中国企业如何安然“过冬”？

成本上升、人民币升值、新劳动法颁布等因素，让中国企业在过去的一年里已然面临诸多难题。如今美国次贷危机引发的金融危机蔓延全球，对实体经济的侵害也开始显现，对中国企业更是“雪上加霜”。

过去50年，中国企业借改革开放的东风，一路高歌猛进，途中虽遭遇过小风小浪的牵绊，但从未遭遇过大的宏观环境危机，特别是经济危机导致的经济不景气。如今内外夹击，企业将在哪些方面面临难关?企业能做什么?企业该如何去关注它的市场地位和利润?企业又将思考如何从困境中脱身并在危机中寻求到新的机会?

本刊特别约请著名管理学者彭剑锋教授、吴春波教授一同探讨企业和企业家应该如何直面危机，度过“冬天”。

危机冲击波

郭星《销售与管理》杂志总编辑：美国次贷危机引发的全球金融危机给企业发展带来很大的不确定性，另一方面中国经济发展到今天，企业也面临成本上升和人民币升值的压力，这双重压力对中国企业的影响主要体现在哪些方面?

吴春波(中国人民大学教授，博士生导师)：世界是平的，中国是全球经济体系重要的一环，由美国次贷危机所引发的金融危机、经济危机的影响犹如蝴蝶效应，肯定是会传导到中国的，这是不可避免的。现在只是一个开始，随着经济危机的蔓延，对中国经济、对中国企业的影响将越来越明显，这是我的一个基本判断。具体而言，这次全球性的金融危机对中国经济、对中国企业有哪些影响呢?我认为有如下几点：

其一：对中国市场宏观环境的影响。中国金融环境首当其冲地会受到巨大影响，金融环境的变化会导致一系列政策的调整，这使得所有的企业都会受到影响。

其二：对中国整个消费市场的影响。一旦普通消费者感觉到冬天来了，一定会收紧钱袋，这对消费市场的刺激是一个很大的影响。当消费市场不旺盛的时候，对所有的企业都有影响。

其三：对企业价值链的影响。某一个企业可能自身运作很好，但是，如果它的上下游企业受到危机的波及，照样会影响到这个企业的运作。只要产业价值链任何一个环节出现问题，企业都难以独善其身。

其四：对出口企业的影响最为直接。在经济危机中，受到冲击最大的是在中国经济中占有重要地位的中小型劳动密集型、出口加工型的企业。现在，很多企业的订单大量减少，现金流中断，难以支撑下去了。大量出口导向型的纺织企业、玩具企业、制鞋企业开始倒闭，甚至在某些局部区域形成风潮。随着危机影响的深入，这些企业面临的困境会越来越大。

其五：对就业环境的影响。冬天来了，任何一个企业都会受到影响，因而企业会对自己的增长速度有所控制，控制增长速度必然导致新聘人员数量减少、减缓。更为重要的是，很多企业出于成本控制等方面的考虑又会排斥掉大量的劳动力。企业对劳动力的需求减少，但是供给依然旺盛，农村转移的劳动力、目前尚未就业的、新毕业的大学生形成巨大的供给，这样就使得整个就业形势、供求关系发生了变化，使得劳动力就业形势加剧。就业环境一旦发生变化，企业将成为主导，劳动者的收入水平肯定要受到影响。劳动者收入水平的下降又直接影响到消费市场，消费市场疲软会进一步加剧企业的困境。

还有一点也很关键。中国企业没有经历过大的经济危机，只有局部区域、领域的一些企业在短时间内受到一定的影响，比如东南亚危机和网络泡沫。中国企业一直生活在阳光下，一直发展比较顺，虽然有些企业倒下，但是整体上来讲中国企业一直享受到中国的高速经济增长，人口红利以及中国经济改革开放政策带来的好处，是第一次遇到这么寒冷的冬天。没有经历过寒冬，也就没有度过冬天的经验，企业的经营者没有过冬经验，企业的员工也没有过冬经验。

彭剑锋(中国人民大学教授博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长)：这次美国不出次贷危机也会出别的危机。一个国家走到极致就必然走向衰落，盛极必衰，当一个国家在全球为所欲为，什么规则都不讲的时候，就在违背规律了，是必然会出现衰落。我觉得次贷危机只是美国走向衰落的一个信号，一个标志之一。任何一种经济形态运作到极致以后，泡沫一定会破的，这是必然的规律。上一次网络泡沫破灭是他们把网络经济玩到极致了，现在他们又把金融衍生工具玩到了极致，泡沫也一定会破的。

中国经济经过了30年的高速成长，本身到了需要调整的阶段，如果沿着原有的路径再走下去，也一定会出现问题。当然，如果全球经济发展势头良好，中国经济及时转型，这个拐点容易拐过去，但是当中国经济刚开始从资源型、外向型、劳动密集型向创新型、内需拉动型经济转型时，由美国次贷所引发的全球性经济危机来临了，这让中国经济遭遇了双重的压力，全球经济衰退的压力，中国经济本身转型的压力。

次贷危机引发的金融危机是没有准备的，中国虽然提出了拉动内需、经济转型等概念，但整个经济还没缓过来。次贷危机一下子铺天盖地了，下的全是冰雹，一点准备都没有。

因而，由美国次贷危机所引发的全球性金融危机、经济危机，一定会对中国的实体经济带来很大的影响。

但是对中国而言，这其实又是一次百年难遇的历史性机遇，对中国的进一步崛起，对中国增强在全球的话语权、在全球经济中的地位，对改变中国企业在全球产业分工格局中的地位，提升整体产业竞争能力、全球竞争能力，是一次历史性机会。虽然我们确实不知道这次冬天有多长，冬天有多冷，但是对于中国企业而言，在这个特殊的历史时期，我们不仅需要顺利度过冬天，还要能把握住这千载难逢的历史机遇。行动纲领

郭星：面对危机，企业应该采取哪些策略来积极应对冬天的来临，渡过难关?企业又将如何从困境中脱身并在危机中寻求到新的机会?

吴春波：冬天来临，必然对企业的管理机制、对企业的经营模式、对企业的文化产生重大的影响。冬天来临，迫使着中国企业去回归理性，去思考一些最基本、本质的东西。那么中国企业该如何应对危机呢?我总结了五句话：深挖洞、广积粮、不称霸、保全公司、把握节奏。

所谓“深挖洞”，就是企业要给自己过冬天提供一个比较好的微观环境，挖洞是一种防御策略，企业应想方设法为自身设置隔离墙，为自己创造一个比较良好的生存环境，避免外来的病毒、冷空气直接影响到自己。

“广积粮”，就是企业要做好过紧日子的准备，主动进行战略收缩。在过去高速增长的时代，很多企业赚多少钱花多少，但是现在形式发生了逆转，获取收入与利润变得非常困难，所以要进行战略收缩。新投资项目要缓一些，该关闭的要关闭了，该清理的要清理了，主动剥离一些项目，处置一些不良资产。因为我们谁也不知道，这个冬天不知道有多长，不知道有多冷。

“不称霸”，是指企业要放缓扩张的步伐。过去，我们的企业习惯了通过抢占市场份额、进行多元化扩张来实现成长，当冬天来临时，应该从战略进攻的态势转变为战略防御。现在很多人说危机中也酝酿着机会，但是企业的经营者要有清醒的认识，即使存在机会，但这种机会的性质与市场高速增长所带来的机会也是不同的。

所谓“保全自己”，就是要坚持活下去，这是最重要的问题。冬天来临，企业家的底线是要保住自己的公司，只要保住了公司，就保住了希望，否则很难东山再起。这里面有层含义：第一是把企业整体经营稳定下来，即使赚得少一些；第二是留下明年种地的种子，有冬天肯定有春天，经济是有周期的。虽然我们谁也无法判断明年的形势会怎样，但是不会永远坏下去是肯定的。比如说1929年的大危机，当时大家都觉得世界末日来临，后来还是缓过来了。更何况现在国际经济体系、中国国家经济体系和国家实力以及企业实力抵御这种危机的能力在提升，危机的周期在变短，不会再像1929那场危机持续5年那么久了。

“把握节奏”是指企业在冬天不能单纯地等待，而是要借机去强化自身的基本功建设，去梳理企业内部的管理体系、制度体系、提升员工的能力，积蓄力量去迎接春天的到来。

企业如何过冬还要注意一个重要的问题，就是不要在冬天将企业的核心人才、关键员工裁掉了。一旦春天来临，这些核心人才是很难招到的，或者要花很大的代价。企业不能太短视，为了节约成本，把种粮食的人都赶走了，到了春天就没有人耕种了。对于企业而言，一方面要消除冗员，消除那些边缘的、价值低的员工，一方面要从激励、从文化上、从员工培训上，从整体系统上考虑怎么留住核心人才。为了企业的可持续发展，企业要保留种子，不能把种子也卖掉、也吃掉。

经济危机的蔓延对中国经济是一个巨大的一个考验。虽然，中国经济总体处于相对好的情况，很多人也充满信心，但是对于企业来讲，一定要有危机感。即使未来经济危机的影响比较小，企业也要未雨绸缪，提前做好应对的准备，心态上、技术上、方法上要有应对措施。否则，当危机的影响超出我们的预期时，企业就会手足无措，就会失去理性。高速增长容易让企业失去理性，漫长的寒冬同样也会使企业失去理性。一旦失去理性企业就艰难了。

彭剑锋：首先，中国企业要有活下去的信念，熬过去的信心，要充满希望。我认为，信念与信心是最重要的。信念让你坚定执着，信心让你充满希望。我对中国经济的发展是充满信心的。与西方发达国家相比，中国最大的优势就是有经济持续发展的动力源泉，中国与世界的差距仍然很大，13亿中国人渴望进一步发展致富，13亿人本身就是一个巨大的潜在市场，中国城乡差距大，东西部差距也很大，有差距就有需求，有需求就有经济发展的动力。

第二，‘中国企业要重新思考自己的生存法则。过去，中国企业习惯了在经济高速增长条件下寻求生存之道，现在则需要学会适应在全球经济不景气条件下如何求生存和发展，中国企业的高速成长其实是源于中国经济高速、持续的增长；过去中国企业的增长更多的是抓机会，更多的是抢占空白地，更多的是追求规模、追求增长；过去中国企业的增长是忽略后台能力、忽略管理能力的增长。靠增长掩盖管理的脆弱；但是，当冬天来临，企业的这种生存和增长方式必须要转变，须从纯粹靠机会拉动、靠资源拉动转向依靠内在能力的拉动，须重新思考自己在价值链中的定位，重新思考如何打造自己的核心竞争能力与竞争优势。

“管理就是竞争力”是一句耳熟能详的话，在过去，企业的管理者只是说说而已，但是在实践中并不真正重视。为什么呢?在过去的三十年，中国市场遍地是机会，管理能力并不重要。我常以“短跑”来形容过去企业的竞争特征，短跑拼的是速度与爆发力，敏锐感知市场机会后，所有的能量积聚在一起的爆发力和速度。而现在不同，企业之间的竞争有如“长跑”，拼的是耐力。耐力就是内在管理力。

第三，要从点效率走向系统效率，实现总成本最低。冬天来临，中国企业能不能生存下去，我认为最重要的有两个指标，一个是总成本领先，一个是人均效率，中国企业最难过的是成本劫和人均效率关，我们许多企业的低成本优势是来自于非理性的低成本优势，如我们人为压低了劳动力成本、能源成本、环境成本等，但当经济发展到一定水平以后，这些成本都在刚性的上升，企业必须寻找新的路径来降低成本，实现总成本最低。关键是要通过经营模式创新降低成本、产品与技术创新提高溢价能力化解成本、价值链分析和整合提高效率和降低成本、创新融资渠道降低成本、并购重组与产业整合降低成本。

在全球化竞争的过程中，虽然很多中国企业进入了全球500强，规模做得很大，但是人均效率很低。要提高人均效率就涉及到要如何降低人工成本的问题。要降低人工成本，我认为可以在以下十个方面做文章：

1、人力总量控制，如通过工作效率法、业务分析法、预算控制法、行业比例法、标杆对照法、流程优化法，对人力进行有效控制。

2、通过生产组织方式创新，提高人力资源配置效率。

3、通过竞争淘汰机制的引入，强化人才退出管理，消除冗员积蓄，激活存量。

4、通过精简组织，削减管理层级，减少指挥命令链条，由橄榄型组织向哑铃型组织转变，实现组织扁平化。

5、通过基于客户价值缩短流程，建立流程化组织，删除不创造价值的流程环节。

6、通过规范劳务派遣，大力发展业务外包，不求人才所有，但求人才所用。

7、通过科学选聘人才，提高选人的准确性，减少人才的不胜任及人才流动所造成的人力资源浪费。

8、通过提升员工的专业化、职业化水平，提高劳动生产率，提高员工忠诚度，降低离职率。

9、通过强化工时管理，减少无效劳动。

10、通过守法操作，减少违规成本。主观违法受到制裁不可悲，由于操作不当而导致违规造成损失，想维权却又不能才是最可悲的。

危机中的机会

彭剑锋：应该说，在这次全球性经济危机中，中国受到的伤害可能是最小的，相比较而言，中国企业受到的冲击也最小的。现在很多专家均建议企业不要主动出击，不要消耗能量，但是我认为，恰恰这个时候，那些有实力的企业不要被动地等待春天的到来，还是要主动出击，去掌控对企业持续成长有重要价值的一些战略性资源、战略性人才、战略性资产、战略性技术。冬天来了，但对于那些有实力的企业存在着战略性的机会。

这次经济危机对中国最大的机遇，就是中国企业可以进行战略性人才收购和战略性技术收购。中国和世界性企业之间的技术差异有越拉越大的趋势，通过引进国际一流的人才可以缩小差距，通过收购那些高新技术企业也可以获得技术。以前，美国对中国进行技术封锁，当经济危机来临之际，我们便获得了机会；以前国外的高科技人才很贵，现在价钱下来了，民生银行就主张在此时全球收购风险管理人才、金融产品设计人才；以前，收购一个国外高科技企业和资源性企业代价高昂，现在收购兼并则容易得多、便宜得多。收购人才、收购技术是经济危机时期中国企业全球化的一个新的发展机遇，这些战略性收购可以为中国企业迎接春天的来临奠定坚实的基础。

吴春波：我举个例子，2000年网络经济出现泡沫的时候，华为花了400万收购了美国一家即将倒闭的网络公司。这家公司的光传输技术很有优势，华为的并购使自身突破了原有的技术瓶颈，现在光网络产品做到了世界第一。在冬天确实有机会，但是机会只能是对那些有实力的企业。中小企业、本身没有核心竞争能力的企业，首先还是要保命。有实力的企业整合资源，应该是一个好的时机。