让企业培训回归理性

张少林

企业竞争的关键是人才的竞争，人才竞争的关键在于人力资源的开发培养，要培养人才的学习力、创造力、行动力，使这些人才真正能为企业的发展发挥作用，并能适应时代的变化去创造企业的未来。培训的好处是多方面的，但其根本着眼点是受训者能力、素质、态度的明显改善，并因此带来工作效能和效率的提高。

现在，很多企业HR经理做年度培训需求计划时，会到下面去找业务部门经理，问明年需要什么培训，有的经理说需要英语培训，有的说需要沟通培训，还有的说需要谈判培训等等。负责培训的人就把这些汇总统计一下，如果绝大多数人提到某个培训，就觉得有必要把这个需求安排到计划里；如果只有少部分人提，就会觉得这个需求没有考虑的必要。其实，不少培训经理对于企业为什么需要培训、到底需要哪些培训也许并不清楚。比如说需要沟通培训，那么在沟通当中到底有什么问题，是员工的问题还是管理者的问题，是倾听方面的问题还是表达能力的问题，希望通过培训达到什么样的效果等，就不是所有的培训经理都知道的。如果这些问题不弄清楚，培训很可能就是盲目而无效的。

培训的基本流程

1.要明确培训的目的。目的大致会有下列三方面：第一，现在做得不错，希望做得更好；第二，绩效方面发现了一些问题，希望通过培训解决问题；第三，公司决策层的要求。

2.进行培训需求分析，这里有两个层面的内容。如若仅从绩效角度来讲，那么首先需要进行绩效分析，从中确定所面临的绩效问题是否可以通过培训得到解决。有一点是肯定的，即不是所有的绩效问题都可以通过培训解决，比如说薪酬过低导致的绩效问题。

确定了所面临的绩效问题是可以通过培训解决的，其后，我们就需要进行培训需求分析，即我们所期望的理想的状态是什么，而现在的状态又是什么，培训就是缩小理想与现实之间差距的途径。我们还需要清楚当一个人通过培训达到理想的状态之后，所能展示的行为是什么样的，接下来就可以确定通过什么样的方式来解决这方面的问题。

3.选择培训方式。培训有很多种方式，比如：可以自学，可以在工作中进行培训，可以在教室进行培训，或是网络教育，这些都是不同的培训实施策略。

4.设计培训课程。如果的确需要一个培训，而且需要一个课堂培训，就要设计培训项目，首先要决定由自己做还是外部聘请。如果是企业自己做，还要设计课程，并且设计课程时要清楚课程实施后如何评估培训效果。

5.实施培训。课程设计好以后，要通过某种方式传达给需要接受培训的人，也就是实施培训的过程。

6.评估培训效果。培训结束后要对这个培训的结果进行评估，培训是否达到了预期目的，今后应如何改进提高。

培训需求分析

一般来说，企业组织培训，不是所有的人都关心为什么要进行培训。更常见的是，员工要求培训，管理者就提供培训，有时管理者遇到问题解决不了也会主动提出让下属去参加培训，还有培训部门也可能根据自己的判断而确定企业的培训项目。这是认识上的偏见，因为，培训不能解决所有的问题。那么，如何做培训需求分析呢?

1.首先要进行绩效分析

所谓的绩效是什么呢?就是公司或者管理者对员工所做工作结果的期待。当一个人没有取得应该取得的结果时，绩效问题就出现了。如果我们想解决这个问题，就需要对绩效进行分析。是什么导致绩效不好呢?可能有N种原因，绩效分析就是这样一个过程，通过分析来确定真正影响绩效的因素到底是什么，这一点很重要。

可以先为大家提供一个简单的工具。一个人达不到绩效目标首先要看有没有绩效目标，如果有的话，这个目标是不是清楚，是不是真的符合我们所谓的绩效目标的质量标准。这个目标一定不是一拍脑门儿想出来的。有了目标，是不是与员工曾经沟通过这个目标，换句话说，管理者有某种期待值，但是员工是不是知道你的期待值，他的理解和你的理解是不是一致，不一致也会导致绩效不好。如果员工有了清楚的目标，也很清楚地进行了沟通，管理者还要为员工提供一些指导，这是管理者职责之一，需要帮助员工完成绩效目标。另外，发现问题是不是及时反馈，还是秋后算总账。同时，作为管理者，要检查自己的领导力是不是足够，是不是有能力领导团队完成目标，顺着这个逻辑关系去看，会发现很多问题最终不是因为员工原因而导致的，更不是通过培训就能解决的。

即使通过分析后，我们确定是员工的原因导致绩效不好，那么我们就需要对员工的情况进行分析。分析的方法有很多，这里只介绍两个维度：能力和意愿。其中能力是指完成任务所需的知识、经验与技能；意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的情景，见表1。

从表中我们可以看出，只有当员工处于情景二时，即愿意把工作做好，但是能力有限，我们才需要对他／她进行培训以提高其能力。如果员工处于情景四的水平上，既有意愿又有能力完成工作，我们则需要通过委以重任，让他／她做更重要的工作，还应该有相应的激励措施。如果员工处于情景三的水平上，即有能力但没有意愿，那么这时送他参加培训就不会产生明显效果，他需要的是激发内在动力，管理者需要了解什么东西才能促使他产生做好工作的意愿，并用他的能力为公司做贡献。当然，如果员工处于情景一的水平上，没有能力，也没有意愿，那就要考虑给他调换工作岗位或者劝其离开。

总而言之，绩效分析就是要确定哪些问题是能够用培训来解决的，哪些问题是不能够用培训来解决的。

2.培训需求分析的具体做法

如果通过绩效分析最后确定了需要培训解决问题，接下来就需要做培训需求分析。这是两个不同的方面，一是绩效分析，二是培训需求分析。如果我们想通过培训帮助员工提高绩效，那就要清楚该员工达到绩效目标所需的技能现在处于什么水平和需要达到什么水平，这两者之间的差距在哪里，培训需求分析就是确定差距的途径。如果不清楚这个差距，那培训效果就可能事倍功半。

如何做差距分析呢?我们介绍常用的一种，即胜任力模型。理想的状态是，公司里的每个职能部门，每个岗位都应该有自己的胜任力模型，简单来讲就是岗位任职资格、任职条件。做一项工作，需要相应的知识、技能、态度以及内在的激励即个人愿意，这是组成胜任力模型的四个主要方面。有了胜任力模型才能衡量员工达成绩效的能力，而且，还要有不同的级别区分。级别不同，行为表示也完全不同。根据级别再衡量员工，就会清晰地知道他处在什么水平，与所

需状况的差距到底在哪里。最常见的分级有初级、中级、高级和专家级，这些级别实际上就是培训标准。有了胜任力模型和级别区分，培训需求分析才能成为可能。

通过培训需求分析，我们能够更清楚影响员工绩效的因素，比如缺少相应的技能、知识以及缺少的程度，结合员工所处的级别，就很容易提供相应的培训。

举个英语培训的例子。我们经常听到初级英语、中级英语和高级英语，这就意味着在不同的级别，一个学员应该掌握不同量的单词和句型，随着级别的提高，能够理解的东西应该越来越复杂。在企业培训中，经常会收到英语口语培训的要求，培训完成后效果却不明显，为什么呢?首先就是标准不明确，不知道通过培训应该达到什么水平，老师不清楚重点应该在哪，学员不清楚努力的方向；其次是培训管理不严格，学员想来就来，想走就走，十次课只能来三次，怎么能提高呢?如果我们在培训前就告诉学员，课程结束后，要能够用英语做二十分钟的演讲，并能参加专业内的电话会议，那么老师就可以在课程设计和实施时有所偏重，学员也会为明确的培训目的产生内在激励，增强主动性，明晰努力方向。在管理上也要有所制约，保证出席率，并根据学员反馈及时改进课程。只有这样做，培训效果才会得到提高。

3.HR经理在培训需求分析中的作用

严格来讲，在企业中直线经理应该具体做培训需求分析，而不是HR经理，因为他们最清楚员工的绩效，也应该知道员工为什么无法完成工作指标，但是他们不一定知道如何进行绩效分析和培训需求分析，这就需要HR经理对他们进行培训并提供相应的工具。当然，直线经理的分析结果都要汇总到HR经理，进行整合并以计划的形式出现。

为了确保培训与公司的战略一致，HR经理也需要同公司的最高管理层进行沟通，详细了解公司的战略，并从中确定培训方面的需求。在有些情况下，公司的领导也会直接指示HR进行哪方面的培训。不论在哪种情况下，HR经理都应该了解管理层对培训后的行为的期待值，即进行培训需求分析。

如果我们进行了绩效分析和培训需求分析，再据此制定培训计划，为员工提供有针对性的培训，培训后还能跟踪评估培训的效果，那么培训就有可能提高员工的技能，增加他们的知识，从而改进他们的绩效，最终实现公司的业务目标。