企业并购后的风险管理探讨

　　摘要：近年来，企业并购浪潮日益高涨，企业并购的目的是为了实现企业价值的提升，但据研究，大约有半数的并购给股东带来了负效应。究其原因，企业并购后存在的风险是造成并购失败的主要因素。本文对企业并购后的风险进行了识别及分析，并在此基础上提出了构建企业并购后的风险管理体系的建议。
　　关键词：企业；并购；风险管理
　　
　　全球并购市场在经历2001、2002年的低潮后，呈现全面复苏的趋势。据统计，2006年、2007年全球企业并购金额创下新高。企业并购的目的是为了实现企业价值的提升，但大量的研究表明，并购公司的平均股价在一年之后低于同行业公司平均水平3.7个百分点。作为一种市场经济行为，企业并购后存在风险是难免的，这就需要并购企业能够进行风险管理，系统地识别风险、控制并规避风险，以保证顺利实现并购目标。
　　风险管理是指通过对风险进行识别、衡量和控制，以最小的成本使风险损失达到最低的
　　管理活动。风险管理的几个阶段并非是截然分开的，必须围绕着风险管理的目标执行，而且在时间上有所重叠，是一个周而复始、循环往复的过程。
　　
　　一、企业并购后风险的识别与分析
　　
　　 风险识别是指在风险事故发生之前，企业运用各种方法系统地、连续地认识生产、研发、经营等过程中面临的各种风险以及风险事故发生的潜在原因。
　　企业并购后，如果整合效果不佳，企业难以产生规模经济效应、财务协同效应、市场份额协同效应以及经验共享互补效应等效果。围绕企业并购后的整合，企业面临的风险因素主要有：
　　 1.文化整合
　　企业的并购整合，必然涉及具有个性的企业文化的整合问题。文化整合风险则表现为并购后由于双方的企业文化难以融合而引起组织上的抵制和排斥，使员工丧失认同感，并最终可能导致并购的失败。文化差异、企业组织的惯性、组织学习能力、组织适应能力是导致文化整合风险的主要原因。
　　2.心理契约违背
　　心理契约是雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么的同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。在企业并购整合中，由于涉及对目标企业发展目标、组织结构、人员组成等方面的调整，这可能会动摇目标企业员工的心理契约，从而出现抱怨、工作积极性下降、忠诚度下降，甚至辞职等现象。导致心理契约违背风险产生的原因是双方缺乏信任、单方面违约、沟通渠道堵塞、缺乏补救措施等等。
　　 3.大量人员流失
　　知识员工是知识创新的载体，企业并购所获取的知识资本，也必须以知识员工的人力资本为核心。企业并购获取知识员工，是并购的主要动机之一。由于并购整合涉及一系列变革，尤其是对并购双方组织成员的合理调整，整合双方人力资本，组建新的知识团队，如果出现信息不对称、上下交流的不充分、组织承诺与员工期望有距离等现象，会引发知识员工心理契约失衡，从而产生员工主动离职，造成人员流失风险。
　　
　　二、构建企业并购后的风险管理体系
　　
　　企业并购后的风险管理，是指在企业对并购后的风险进行动态管理时，充分发挥并购双方以及相关参与者的积极性和主动性，通过各方的共同努力为风险动态管理提供组织保证、制度保证的过程。共同风险管理扩展了风险管理的外延，将相关参与者纳入到风险管理的范畴中来，是动态风险管理的基础。
　　1.构建制度基础
　　制度的建立和完善是企业运行的基础，也为企业进行风险管理提供了制度依据，其中包
　　括企业制度基础、法律基础、监管制度基础等。
　　企业制度基础。并购后的企业必须建立完整的以公司制为核心的企业制度。在有限责任制度下，企业以明确的股东权益承担所有的风险，这种风险边界和风险承担主体的确定，是企业进行共同风险管理的基础。在这种权责明确的现代公司制度下，企业与其他合作伙伴的关系也得以明确。企业在并购后的风险动态管理中，都需要与合作伙伴合作，各负其责，发挥各自的专长，在各自的风险范围内进行风险管理。
　　法律基础。企业并购是市场经济条件下的一种经济行为，市场经济是法制经济，健全和完善的法律制度是市场经济有效运行的坚实基础，因此，企业并购后的制度安排和产品设计等一系列行为，都必须以现实的法律制度为基础。
　　监管制度基础。完全依赖企业内部控制机制管理风险具有一定的局限性，需要采用外部力量来弥补内部控制的不足，这种外部力量表现为政府的监管和行业自律。
　　2.实现企业并购后的文化整合
　　企业在并购后进行文化整合，其实质就是要重新塑造一种新的企业文化，以便在新的企业组织中充分发挥功能。基于企业文化的层次性，并购后企业文化的整合主要包括以下三方面的内容：
　　（1）企业精神文化的整合。企业精神文化是包含于企业群体内的，具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化渊源。它的核心是价值观念，这是员工行为的先导，而价值观念又具有惯性和传递性。因而不同的企业文化冲突整合，更在于企业价值观念的转变与统一。企业不同的价值观念是企业文化的核心，如果不尽快调整价值观，必然给并购后的企业带来负面影响。再就是企业精神的整合，对原有的企业精神，要取其积极方面并予以肯定，剔除消极的、落后的因素，树立并购后健康的、催人奋进的企业精神。
　　（2）企业制度文化的整合。要建立健全与预期企业文化相吻合的内部管理制度、行为规范，使企业和员工的行为有明确的方向，设置精简、合理而有效的企业组织结构形式，建立统一、协调、畅通的企业领导机制。
　　（3）企业物质文化、行为文化的整合。要塑造良好的并购后的新企业的风貌，坚持不懈地提高产品质量，扩大市场份额，提高新企业产品的知名度，做好企业产品的包装、标识、注册等工作。
　　3.人力资源整合——风险管理的核心
　　企业并购后，人力资源因素往往成为企业并购能否成功的关键因素之一。美国并购专家约瑟夫•克拉林格的研究表明，从事后分析来看，只有约35%的兼并和收购能够达到预定目标，而多数未能达到目标的并购都与人力资源因素有关，以下围绕核心能力构筑和培育的局面就人力资源整合提出两方面的思路。
　　（1）保持人力资源队伍的相对稳定。并购交易完成后，被购方企业员工会产生明显的压力感和焦虑不安，这种压力感和忧虑强化到一定程度，如果得不到释放，就会出现人力资源流失，破坏组织资源。对人力资源的整合，首先要引起决策层的高度重视。根据调查发现，并购成功的企业在并购后，决策层会很快对人力资源问题发布公开态度，董事长或总经理会及时向员工公布企业的发展方向、远景和战略规则。这些内容发布的一个重要作用是向员工传递出人力资源政策的信息。其次，人力资源部门以及相关职能部门的直线管理人员，要及时与员工沟通，获取员工的理解和支持。这些中层管理人员要发挥自身作为压力缓冲剂的作用，针对不同员工采取不同的缓解压力对策，协助员工对自身目标进行重新定位。
　　（2）包容和留住关键人员。基于核心能力的人力资源整合，非常强调对关键人才的留用和稳定，这是显然的，因为他们最具有战略性资产的特征。能否留住关键人才在相当大程度上决定了并购后整合的成败。为了留住具有战略性资产特征人员，对关键人员要采取怀柔政策。当并购方与被并购方关键人员之间建立信息畅通、相互包容和诚实的人际关系基础后，就要将注意力集中到与每一名雇员建立新的整合关系上来。这种新关系的确立过程，可以用心理契约的思路来寻求对策。最明显有效的策略是使关键人员切身体会到，并购后双方人员是平等的，而且双方人力资源投入所得到的回报是公平的，然后把新的心理契约再进一步地通过报酬激励体现出来。
　　
　　总体来说，对于人力资源的整合，公司要有一套系统的政策，包括人员任命和标准确定，人员剥离和标准确定，对剥离人员的激励、再培训和再分配等各个方面内容。在所有这些内容中，其核心是与新的组织建立具有建设性的新契约关系，并把这种契约关系通过报酬系统直接表现出来。
　　4.建立并购的风险监督体系
　　并购的风险监督体系由内部风险监督体系及外部风险监督体系组成，为共同风险管理提供组织保障。内部体系主要由人、组织和制度三方面组成。
　　（1）风险经理。风险经理是在企业并购过程中，从企业的业务部门、过渡团队和知识团队中发现影响并购的风险因素，并采取措施控制风险的专业人员。风险经理处于风险控制的最前沿，担负着搜寻、分类、量化并传递风险信息，执行风险控制措施，贯彻风险政策以及促进员工信息共享等工作。一些企业会设置首席风险管理师的职位，统筹管理企业的全面风险管理事务，并向首席执行官或财务总监负责，有一些直接向董事会报告。
　　（2）风险职能部门。风险职能部门的作用是向董事会或风险管理委员会保证企业能够准确评估风险，并遵守自己的风险管理标准。风险监控是风险管理职能部门的常规职责，是确保企业在规定的风险政策和程序下运行的环节。
　　（3）风险管理制度。风险管理制度是企业针对并购后出现的风险制定的管理制度，包括风险管理目标、风险管理策略、风险的信息管理、风险管理部门的职能以及制定风险管理手册等。风险管理制度的建立，使得风险经理在面对并购中出现的风险因素时，可以在风险管理制度的指引下，规范化操作，及时采取措施防范风险损失的发生。
　　除了并购双方的内部建立风险监督体系外，还有外部风险监督体系，对企业并购后进行外部监督。这些外部风险监督也需要配备相应的人员，组织机构和健全的制度。
　　作者单位：江苏大学财经学院
　　
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