宝洁的创新文化

我们是如何通过人才投资实现国际水平的组织增长的。

一家公司的商业模式的核心所在，正是改变游戏规则的创新行为。它并不是指新产品和新服务的创新，而是指一种能力，将概念系统地移植到新产品和新服务的提供中去，从而改变其所处的商业环境。

正如它们导致了重复购买，新产品和新服务的提供也重塑了市场，所以说，一家公司正在玩一个全新(且盈利)的游戏，而它的同行们必须奉陪。如今，改变游戏规则的创新者不断涌现，比如已经家喻户晓的企业，宝洁(Procter＆Gamble)、诺基亚(Nokia)、乐高集团(LEGO Group)、苹果(Apple)、惠普(Hewlett-Packard)、杜邦(DuPont)和通用电气(General Electric)。无论在哪里，只要你看到一股引人瞩目的创新风潮正从某个公司蔓延开来，你就可以将这个公司视作改变游戏规则的创新者，它在社交、文化等方面显示出与众不同的特色，其主要表现也当之无愧。

下面，我们谈谈宝洁公司的案例。自从2000年雷富礼出任首席执行官以来，宝洁公司的领导层一直致力于日常工作的创新和创新文化的建设。雷富礼和他的团队保留了公司不可或缺的部分，即宝洁的研究与发展部门——具有国际水准的技术专家们掌握着家庭和个人护理业务的核心技术——与此同时，公司将越来越多的宝洁员工派往公司以外的研发中心进行创新研究。他们试图在企业里建立一个交际系统，该系统以全公司员工的技术和认识，给他们提供了一个共同的目标：消费者。如果没有各种各样的创新文化，组织持续增长战略将更加难以实现。

雷富礼与我合著了《游戏规则颠覆者——以创新谋创利》(The Game-Changer：How You Can Drive Pevenue andProfit Growth with Innovation)一书(王冠出版社，2008)，这本书阐述的是，如何在持续且有节奏的基础上，以游戏规则的创新带动企业发展。书中最重要的内容包括：持续地如激光一般聚焦于消费者；建立一个可控制、可重复、可升级的创新程序创立支持创新的组织和资金方面的机制；详述了以极速发展和成本降低为目的的领导力需求。

《游戏规则颠覆者》认为，建设创新文化能够使我们对其投入更多的关注：设计一种交际系统，使它能够进发全新创意的灵感，并能做出关键性的决定。在接下来的内容中，雷富礼解说了宝洁公司促进创新中的人性因素。这部分内容可以被视作《游戏规则颠覆者》中未收录的一章，即便对于专家来说，必不可缺的一个部分也不总是显而易见的，这恰恰是因为，它是最基本的。

——拉姆·查兰

2000年，我开始担任宝洁公司的首席执行官，我们推广新品牌和新产品的成功率从15％增长到了20％。换句话说，在每6种新产品中我们能够收回1种的投资。在很长一段时间内，同行业中消费者购买的零售产品，这是个占主流的比例。

今天，我们公司的成功率已经升至50％～60％，也就是说，有大约一半的新产品都实现了成功推广，这个比例正是我们期待达到的。假如我们想继续提高这个数字的话，就得在谨慎的前提下尝试犯错，将注意力集中于零星的改变游戏规则的可能性上。

于是，我们决定着力创新，并将之作为公司上下的核心力量，而这一举措对我们的工作产生了直接的影响。平均来看，从2000年开始，宝洁每年的销售增长大约为6％，而这些增长全部来自于创新。在同一时间段内，我们已经降低了研发费用占销售的百分比，从上世纪90年代末的约4.5％降到了2007年仅占2.8％。2007年，我们在创新上花费了21亿美元，同时从中获得了765亿美元的收益。今天，通过创新，我们从每一块钱上取得了越来越多的收益。

此外，致力于创新对我们公司的投资还有着直接影响。《游戏规则颠覆者》一书详述了我们是如何卖出了宝洁的大部分食品与饮料业务，从而使得我们能够集中力量在那些我们认为最好的创新所带来的产品之上。正如事实所证明的那样，随着业务越来越专一，我们也越来越易于投入资源和注意力，这些正是建设一个大规模的创新文化所需要的。

与此同时，我们还致力于培养开放型创新的习惯：充分发挥全体员工的技能和兴趣，并积极寻找公司之外的合作伙伴。从很多方面看来，这对我们来说非常重要。

第一，我们需要扩展自己的能力。我们的每一项业务都已尝试过某种创新带来的增长，但是，它们的增长速度并不尽相同。作为首席执行官，我能够做到领导和激励全体员工团结一致，但我却不能以自己的判断代替其他领导者，因为，他们对自己的专业领域的了解和理解是远胜于我的。对每项业务的决策者，我们都必须去考察他们的竞争力背景，考察他们是否具备专业能力，是否能够通过创新，使工作做得更加出色，从而赢得顾客。

第二，培养一个开放的创新文化，才能意识到最重要-的发展机遇来自于新兴的市场。接下来的十年时间里，在亚洲、拉丁美洲、东欧和中东，将会有10亿～20亿人口从农村迁移到城市居住，过上富裕的生活。他们将会得到更多的机会，与世界经济产生更多的联系，同时也会萌生远大的抱负。而他们首先会成为个人护理、织物护理和预置食品的品牌产品的日常消费者。

实施一个赢得这些新顾客的商业战略似乎并非难事。然而，通过进入新的市场而实现自动增长的日子已经一去不复返了。当零售商达到饱和时——在某地的某种商品市场内无法再开设任何店铺——许多生产成熟消费产品的公司就会迅速在新的领域填补所谓的空白。举例来说，宝洁的产品已经销售到了160多个国家，其中在超过80个国家的经营规模很大。仅仅通过不断开发新产品、新工艺，满足各种各样的新的需求，我们就可以在这些国家实现利润的增长。而要实现更高的目标，我们还需要让来自公司内外的专家参与进来，因为他们对于当地消费者的购买力与需求了如指掌。

第三，要致力于开放型创新，就必须培育优秀的团队。在宝洁，各种各样的创新都需要由团队来实现。一个人可以想出一个新产品的点子，但只有一个团队集体作战，才能使这个点子从雏形变为实际产品。而正如我们所认为的那样，这需要一个非常广泛的社会互动网络才能实现。

此外，经验告诉我们，许多创新之所以失败，都是社会原因造成的。在现实潜在的商业价值观下，原本很有希望的创意经常会在其不断完善的过程中遭到抛弃。有些创意因为大大超前于市场现状而被否定，也有些创意在执行过程中被放弃。其根本原因就是社会互动较差，不能经常进行充分而积极的对话。

基于以上原因，在宝洁，我们自觉地运用了一系列的方式方法，培育一个开放型的创新文化。

“消费者就是我们的老板”

一直以来，宝洁都因拥有能力卓越、行动积极的员工而闻名。其实，在21世纪伊始时，我们的员工连最普通的战略目标也并不能完全领会。宝洁赋予自己一个使命：

有目的地为我们的顾客提升日常生活质量。如果我们的消费者能在15秒内用我们的除臭剂完成身体除臭，或是用2分钟时间使用我们的一次性尿布，他们的部分生活因此显得更美好些，那么，我们就做到了自己想做的。

然而，在全球范围内，不论是普通员工，还是公司领导层，我们还做不到使超过10万名员工全都明确而充满激情地领悟到宝洁的使命。所以，我们在创新方面的努力承受了不小的痛苦和压力。

因此，我们将宝洁的使命用诸如“消费者就是我们的老板”之类的宣传语进行推广。对于我们来说，购买和使用宝洁产品的消费者的价值并不仅仅是他们为此付出了金钱，而是他们为我们提供了购买信息和趋势的丰富资料。如果我们能够找到更好的途径向他们学习，了解他们的想法——通过倾听他们的声音、观察他们的日常生活，甚至与他们同吃同住——这样，我们距离完成使命就更近了一步。对于宝洁来说，“消费者就是我们的老板”早已不仅仅是一句口号，它言简意赅，却蕴含着企业文化，不仅可以激励我们的员工，而且也为供应商和零售伙伴等相关者带来了优越感。

同时，我们还将这个概念直接用于创新。在宝洁的一个新产品开发过程中，从构思创意阶段开始，消费者就是“我们所做工作的核心”。在我担任首席执行官的第一个月里，我在十多个城市的公司会议上都提到了这一点。越来越多的员工开始思考，如何将“消费者就是我们的老板”这一概念渗透到自己的工作当中去。然而，我们的资源依旧非常贫乏，同时，关于哪些创意应该得到最大的关注和投入，以及如何分配财力和人力等问题，还出现了激烈的辩论。不过，比起其他相关的理念，这个问题显得越来越重要了。在可以提升消费者生活的更加高质的产品面前，员工们越来越表现出放下自负和自我的心态的意愿。

4-成熟的企业很容易变得越来越自闭。所以，我们积极努力与购买我们产品的消费者建立起更好的联系。举例来说，在上世纪90年代初期，我们购买了密斯佛陀(MaXFactor)和百美思(Ellen Belrix)两个化妆品的品牌，并从露华浓(Revlon)购买了香水生产线。然而，香水的创新总是被时尚所驱动的。面对每年2％～3％的缓慢增长、低利润和虚弱的现金流，美妙的香水看起来实在无法成为能为宝洁赚钱的业务。不过，我们还是发现了一个改变游戏规则的机会。

我们开始为每一个香水品牌清楚明确地定义目标消费者，然后将消费者划分给某些品牌。其实，比起那些优秀的香水公司，我们并没有超越传统的营销方法。我们依旧保持着与已有的时装品牌的伙伴关系，比如杜嘉班纳(Dolce&Gabbana)、古琦(Gucci)和鳄鱼(Lacoste)等。不过，我们也把消费者当作我们的老板。我们将大部分力量放在一些大型发布会和创新上，这样一来，我们对于消费者才显得有意义。我们研发全新的香型，设计有个性的包装，进行极具煽动性的营销，组织备受欢迎的店内体验活动。同时，我们还利用自身的全球销售网络和供应链，使一些比较复杂的举措变得简单，同时显著地降低了成本。

结果如何呢?我们的团队从一个规模很小、表现不佳的部门变成了全球香水企业的领跑者。2007年，宝洁成为了世界上最大的香水企业，销售额达到了25亿美元——在15年中翻了25番。

在宝洁的任何一个地方，我们都在试验用新的办法，通过数字媒体和其他直接互动的方式，建立与社会各界的联系。我们设计了网站以增强与顾客的联系，更好地了解顾客的需求，让他们试用产品。比如，我们曾做过手工婴儿尿布的产品测试。现在，我们可以借助屏幕上的虚拟世界，向人们展示数字构成的产品选择。如果正与我们交谈的顾客有一个好点子，我们就可以马上对产品进行重新设计，并且询问他们，“您更喜欢这那个么?您使用它有哪些心得体会呢?”这使得我们可以很快地反复修改产品设计。实际上，与此同时我们也与产品的消费者(以及潜在消费者)建立起了一个交际体系，使他们成为我们创新行为的共同设计者和工程师。

整合创新

我们总是不断地创新着我们的创新方式。我们一直在改进产品上市的模型——从最初的创意，到开发，到取得认证，再将之做成商品。设计一条大规模的生产链，并使之实现复制，并不意味着就可以不再进行判断。实际上，以这种方式进行下去，还会出现很多次级的判断。而这，也正是我们为什么需要积极活跃的领导者和一个强有力的创新文化的原因所在。

对于宝洁来说，可以测知自己的大小是至关重要的。如果我们不能够评测自己的进程，也就无法对自己进行价值评估。实际上，可伸缩性经常是我们这些跨国多种经营的公司存在的理由。这样，我们为了研讨学习而设计创新实践，涉及公司的全部岗位职责、产品类别和全球分支。一旦人们理解了一个特定的程序，他们就能将之复制，并对别人进行培训。它很快就会变成日常决策的一部分。

过去，宝洁并不认为创新是可以不断升级的。我们总是为研发投入巨大的人力、物力、财力。在我担任首席执行官之后，大约有8000名研发人员和4000名工程师全都在搞创新。然而，我们既没有将这些创新与我们的企业战略进行整合，也没有做好足够充分的预算。在我们的企业里，至少有85％的人认为，他们并没有在做创新，而是在其他的岗位上从事管理、营销、经营、销售，或是做行政工作。我们不得不重新定义自己的交际系统，使每个人都参与到创新中来。

今天，全体宝洁员工都很期待了解自己在公司创新中所处的位置。即便在你工作的时候，你也总是在从事创新的工作——你正在把循环周期变短，正在思考新的商业创意，或是在设计一个全新的商业模式。所有的创新都与公司的总体战略息息相关。

在构建这种方法，并为了支持它而建设交际系统时，宝洁的领导层必须非常训练有素。例如，我们始终要看到有更多的新点子。我们的外部业务发展团队规模是非常小的；它所要做的全部事情就是与其他人、小组、研究实验室和潜在的合作者见面会晤，其中潜在的合作者有时还包括(这一点我们在(《游戏规则颠覆者》—书中已经提及)宝洁的竞争对手。他们中的任何人都可以提出新技术的建议、新产品的雏形或者是我们与消费者联系沟通的新办法。去年，业务发展小组接到了1000多个来自公司之外的创意，而今年这个数字将会是1500个。我们准备尝试其中5％～7％的创意。

此外，比起过去，我们面向更多的国家和地区开放创意。从前创新都是先从发达国家流向发展中国家。当新的技术在日本、德国或美国出现，它总是流经很多地区，然后向下流去。今天，超过40％的创新都来自于美国以外的地方。印度、中国、拉丁美洲和非洲的一些国家都成为我们交际系统的一部分。它们的现状使得我们更加开放，而这也有助于防止我们变得越来越孤立无援。

在全世界很多地方，我们保持着开放的工作系统。主管们的办公室都不安装房门。领导者也没有设置秘书把他

们与员工隔离开来。在宝洁，所有的行政办公区域都是开放的，会议室也设计成一个开放的、圆形的空间。我们之、所以这么做，就是为了使它成为我们的新方法的一个小小的象征。在全世界范围内，我们看到了新的交际程序逐渐流行起来的迹象。

人才部分

过去，宝洁都以职业道德、智力、成绩和领导力为标准进行招聘。现在，我们寻找具备这些素质的人才，但同时也要考察应聘者是否灵活敏捷，是否具备较强的适应性。我们认为，情绪智力所反映出的“软”技能——基本的社交技巧，如自我保护、自我完善和心神领会——是对传统意义上的“智商”的必要补充(请见《茶与丹尼尔·戈尔曼的移情作用》，劳伦斯·M·费希尔，s+b，2008.8)。也许，“软”这个词用的并不太恰当：这些技能其实并不比那些过硬的分析技术容易掌握。只不过，人们需要通过不同的方式来掌握它们。

宝洁的一些员工一直为了这个新方法而努力着，不过绝大多数出类拔萃的员工的确已经很好的做到了。求知欲、合作意识和连通性，这些素质说起来简单，但在实际工作中做到并不容易。我们曾经试图经过慎重评判，开除那些受到束缚或感到不安的员工，那些不愿意与别人分享、交流和互相学习的员工——因为他们都没有求知欲。然而，在这个过程中，我们发现，大多数员工都能做到很自然的合作。

我们还试图通过新的激励措施和更大的挑战来培养我们的员工。当他们走上工作岗位，我们有意地使他们的任务复杂化。比如，让他们进入一个尚未发展起来的市场，或是竞争对手已经强势存在的市场等。无论挑战是什么，都会使他们得到锻炼。

对于最有前途的员工，我们会给他们在实用而又能指引方向的岗位上工作的机会，因为，我们认为，最好的领导者是杰出的运营和创新方面的领导者。我们还会让员工不断流动，把他们从世界各地带到我们位于辛辛那提的总部，同时将总部的员工派往全球。宝洁的绝大多数员工都有出国外派的经历，都有在发展中或筹备中的市场工作的经历，都有跨部门工作的经历。同时，我们会对整个过程进行非常认真仔细的追踪。

幸运的是，灵活多变的观念已经存在于我们的传统之中。比如，在20世纪60年代和70年代，宝洁为制造工厂开发了一套基于技术的系统。在这个系统中，我们使一个员工不再只干一种工作。今天，这个技术系统仍在运行：为了得到宝洁工厂的最高评估等级，员工就要掌握生产线上的所有工作。而员工一旦达到了这个等级，我们就希望员工能够发现问题、解决问题，继而进行创新。对于我们来说，在这个大背景下，将生产和设计植入创新文化，并非难事。

当员工们在创新中取得成功，你就能看到他们的干劲儿有了很大的变化。人们总是说，“我们能做到，这是可行的。”态度上的改变惊人地表现了出来；当员工们理解了创新思想的简单、持久和可续时，创新的力量就会越来越强。

平均来看，对于新鲜的创新理念，比较年轻的管理者和员工有着更为开放的心态。从2000年以来，为了进军新兴市场并有所斩获，我们将员工的平均年龄降低了将近10岁。最近，我们还从公司外部引进了一些人才，来为我们的创新思想注入新的可能与活力。对于一个传统的公司来说，聘用并提拔刚刚开始职业生涯的员工，可谓是前所未有的大胆之举。

实际上，为我们带来全新的设计能力的每一个来自公司外部的领军人物，都有着一定的职业经验。他们大都来自宝马(BMW)、耐克(Nike)以及世界上其他顶尖级的设计公司。我们大约招聘了150-200名这样的员工，尽管他们在所有的宝洁员工中所占的比例并不大，但对于我们的创新来说，已经足够了。他们带给我们的不仅是设计的艺术、科学和实施，而且还有一体化思考的途径。

一体化思考

最好的一体化思考的例子之一，是我们的纺必适(Febreze)织物气味清洁剂，它是一种非常成功的除臭产品。纺必适中的一种活性成分会将臭气团团包围，并将之去除掉，而不是将它掩盖或遮蔽。最初，纺必适是作为一种织物修复剂进行研发的。现在，在美国和世界其他地方，它也被用作空气清新剂。

不久前，我们将纺必适的包装、产品和品牌带到了日本，让一小部分日本的消费者进行试用。然而，他们拒绝了它。当宝洁团队(一个相对资历较浅的队伍)准备向他们进一步介绍时，日本消费者的直接反应是：“在我们这里，西方国家的产品寸步难行。”

不过，我们坚持了一下，问道：“所有的日本家庭和消费者真的都不喜欢这个产品么?”我们的团队并不知道问题的答案，但他们回去之后看到了研究报告。你瞧，就第一次调查来看，有20％的人喜欢我们的产品呢。

就个人而言，我并不感到惊讶。我在日本工作和生活了8年，我非常明白日本人对臭气是多么的敏感。男人可以在室外或地铁站吸烟，但很多日本女性都不允许丈夫在自己家里吸烟。当男人回到家里，他必须先把弥散着烟味的外套脱掉，扔进洗衣机，然后才能坐下来休息。

因此，我们又开始了新一番的努力。宝洁团队改变了产品的粘度，把味道从浓烈香型变成了极淡的香型，设计了更加精美的灌装瓶，这使得日本的消费者将纺必适买回家后，感到赏心悦目。同时，他们还将喷流形式改成雾化式。除了产品的核心技术，他们几乎改变了其他所有的指标，之后，纺必适在日本大获成功。

在宝洁，我们经常会援引这个例子来说明一体化思考的重要性。这个项目始于以顾客为中心的理念，它使不同分工和至少两个领域的员工参与进来，使我们的团队看到了更多的可能。而它最终硕果累累，是因为在不同的过程和沟通中，我们变得训练有素，这也将引导人们进行一体化的思考。

已经为宝洁工作多年的中级管理者们伴随着宝洁体系而成长(我就是其中一员)，他们也开始意识到，应该将更卓越的创新流程运用于自己的个人能力和领导能力。他们全都经历了成本削减和生产力提高的过程，但那与创造头条新闻的机遇并不相同，后者还能从消费者那里获得荣誉。没有人会对他们说，你们必须成为天天都有新点子的天才。当他们把理念变成可以复制的程序，并从失败中汲取经验时，就会得到应有的赞扬。在处理交叉业务时，他们也会自然而然地丢弃旧的观念，使用全新的理念。

宝洁专注于创新的举措，带来了稳定可靠的增长。从21世纪开始到现在，宝洁的销售业绩已经从390亿美元增长到800亿美元，翻了一番多。每年为公司创造了超过10亿美元的品牌数量从10个增加到了24个，每年为公司创造5亿到10亿美元的品牌数量翻了四番多，从4个增加到18个。这样的增长速度都是由时刻激励自己的管理者们带来的——他们都是创新领导者——他们不断地学习增加收入、提高利润和规避廉价商品化的新办法。在创新文化的帮助下，宝洁的领导者们变得更加高效，也使我们的公司日新月异。

人们一旦在改变游戏规则的创新中取得成功，公司的活力就会大大增强。即便是那些并未直接参与创新的人，也会通过交际网络受到直接的影响。对他们来说，拓宽自己的思路，将不再是件难事。在逐渐掌握这种能力的过程中，可以找到类似于纯熟的篮球技术的节奏感：他们循序渐进地学习完美协作，领会伙伴的意图，为其他成员做补充和配合，最终形成自己具有个性、高效且无法复制的成功的工作风格。(本文经授权编译自《战略与管理》杂志2008年秋季刊)