业绩作为组织成员的考核指标之一。一开始，公司做了如下规定：公司的整体业绩占高层管理者业绩的70％；占中层管理者的50％；占基层管理者的30％。这个方案没有通过。后来相关人员重新设计了方案，把公司整体业绩的权重调整为：50％，30％和20％。调整后，方案获得董事会批准。据了解，一开始不能通过是遭到了几乎所有成员的反对，包括所有的管理层。当指标下降到50％之后，董事会就通过了这一方案，是因为这一方案获得了高层的认可。我们不去讨论该公司两个方案的变化及高层的态度变化之缘由，有一点值得肯定的是，该公司意识到了对管理层的考核需要从间接贡献进行衡量，而且，管理层次越高，间接贡献考核的权重越大。简单地说，把公司的整体绩效作为考核的指标之一，无非就是让大家打破传统的“不要吃着碗里，看着锅里”的思维，个体或部门的价值不单单体现在自己的身上，即直接贡献上，还应该从间接贡献处衡量。

五、小结

纵观管理学发展的历史，如同加里·哈默在《管理大未来》中描述的，随着技术的变革，会导致商业模式的变革，最后导致管理理论的变革。但是，我们认为无论怎样变化，对企业管理来讲，“分工和合作”始终是一个永恒的命题。本文论述的主题如何识别管理者其实就是关注了分工，强调了管理者应该怎么样，操作者又应该如何，给出了两种角色的区分标准；同时，我们强调管理者应该关注间接贡献，恰恰强调了组织中不同角色之间“合作”的理念，作为组织分工的一种重要角色，管理者必须考虑组织的和他人的利益。

通俗地说，间接贡献如同被人利用，被人利用的地方越多，就说明间接贡献越大。我们对管理者的种种要求，种种界定，不正是希望管理者被员工所利用，被组织所利用吗?我们认为，“被人利用”绝不是傻瓜，是卓有成效的管理者的角色要求。作为管理者，我们要常常问自己：

今天，我被人利用了吗?