正本清源

曾令华

商业竞争与全球化的趋势，使得我国的企业有着堪称空前的全球发展机遇，进而带动经济的持续成长，更因此能在新的国际经济次序中取得更有利的地位；相反的，若在冲击之下，无法承受压力，所释放出的多余劳动力，也必将导致社会形势的动荡与不安，挑战亦是甚为严峻。正因为企业经营面临的严峻形势，国内企业管理理论的发展速度，相对于经济的增长，似乎也不遑多让。管理学有琳琅满目的理论，“执行力”应该是目前在企业管理领域比较流行的一个话题了，“企业经营就是要做对，更要做好，做对就是策略力，如果策略不对，怎么做都不好；做好就是执行力，如果策略再怎么正确，不去做一样没有用，所以企业经营就是讲求策略力、执行力。”这类说法比较受当下一些业内人士的推崇。实际上，企业处在一个主客观因素复杂多变的系统环境中，策略正确，执行高效，固然是企业可持续发展的必要条件，但没有执行的保证，策略无从实现，未经执行的论证，正确性亦无从判定，因此，执行力可谓是企业的必要支点，否则，所谓策略也只能是纸上谈兵。

那么，到底什么是“执行力”，又该怎样去理解“执行力”呢?一般比较通俗地解释“执行力”就是“完成任务的能力”，比较学术的定义就是“实现企业既定策略目标的能力”。每一个企业都会有策略，每一名管理者也都会对下属有要求，无论策略是否正确或者宏伟，要求是否明确、有效，都会带来它们各自不同的结果。企业与管理者都必须面对的现实是：策略与现实之间往往有很大的鸿沟，有好的规划，没有得到执行，以至于没有达成目标，这是一个很符合逻辑的推断。但事实上，“执行力”是一个概括性很强的概念，概括性强的概念往往模糊了很多本来具体的东西，如果我们单纯反向理解，还是只看到了结果而没有找到原因，映射于组织的层面而论，“执行力”应该是指通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法等形成决策，并把决策转化为结果的能力。《执行力》一书的观点是，“执行力是一组特定的行为与方法”。值得关注的是，它所用的单位是“组”，成功必须有每个环节的配合，失败则只需一个环节的失当。所以，我们必须先从不同层次去理解“执行力”的含义，一个是个人的执行力，另一个则是组织的执行力。

个人执行力整体上表现为“执行并完成任务”的能力，但对于企业中不同的人要完成不同的任务，则需要不同的具体能力。在管理学的论证中，对能力的相关定义甚多，但大致不外乎为经验、责任、知识和技能的总和，一方面指履行任务的能力；另一方面，亦是评断是否胜任其工作的准则与条件。对于一个组织而言，则是指其成员具备能力的质量与数量。企业的执行力整体上是体现企业执行并实现企业既定策略目标的能力。企业行为是组织行为，组织的每个成员具备很强的执行力并不意味着整个组织就具备强有力的执行力，也就是说，企业执行力不等于企业成员个人执行力的累加，它可以远远地小于或大于个人执行力的累加，其差别在于究竟是产生内耗还是形成团队。之所以这样，是因为组织行为还包含了其他诸如信息传递、协调分工等特征。企业的执行力必须从组织的观点探讨，才足以窥其全豹，执行力的概念如果广泛延伸，其范围足以涵盖管理学的大部分范畴，所以，打造企业执行力还有以下几个关键要点。

一、明确清晰且得到认同的策略

当我们谈到一个组织的执行力的时候，发现很多企业对自己的策略规划缺少有效的、具体的沟通，也缺少参与以及支持计划。企业非常关注策略本身，而对策略形成的过程与如何实践，没有给予足够的重视。久而久之，就形成了一种摆设文化。因此，不论发展策略、组织策略、产品策略还是人力资源策略，都必须明确并得到参与者的认同，如此方可理清各部门在公司短、中、长期发展的需要下所处的地位及重要性，促进合作，杜绝各部门的本位主义，资源争夺，为未来定义部门权责，制定激励机制打下基础。

首先，要有明确的组织架构、管理模式、业务流程、授权标准以及部门职责，制度的设计必须是科学的、合理的，并且有效率的，否则，因人设岗，流程繁复无效率，管理权责不清的情况必然丛生，自然会导致内部的抵制与争功诿过；其次，有责必须有权，权责的赋予是相对应的，责的归属，必须从全面整体来考量，权的赋予，则不能忽略各部门间的协作与联动，若此条件无法具备，结果除了引发争端，没有其他意义。

二、以成果为导向，分层负责

把企业的策略目标分解为可操作的工作目标，使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的目标体系，要点在于流程性、计划性和系统性。分析绩效驱动因素，确定实现目标的工作流程，分解出各部门目标，以便确定评价指标体系，然后，各部门的主管和部门工作人员进一步细分为工作计划及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对目标体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业目标努力的过程，也必将对各部门管理者的管理工作起到很大的促进作用，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

三、明确优先顺序，实事求是

应当遵守20／80原则，做对的事必须找到关键，否则，有可能就会因小失大。有些人错误地认为，目标定得高一点好，企业领导对这种观点也往往乐于接受并给予支持，其实，这种做法给企业管理带来的危害是显而易见的。定出显然达不到的目标，将使员工没有追求的动因，或者等于暗示员工，公司对员工的要求可以不必在乎。我们常常看到一些企业，针对某些项目，耗费巨额的人力以及物力，配合大量的专家学者，浩浩荡荡地进行研究，得到的结果却只是一些密密麻麻、堆积如山的文件，业绩没有任何的增长，希望解决的问题依然不动如山，这些精美的报告与伟大的建议，最终的命运就是束之高阁。这些企业欠缺具体实践既定目标的能力。具体而言，就是这个计划在企业的负载能力或企业所在之层次上，是否能够充分执行，如果答案是否定的，就意味着这个计划欠缺“可执行性”，那么再好的计划内容都将枉然。

四、赏罚分明，强化纪律

观念必然体现为现实的行为准则，在传统企业中，管理形态往往视员工对上司的“忠诚度”远重要于员工的工作能力和效果。对上司“忠诚”者频频受到重视、嘉奖、晋升；而一些有能力者反因“忠诚度”不够而受到冷落。企业中对人员、工作的评价受此准则的制约，自然形成一种“和稀泥”的搅和文化，变相鼓励员

工对上司的“忠诚”行为，抑制有能力的人和有效果的行为。于是，企业的“激励机制”所激励的不是员工的工作热情，而是逢迎拍马的可悲状态。所以，领导人必须带头诚实负责，树立标准，重视工作能力和效果的观念一旦真正体现为现实的行为准则，企业中对人员、工作的评价受此准则的制约，员工实干而有成效的局面就能够形成。此外，更重要的是千万别忽略了管理是一个系统工程，必须使绩效紧密连接，明快处理绩效差的员工。如果考核结果出来了，却没有作为薪酬调整、奖金发放、岗位调整、培训开发等的依据，这样的考核，企业不仅白白浪费了大量资源，还会给企业带来很大的负面影响。

五、领导人必须亲自参与执行，追求完美，容忍失败

企业的经营绩效，牵涉的层面广泛，架构亦复杂，不仅需要长时期的落实，还需要一切主、客观环境的配合，要做得面面俱到远比说得头头是道困难许多。因此，在工作岗位上尽心尽力努力耕耘的人，在领导者心目中的分量，往往不如能够侃侃而谈的人，在这种模式下发展的企业，自然就充斥着许多能谈出漂亮计划，但办事却不牢靠的人，并且面对其他有心改善现状的人，搬出破坏体制的理由，将这些改革的力量阻挡在外，造成企业纵使在各方面都能提出周延的计划，却缺乏实际动手去做的局面。在面对真正考验的时候，企业往往会丧失宝贵的商机。而事实上，问题的解决并不复杂，关键在于领导者，如果领导者深入参与，亲身体验，并且以身作则，其触角触及公司第一线的业务，这样不仅可以有效提升执行的效率，更能掌握环境变迁的信息。此外，杜绝“单纯批评”的文化以及行为，任何员工都可以对任何事提出反对的意见，但同时也必须提出解决问题的办法。如果员工的意见被采纳，并且能够接下任务，那么，就要容许员工失败。最强悍的能力，最宝贵的经验，绝大部分都是由失败的教训转化而成的，要让员工有不怕犯错的态度，企业才能够拥有勇于做事、敢于负责的团队。

六、逐步打造执行的企业文化

在企业的经验管理阶段，主要是企业领导说了算，评价是无方向的、随意的；在科学管理阶段，关注的是结果导向，评估内容主要集中在工作的实际产出，它营造的是一种理性的氛围，关注的是任务导向；在文化管理阶段，不靠人来监督、管制，员工们能履行自己的职责，自觉地去完成工作，关注的是过程导向，注重员工的工作态度和能力，它营造的是一种感性、自发的氛围。从经验管理到科学管理，再到文化管理，这是企业管理变革的必然进程，不可逾越，不可或缺。

如何完成经验管理到科学管理的转化呢?首先必须正确地制定策略，然后逐渐分解为部门和个人的关键绩效指标，以职能流程化、运作模式化、评价数据化为主，制定保证措施，并积极执行，在执行过程中通过绩效管理进行有效监控，使部门和员工个人的绩效同企业绩效紧密结合起来，企业绩效能够落实到部门和每名员工，而部门和每名员工绩效的实现能够保证企业绩效的实现。通过不断地计划、控制、检查和改进，使部门、流程、工作团队和员工个人在战略目标的指引下，绩效表现得到持续优化，最终再形成关注过程的文化氛围，这是一个渐进的过程。如果不顾本企业所处的管理进程和企业文化历程，贸然进入文化的层面，而忽略了根本，将会给企业带来很大的实质性的损失。