成就金牌员工，造就优秀企业

王一江

在第29届北京奥运会上，中国运动员一举夺得51枚金牌，金牌总数位居世界第一。这距离1984年中国运动员夺得第一枚奥运金牌的时间，不过二十四年。在短短的二十四年间，中国体育事业从被人忽视，到万众瞩目，堪称奇迹。

与此形成强烈反差的是，尽管中国经济已经高速增长了三十年，但多数中国企业却感到难于做大，或做大后大而不强。个中原委，人力资源管理中存在的诸多问题难辞其咎。我们不妨以金牌运动员的成长作为镜子，用它来检讨中国企业人力资源管理中存在的问题，并探讨其根源与出路。

金牌启示

中国运动员在奥运会上的辉煌成绩，给了我们很多人力资源管理方面的启发。

1.潜力与实力。中国的人力资源，有着巨大潜力。1959年，容国团首次登上乒乓球世界冠军领奖台。随后五十年间，中国陆续在排球、田径、跳水、游泳、皮划艇、体操等长期由西方人垄断的项目上摘金夺银。中国体育，从零开始，频频在别人认为不可能的领域，取得意想不到的突破，不断超越世人对中国人体育能力的想象。

2.汗水与泪水。当然，中国并非在所有项目上都梦想成真，潜力只在适当条件下，才能转变为实力。这个转变，靠的是什么呢?

获得金牌的运动员，无一不是在漫长的岁月中刻苦训练，承受了常人难以承受的身体与精神的压力。没有长期的、大量的和无比刻苦的训练，金牌只能是妄想。汗水与泪水，是潜力向实力转化的基础。

3.情感与心灵。除了刻苦训练，运动员和教练员之间的默契和情感融洽，也是潜力向实力转变的催化剂。蔡振华、李永波这些名帅，都能够让运动员感到既敬畏，又信任，而且亲切。正如陈忠和所言：“关键时候，教练只需要一个动作，甚至是一个眼神，场上运动员就能理解，及时做出反应与调整。达到这种默契，一场球就很有打赢的希望。”刘国梁也深有体会地说：“坐在场外，我必须和我的队员共同去感受比赛过程中的每一个气息。”

4.前浪与后浪。乒乓球、体操、跳水、举重这些中国人夺金的大项目，都是在优秀个人取得突破后，形成了优秀的集体。教练员、运动员、团队其他成员，协同合作，各类人才，后浪推前浪，优良传统，代代相传。

5.个人与社会。为了夺得冠军，有的运动员在儿子出生5个月后才与之谋面；有的在拿到金牌后，才知道有亲人去世；有的在失利后，得到家人、朋友、媒体和热情公众的支持和鼓励，重新回到夺金状态。没有家庭和社会的大力支持，运动员个人是很难承受长期艰苦训练的巨大体力和精神压力，并取得最后胜利的。

6.付出与回报。优秀运动员个人能够获得巨大的回报，这解决了他们夺金的个人动力问题。在物质方面，金牌运动员在“一举成名”后，既有巨大的商业回报，也有国家和社会奖励，身价倍增。在事业方面，一些优秀运动员经过努力成为政府和国际组织优秀领导者。

7.体制与成绩。体制不佳，一个项目就会长期停滞，或每况愈下，甚至一朝崩溃。比如中国男足，20世纪30年代便具备冲击世界银牌的实力，80年代还是亚洲强队，现在则无数次带给国人失望。曾经震惊世界田径的“马家军”，由于内部矛盾，毁于一旦。

企业之惑

显然，多数中国企业还不知道怎样向中国体育代表团那样，培养出走在世界最前列的人才队伍。他们总在抱怨人才不济，不相信自己员工的潜力。他们对人才培训“爱恨交加”：企业发展需要培训，员工的高流失率又使他们对培训望而却步。绩效考核缺乏沟通，缺乏情感交流，枯燥乏味，甚至冷酷无情，对员工造成精神压力和心理负担，产生“负激励”的作用。企业成长的路径，经常充满个人传奇和个人英雄主义色彩，而缺乏强有力的团队和后续人才，优秀业绩往往随优秀个人的流失而消失。中国传统商业文化中“人治”与“关系”的浓厚色彩，令企业中人际关系复杂，员工能力和贡献与个人发展关系不强，导致员工认为付出得不到回报，对领导和企业缺乏认同感。

这些现象，究其原因，主要还在于中国企业所处的大环境，具体来说，是中国企业人力资源管理受到了中国人文环境、制度环境和经济环境的制约与影响。

1.人文环境。中国文化具有很强的实用主义传统，只要有利于个人生存与发展，皆可用之，较少受道德、宗教和理念的约束。以食品为例，珍稀动物、奇禽异兽，无不入腹。这就形成了金钱至上、以成败论英雄的传统。相应地，中国员工的职业道德、敬业精神、忠诚度等观念比较薄弱，从心态上来说，普遍不太喜欢当优秀专业人员，更喜欢当老板、领导。

2.制度环境。中国法制环境相对不成熟，从社会到企业，管理都难于规范，信息不透明，规则不清楚，政策缺乏可信度，个人缺乏安全感，企业缺乏长远打算，对于长期发展所需要的人才培养与团队建设，也无从谈起。

3.经济环境。中国过去三十年的经济高速发展，导致经济结构快速变化，也造成就业结构的不稳定。国企改革造成职工大面积下岗，乡镇企业兴衰，使大批农民从田地走进工厂再涌入城市，没有基本的住房、教育和社会保障。大量快速流动的劳动力大军，导致了中国企业员工队伍的不稳定。

学习与创新

在上述环境条件下，优秀的中国企业为了提高人力资源管理的水平，走了一条学习和创新相结合的道路，即在学习吸收他人先进经验的基础上，结合自身条件加以创新。

知名企业华为，就在系统学习IBM的同时，创造了自己的“狼文化”。华为一方面要求员工忘我工作甚至拼命工作，同时也向年轻人提供了成为百万、千万甚至亿万富翁的机会。与金牌运动员成长的动力如出一辙，在巨大回报的吸引和鼓舞下，华为员工忘我工作，充满奉献精神，实现了个人与企业的双赢。

如X公司不怕员工流动性大，坚持大力度培训，认真管理。公司培养的一批又一批高素质员工和优秀管理人才，在市场上具有很高的社会价值。公司的良好信誉，吸引了更多人才进入公司，且新员工都非常珍惜自己在公司学习与成长的机会，这就为该公司营造认真学习、努力工作、遵守纪律、积极上进的氛围创造了条件。同时，该公司中高层管理人员保持一定的流失率，也让新人看得到自己晋升的机会，整个管理形成了良性循环。

再如Y公司迎合大家都想当老板的心态，在企业内部建立了自我管理的小团队。小团队具有财权、事权和人权，让团队领导和骨干员工担负相应的职责并赋予充分的决策权。员工在企业内部找到了“当老板”的感觉，主观能动性、工作积极性以及忠诚度都极大提高，支撑着公司的高速发展。

某Z公司为了减少项目经理的流失，通过与优秀项目经理“合资”，帮助他们最终成为项目的老板，做到双赢。在这种“合资”项目中，项目经理向公司借款入股新项目，充分发挥自己的人力资本，使项目赢利，再用自己的分红还款。

从上述几个案例可以看到，一批优秀的中国企业，通过学习和创新，已经获得了在中国特定的文化、制度和经济环境下，成功管理人力资源的宝贵经验。学习和借鉴这些经验，并加以创新，企业就能造就出更多的金牌员工，并在此过程中使企业做大做强。