制造企业项目组织结构的适合性分析

董雄报

[摘要]项目管理作为一种先进高效的管理方法，近几年来已从军事和工程领域迅速扩展到制造企业推广应用。实施项目管理，第一要务就是要构建项目的组织结构。项目组织结构类型有多种，最具代表性的是职能型、项目型和矩阵型。本文通过分析这3种类型的项目组织结构及其特点，提出制造企业在实施项目管理中如何根据企业实际情况及管理模式，来选择合适的项目组织结构的思路和方法。

[关键词]制造企业；项目管理；组织机构

[中图分类号]F270；G931[文献标识码]A

[文章编号]1673—0194(2009119—0083—03

1研究背景与意义

随着社会经济体制的不断改革和发展，我国制造企业已由过去单品种大批量的生产方式转变为多品种少批量的生产方式。因此，企业的新产品研发生产能力已成为企业的核心竞争力。而每一个新产品从开发到投产的全过程就是一个典型的项目，故企业改变管理模式，将管理任务按产品分解成一个个项目，进而组建项目团队并运用项目管理的理论和方法对项目进行有效的管理，这是项目管理领域的扩展和应用创新。

项目组织结构是实施项目管理的一个基本手段，也是开展项目管理工作的基础。实施项目管理，第一要务就是要构建好项目的组织结构。制造企业由于管理流程的复杂性和产品的多样性，在实施项目管理过程中，根据企业的实际情况来选择合适的项目组织结构，对于保证项目成功尤为重要。

2项目组织结构分析

项目组织结构有多种类型，最具代表性的是职能型、项目型和矩阵型。各种类型的组织结构有其自身的特点。

2.1职能型项目组织结构

职能型组织结构是传统的层次化的组织结构，这种组织按职能以及职能的相似性来划分部门(如图l所示)。其特点是由企业主管根据项目任务需要从各职能部门抽调人力及其他资源组成项目组织。这样的项目组织界限并不十分明确，其成员仍在原来的职能部门内完成项目任务。同时这种项目组织没有明确的项目主管或项目经理，项目中各项协调工作由职能部门主管或位于职能部门顶部的执行主管来进行。

职能型项目组织结构的主要优点：(1)资源利用的灵活性和低成本。项目组织中的人员或其他资源仍归职能部门领导，因此职能部门可以根据需要分配所需资源，这些人员可以被临时地调配给项目，也可以同时被不同的项目所使用，可以降低人员及资源的闲置成本。(2)有利于从整体协调企业活动。由于每个部门或部门主管只承担项目中本职能范围的责任，并不承担最终成果的责任，并且每个部门主管都直接向企业主管负责。因此要求企业主管要从企业全局出发进行协调与控制。

职能型项目组织结构的主要缺点：(1)项目协调困难。在职能型组织里，由于项目团队里的各成员在行政上仍然由他们的职能经理管理，所以，项目负责人对团队并没有充分的管理权力。如果团队成员之间产生冲突，通常要通过职能部门负责人之间协商解决。但是各职能部门负责人往往总是从本部门的利益考虑，项目协调一般比较困难。(2)项目不能受到足够的重视。由于职能部门自身的日常工作使得项目及客户的利益易被忽视，项目中与职能部门利益直接相关的问题可能得到较好的解决，其他情况下项目常常不能受到足够的重视。(3)项目组成员缺乏热情。由于项目组织只是从职能部门抽调而来，项目不被看作是他们的主要工作，有些人甚至将项目任务当成是额外的负担。尽管说在职能范围内承担相应职责，然而项目是由各部门组成的有机系统，必须有人对项目总体承担责任，这种职能式组织不能保证项目责任的完全落实。(4)工作效率不高。职能式组织的项目，其项目完成一般需要更长的时间，因为缺乏横向的、直接的沟通，项目的信息与决策在常规的管理渠道内传递，导致效率不高。

2.2项目型组织结构

项目型组织结构与职能型组织结构截然相反，即企业把项目从其组织中分离出来作为独立的单元，有其自己的技术人员和管理人员。它按项目来划归所有资源，即每个项目有完成项目任务所必需的所有资源，每个项目组织有明确的项目经理。项目经理就是每个项目负责人，对上直接接受企业主管或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目的任务。每个项目组之间相对独立。项目型组织结构如图2所示。

项目型组织结构的主要优点：(1)目标明确及统一指挥。项目型组织是基于某项目而组建的，圆满完成项目任务是项目组织的首要目标，而每个项目成员的责任及目标也是通过对项目总目标的分解而获得的。同时项目成员只受项目经理领导，不会出现多头领导的现象。(2)有利于项目控制。由于项目型组织按项目划分资源，项目经理在项目范围内具有绝对的控制权，因此从项目角度讲利于项目进度、成本、质量等方面的控制与协调，而不像职能型组织那样，项目经理要通过职能经理的协调才能达到对项目的控制。

项目型组织结构的主要缺点：(1)机构重复及资源的闲置。项目型组织按项目所需来设置机构及获取相应的资源，这样会使每个项目有自己的一套机构，一方面是完成项目任务的必需，另一方面是企业从整体上进行项目管理之必要，这就造成了机构重复设置。而在包括人员在内的资源使用方面，不论哪种资源的使用频度都要拥有，这样当这些资源闲置时，其他项目也很难利用这些资源，造成闲置成本很大。(2)具有不稳定性。项目的一次性特点使得项目型组织随项目的产生而建立，也随项目的结束而解体，因此从企业整体管理的角度讲，企业的资源及结构会不停地发生变化。而在项目组织内部，由新成员刚刚组建的组织会发生相互碰撞而不稳定，随着项目进程的进展而进入相对的稳定期，但在项目快结束时所有成员预见到项目的结束，都会为自己的未来作相应的考虑，使得人心不稳，而进入不稳定期。

2.3矩阵型项目组织结构

通过以上分析可见，职能型组织结构和项目型组织结构各有其优缺点，而且职能型组织结构的优点与缺点正好对应项目型组织结构的缺点和优点。故建立一种既有两种组织结构的优点，又能避免两种组织结构的缺点的新组织结构是人们所期待的。矩阵型组织结构能较好地解决这一问题。矩阵式组织结构的特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。一种典型的矩阵型项目组织结构如图3所示。

由图3可见，矩阵型项目组织是一种混合体，它在常规的职能层级结构之上加载了一种水平的项目管理结构。其特点是，项目组织中存在两条命令链，一条顺着职能线下达，另一条则是根据项目线下达。项目经理在项目的内容和时间方面对职能部门行使权利，而各职能部门负责人决定如何支持。每个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。而职能部门则从另一方面来控制，对各种资源作出合理的分配和有效的控制调度。职能部门负责人既要对他们的直线上司负责，也要对项目经理负责。