安踏ＨＲ：追求卓越永不止步

王　丹

“我选择，我喜欢”，当年孔令辉的一句广告语让世人牢牢记住了安踏。

谁能想到，这个1994年才在福建晋江第一次挂上了“安踏”标志的制鞋作坊，经过十几年的发展，已然成为中国最大的以行销为导向的综合性体育用品企业之一。连续8年位居全国运动鞋市场综合占有率第一，牢固树立了国内运动品牌的领军地位，并于2007年在香港成功上市。从一个晋江名不见经传的草根企业，发展为今天的行业巨擘，是什么推动了安踏的快速成长?其人力资源管理体系又起到了怎样的作用呢?

企业文化是一个企业的灵魂，带有创始人个性特点和企业发展历程的深刻印记。“将超越自我的体育精神融入每个人的生活”的企业使命是安踏一直以来的不懈追求。我们就从企业文化开始，走入安踏，了解其业务经营及人力资源体系的发展历程和特色吧。

企业文化：超越自我、拼搏不息的草根精神……

第一阶段(1994年－1999年)：爱拼才会赢

在晋江陈埭镇，1999年以前的安踏从外表看来并没有什么特别之处，和当地其他鞋厂一样，是一家普通的家族企业。据悉，晋江的制鞋业始于20世纪80年代初。有一位晋江人从泉州当时赫赫有名的耐克鞋厂将旅游鞋的生产引入了晋江，后来就陆陆续续有人跟着做了起来。在这之前，晋江陈埭镇是福建省有名的贫困乡之一，制鞋作为一种生计，在那里迅速得到了推广。

安踏的起步可以追溯到这一时期。1987年，现任安踏总裁丁志忠只有17岁，他和同乡带着600双鞋去了北京，开始推销家乡生产的运动鞋。而在家乡，他的父亲，今天安踏的董事长丁和木在那时已与人合伙办起了鞋厂。

在北京，丁志忠和很多去那里做营销的同乡一样，带着闽南渔民特有的忧患意识和拼搏精神，不满足于用贴牌生产保生存的现状，努力为晋江生产的鞋开辟销售渠道。5年下来，丁志忠让自己销售的运动鞋走进了北京所有的大型商场，这种销售渠道上的优势为安踏后来的发展铺平了道路。同时，在市场一线做销售，丁志忠也逐渐明确了心中的想法：在中国，体育用品业刚刚起步，市场空间不可限量，自己一定要抓住机遇，做大做强!

1994年，安踏(福建)鞋业有限公司成立，开始了漫漫创业路。在人员构成上，不可避免地主要以家庭成员、家族成员、亲朋好友为主，以血缘关系维系着企业的运作和内部管理，企业文化则是一种晋江商人“宁做鸡头、不做凤尾”的拼搏精神指引下的亲情文化。

第二阶段(2000年－2006年)：明晰文化基调

安踏品牌的家喻户晓是从孔令辉的那句“我选择，我喜欢”开始的。当年聘请体育明星作为产品代言人也使安踏有机会进入以体育营销为主的品牌时代，产品线也从单的安踏运动鞋丰富为运动服装和运动配件，朝着一个综合性体育用品公司的方向转变。

“这是一次自我超越、高瞻远瞩的主动转型。”现任人力资源总监杨勇介绍说。原来，上世纪90年代一直是运动鞋业的卖方市场，晋江几乎所有的鞋厂都是订单不断，生产多少鞋都能迅速被市场消化掉，保持企业运营的“小康”状态根本不是问题。但丁志忠和安踏人并没有满足现状，而是不无忧患地想到，如果一个企业安于现状，到了生死存亡的边缘才想到转型，注定要被无情的市场淘汰。

他以世界知名体育用品公司耐克作为对比，带领管理层认真分析了安踏当时的挑战和机遇，在晋江鞋业率先提出要在全国塑造“安踏”品牌，并顺应市场发展需求，将营销模式转变为以建立专营店、旗舰店为代表的专卖体系的战略发展方向。

于是乎，安踏在体育营销为基本战略的指引下，开始了一系列大动作。2001年，“北京安踏东方体育用品公司”的成立，标志着安踏从单一的运动鞋向体育用品综合品牌过渡；同年，第一家安踏体育用品专卖店在北京利生体育用品商店开业，这意味着安踏专卖体系开始启动；2002年，安踏开始了运动服的销售；2003年，安踏开始了运动配件的销售；2004年，安踏销售网点遍布全国各省市；2005年安踏成立国内首家运动科学实验室，披荆斩棘地开辟着科技兴企之路……

安踏在事业的发展上异乎寻常的顺利，订单多得做不过来，“眼见着利润翻着个地往上窜”，丁志忠当时有一句名言，大意是，一个企业要想把营业额做到10亿元，全体员工铆足劲，加班加点，绝对可以做得到；但要想把生意做到20亿，就必须打破原有思维，把管理水平提升到更高的层次。于是，带有典型家族企业烙印的安踏，2004年开始引进职业经理人，用了两年左右的时间完成了总监层高级管理者的职业化改造，并提拔、培养了一大批年轻有为的中层管理者。

2006年，安踏同世界知名的企业战略顾问公司科尔尼合作，确定了公司市场定位、核心价值、发展目标等，并最终把“将超越自我的体育精神融入每个人的生活”确定为安踏矢志不渝追求的企业使命。至此，安踏人头脑中那种“做大做强”的模糊影像第一次真切、清晰了起来。

第三阶段(2007年至今)：践行不倦

2007年以后，安踏铭记企业使命，将经营重点转为“品牌至上”，在以前提出的“Keep Moving，永不止步”品牌理念基础上，将之进一步延伸为安踏对未来、对中国体育事业的庄重承诺，致力于把运动的理念、运动的精神传递给每个消费者。

此时，历经多年沉淀的安踏企业文化逐步形成了自己的体系，并贯穿于其人力资源管理的招聘、培训、激励等环节之中。在价值观层面，主要包括：

品牌至上：我们坚信品牌价值是经营决策的基准，是安踏人倾力维护的核心：

创新求变：我们从不惧怕变革的风险，预应前瞻的格局，以随需而变的创新，创造客户终身价值；

专注务实：我们秉持“精、细、实、严”的求真态度，致力与体育事业共成长：

诚信感恩：我们笃信诚实正直、信守承诺的处世原则，永怀感恩之心，善尽社会责任。

尤其值得一提的是，安踏“诚信感恩”的价值观并非挂在墙上、写在纸上、说在嘴上的空谈，而是落实在多年来对慈善和教育事业的支持中——从捐助1000万元于晋江市慈善总会、200万元于共青团中央，到耗资100余万发起“绿色中国——拯救中国最美的湿地草原若尔盖”；从举行“CBA希望行”活动，创建“CBA希望小学”，与福建省希望工程共设“安踏爱心接力助学基金”，到参与设立泉州轻工职业技术学院……汶川地震发生后，安踏紧急召开董事会议，在员工捐款尚未结束时，首先以企业的名义捐助了1000万元。

作为一家具有强烈使命感的民族企业，安踏早已习惯于用更高、更远、更领先的标准审视自己，并希望能在多个领域与世界一流企业比肩。积极投身社会公益事业、践行企业公民责任的做法，恰好为安踏树立可信赖的、高美誉度的品牌形象，获得更加长远稳健的发展，真正建设百年老店提供了可能。

2007年7月10日，安踏在香港联交所主板上市，开

始了企业快速发展的新征程。同年，安踏实现了近32亿的销售额，再次巩固了其行业领军地位。随后，在充分考量自身境遇和能力的基础上，安踏“让梦想进一步”，明确提出了2011年的远景目标——“双第一、争十强”，成为中国市场品牌美誉度和市场份额双第一的中国体育品牌，并成为全球销售额排名前十的体育用品公司。

草根文化的管理折射

作为体育用品生产商，安踏在“草根”市场上深耕了15年。14岁～26岁之间的年轻人是安踏的主消费群。这个群体在中国多达上亿之众，而他们中间的大多数属于“拥有梦想、不堪平庸”的普通人，地地道道的“草根”。而说起“草根”这个词，安踏人最有感触——消费者和员工是“草根”群体，安踏是“草根”企业，就连丁志忠总裁自己也是“草根”企业家。可以说，充满激情、坚忍不拔、永不止步、专注务实的草根精神，堪称安踏企业文化的精髓。

这种文化精髓也在无形中引申到了人力资源管理中。安踏拥有一支年轻而富有活力的团队：高层管理团队平均年龄33岁，中层经理团队平均年龄27岁，管理人员团队平均年龄25岁。“成功的安踏人＝积极主动的态度+持续不断的努力＋良好的岗位胜任力＋优秀的业绩”，只要有能力、有作为、有担当，无需“查问出身”，无需论资排辈，每个人都有发展空间和良好待遇。“这是一个让有梦想的普通人实现梦想的地方。”杨勇不无自豪地说。

伴随着产品链、服务链的日益完善，安踏的人员结构越来越复杂和多层次化。以品牌、商品和销售体系部门为例，云集了多个行业、各具特点的优秀人才：产品销售人员文化程度不高，但很多人都是从基层一点点做起来的，实战经验丰富；产品设计人才前卫时尚，个性张扬，不喜欢也不习惯受到管理约束；战略发展人才则大多具有国际化背景，容易在思维方式和行为习惯上与本土员工产生较大差异。可以说，这种素质有高有低，知识沉淀、经验积累和能力培养路径差异较大的人员结构，对整个公司的管理文化带来很大难度，更考验着安踏的多元化整合能力。

对此，安踏的“草根精神”发挥了作用。“草根善于欣赏、学习他人长处，乐于和众多不同背景的人浑然融合，”杨勇说，“安踏正是一家非常有宽容度和包容度的公司，我们放弃了简简单单仅用一套制度、一个体系把大家管理起来的做法，而是鼓励大家在争论的碰撞中，充分释放出自己的潜能。丁总本人就是一个包容性极强的企业家。”简言之，安踏就是希望通过宽松的管理、明确的愿景和目标，给员工一个施展才能的舞台，让大家各得其所、各有成长。

杨勇举了个令他印象深刻的例子。鞋品运营中心的负责人申请了一笔数目不小的经费，用于添置音响设备，好在每周一、三、五带领全部门的员工做体操。按道理，生产企业非常讲求成本控制，对这类经费控制严格，但安踏分管供应链的副总裁却批准了这项申请，并明确表示，安踏的包容性并没有规定“不能做什么”，只要有利于安踏的，公司都会支持。

最近，安踏公司举办了一年一度的“安踏十大草根英雄评选”活动，由公司的数千名普通员工投票，员工中谁的事迹感动大众和评委，就能赢得“十大草根英雄”席位。相对于管理部门的“官方”评优，“草根英雄评选”绝对是一个“民间”的活动。到了颁奖的时候，这些来自生产、管理一线的“草根英雄”与比自己“高九级”的安踏董事局主席丁志忠站在了一起，号召所有的安踏人，勇于梦想并奋力追逐梦想。

回顾其企业文化的发展历程，我们发现，安踏很早就认识到，要想实现企业永续经营的目标，以超然的地位抗拒市场风雨的侵袭，就必须以强大的企业文化为支撑。而安踏的发展道路也表明，如果一个企业在创立之初就能营建一种独特的、适合自身特点的企业文化，并在后续的发展中不断加以补充、完善和升华，必将对其生产经营产生深远而有益的影响，充分滋养着企业之树的茁壮成长。

借力咨询公司实现管理飞跃……

伴随着安踏事业的发展，其人力资源管理工作同样经历了从无到有、从单一职能到战略体系的发展过程。而这一过程中，时刻体察企业战略、业务进展等对人力资源工作的发展需求，并借助专业咨询机构完成自身蜕变，堪称安踏人力资源管理发展的一大特征。

2004年，安踏开始从国内各行业的优秀公司聘请来一大批担任高层管理职位的职业经理人，这些精英们深知“人无远虑，必有近忧”，大家不禁开始思索：安踏为什么发展得这么快?支持我们在未来持续成功的因素是什么?用杨勇的话说，当时“一行人的智慧一直在碰撞，而碰撞起来却没有结论是很痛苦的，但恰恰在智慧碰撞的过程中，达成一致、得出结论是非常困难的”。

在这种情况下，安踏求助于“外脑”，和国内外知名的咨询公司一道寻找答案。就当安踏将人力资源管理职能独立出来后不久，便找到国内的一家知名的咨询公司，共同进行流程再造、绩效考核等方面的管理咨询，初步建立起安踏人力资源管理的基础。

两年后，安踏与科尔尼公司合作制定公司的发展战略，善于学习、勇于创新的安踏人，主动以企业战略为指引，调整甚至重构了大部分人力资源管理流程和制度，从“以成本为导向”转变为“以激励为导向”，更加适应企业高速发展期的管理需要。

2007年，安踏的品牌构建工作进入平稳发展的轨道，人员构成也相对稳定，但新的问题又产生了。在体育用品这个朝阳行业，安踏已经从单一的制造型企业转变为研发、生产、营销品牌商品的体育用品平台，需要大量的管理、设计、营销等专业人才、复合人才，到哪里才能找到这些人才?挖竞争对手墙角吗?“不可能，安踏非常尊重每一个竞争对手，而且最大的竞争对手恰恰是自己。”于是，“统筹规划、提前投入”的人力资源战略成为安踏人力资源管理迫切需要解决的问题。

这时，安踏特有的晋江商人气质再次显露无遗——“眼界要开阔，不要紧盯福建，而要放眼全国甚至全世界。主动寻找并接纳外部智力资源”，丁志忠这样告诉人力资源管理部门。于是，安踏通过竞标的方式，选择了世界一流的人力资源管理咨询公司美世，从基础的3P项目做起，为建立并完善安踏的人力资源管理基础以及制定科学、合理的人力资源战略做好准备。

咨询方案如何顺利落地?很多企业花重金做管理咨询却无疾而终的经验教训，让安踏在聘请“外脑”的整个过程中时刻保持警醒。

“首先，我们一直把咨询公司定位成安踏的一个咨询部门，是为安踏提供信息、工具和方法的，而不是来做生意的。”杨勇介绍说。这样一来，安踏对其所提供的理念和知识，并不抱有“景仰心态”，而是根据需求满足程度有一说一、有二说二。再者，在制定任何方案的时候，都要尽力争取大多数人的认同，即使存在反对的声音，也要通过反复的沟通，宣讲方案制定的依据和对安踏的作用。最后，本着“专注务实”的核心价值观，让咨询公司“手把手”地指导他们如何利用这些制度和方案，解决安

踏的实际问题，完成咨询过程中的知识转移。那时候，董事会经常开会，讨论诸如“安踏该依照什么薪酬水平激励员工”之类的问题，一群深刻了解行业特点和安踏要求的精英们严肃而不乏虚心地“拷问”咨询公司提出的管理方案。“咨询公司一向认为我们很难对付。”杨勇笑言。

借助智慧援助，安踏将人力资源管理部门定位于“组织的战略伙伴”，提出成为中国最佳雇主的愿景，并详细制定了符合未来3～5年发展需要的战略规划，在提升人力资源管理水平的基础上，将人才培养放在首位，进一步完善人力资源的自我培养机制。

多方入手引人才……

安踏在2008年的人力资源规划中强调，“在提倡从内部培养合格人才的基础上，强调急需的关键人才的引进，促进内部劳动力合理流动”。企业规模越来越大，需要大量跨区域、跨行业、跨文化的人才共商大计、共谋大事。“目前安踏的招聘重点依然以中高层为主，因为安踏的高速成长需要一大批经验丰富的有识之士，这些人才短期内是很难自主培养的。”杨勇介绍说。“另外一个招聘重点则是大学生人才，它的周期性很固定，对我们来讲难度不是特别大。”但晋江处于晋南一隅，地理位置较为偏僻，地域吸引力自然有所降低，要想吸引优秀人才，就必须事业引人、待遇引人、文化引人。

“事业和文化引人是一个长期的过程。我们一旦锁定招聘目标，便会通过各种方式将安踏的价值观和企业使命传递给他们，并安排这些精英们适时与公司高层领导接触，让大家从不同侧面感受安踏和安踏人的魅力。”另外，由于行业人才保有量非常少，安踏又不提倡挖其他企业的墙角，因此对同行业的优秀人才，安踏决定采取“不为我有，旦为我用”的策略，通过建立一种长期的良好关系，让大家了解、熟悉、喜欢安踏，很多时候加入是水到渠成的事。

针对地域劣势，安踏加强了人才激励体系的建设，尤其在福利待遇方面做足了功夫。2007年安踏在香港上市前，曾经设立了购车、购房补贴，以鼓励大家扎根晋江；上市后，则以丰厚的期权代替，从共同利益的角度希望长期吸引、保留优秀人才。除了补充商业保险等较为例行的福利外，如果高管们在安踏工作时喜结良缘，公司还会送上一个大大的红包。如今，安踏希望把吸引人才的重点向人才的家庭延伸，通过解除人才的后顾之忧而吸引更多有识之士加盟。

值得一提的是，为了让众多来自不同地方、有着不同工作和文化背景的精英人才能与安踏的制度、文化以及本土人才兼容，安踏人力资源管理部门做了大量工作，一方面，在这些人才到位之前，尽全力在人员、观念、资源配置等方面把路铺好，以便他们一进来就能有充分发挥的平台；另一方面，也通过制度化的问责体系，为他们设目标、考业绩。对人才有支持、有目标、有压力，才能真正使人才在这里得到成长，才会形成对他们的持久吸引力，并进而构建起安踏完善的人才引进制度平台。“当然，安踏对于人才的吸引工作是永不止步、永无止境的。”

三大利器育英杰……

安踏十分注重人力资源的开发与培训，力求通过各类培训让员工积累各种知识、提升职业素养与专业能力，促使员工与安踏共同进步、共同发展。其2008年人力资源规划中提出，加强职业发展开发力度并建立完善系统的培训机制，从而保证拥有具备现代管理能力的管理团队和配合战略需求的多元化专业人才队伍。如今，新员工培训机制、安踏大学和一流的内部讲师队伍已经成为支撑安踏业务飞速发展的三大利器。

新员工培训机制

新员工进入安踏的第一年被称作“培训生”。对这些“职场鲜橙”，培训主要是为了“让应届毕业生从大学生转变成社会人，从社会人转变成职业人，从职业人转变成安踏人”。

应届毕业生进入安踏后，除了接受为期近三个月的集中针对性培训外，还将被安排到工厂一线和专卖店一线进行操作实习，让大家了解安踏的每一双运动鞋、每一件运动服都是怎样生产出来并最终卖给消费者的。然后再实施岗位相关培训，并经历为期一年的轮岗，最终确定岗位。

对这些新人，人力资源管理部门每个星期会组织他们参加针对性的工作总结与职业指导，会上，生产、销售、品牌、管理、设计等各个部门的老员工都会来和大家分享自己在安踏成长的经历和体会，询问他们的困惑和难处，帮助他们养成良好的职业习惯、强化各类职业意识，让应届毕业生能够在尽可能短的时间内成为一个合格的安踏人——激情、务实、拼搏和创新的安踏人。

虽然安踏坦言在培训体系上一直是“一边奔跑，一边修路”，很多机制还不很健全，但他们磨练人才，培养继任者的方法也称得上是简单有效。高层管理团队自总裁起，每个人都有意识、有责任、有使命感地“带新人”，比如每个总监每年都会亲自带两个应届毕业生。这样，在各级管理者们悉心的哺育下，凭借广阔的事业平台和发展机遇，以及宽松的制度环境和文化氛围，安踏的新员工尤其是大学生人才成长非常迅速。如今，2005年的大学生人才中已经有相当一部分成长为经理级中层管理者，而2000年最早的一批大学生人才也已成为安踏自我培养人才的中流砥柱。“高速发展中的安踏真是一个人才成长的摇篮。”杨勇不无感慨地说。

覆盖全面的安踏大学

为了更加体系化地培养、发展人才，安踏成立了专门的企业大学来具体实施内部的各类培训，负责公司层面培训需求的调查分析，培训计划的编制与执行，培训讲师团队的培养与建设，培训课程的开发与设计，每类培训的实施及过程指导，培训效果评估，培训的技术支持等工作。安踏大学下设四个院系：

成教学院：负责员工的在职学历教育：

营销管理学院：负责市场营销类培训：

商学院：负责管理类、业务类培训：

职业学院：负责新员工培训及培训生培训。

之所以设立成教学院，将员工的在职学历教育囊括进来，是因为安踏在晋江的生产、管理基地仍属于典型的劳动密集型企业，员工的文化程度不高，但企业的发展又需要优化人才素质结构，员工自己也有这方面的强烈需求。同时，这种在职学历教育不仅包括中专、大专等，还包括MBA、EMAB之类的高级别学历教育，当然，安踏大学在其中主要起到筛选人员等培训支持工作。对此，杨勇说“不管现有的员工结构怎么样，我们一定要把安踏二流、三流的人才培养成安踏的一流人才，这是安踏大学的使命，也是安踏人力资源管理永不止步的追求。”

据介绍，安踏大学商学院自主开发了别具特色的业务交叉培训。比如，邀请服装供应链管理部门的资深员工，给销售人员讲解安踏服装的面料、生产工艺、科技含量、生产流程等，紧接着再邀请销售人员给服装供应链的员工讲解安踏对客户的定位，如何把握客户需求，等等。“我们希望通过这种方式，实现安踏内部不同行业、不同职能、不同背景人员的有效整合。”

精干的讲师队伍

善之本在教，教之本在师。安踏通过自主培养形成了一支精干的内部讲师队伍，分为设置在生产系统、销售部门等内的专职培训师，以及分享经验、提升员工职业技能的兼职讲师。

其中，专职讲师专注于发展培训系统，开发培训课程，讲授专业性较强的培训课程。比如，销售系统内部的培训师不仅要对销售人员开展产品知识、销售技巧等培训，还要对分销商、专卖店的工作人员开展相应培训。

谈及兼职讲师的选拔，杨勇介绍说，“我们有一个内部讲师管理办法。其一，主管、经理、总监、总裁等四层管理者都是内部讲师的优先选拔对象，因为这些人本来就是因为业务很精通了才被提拔起来的。其二，业务和技术骨干也是内部讲师圈定的范围。”人力资源管理部门将组织这些“志愿者”集中参加两天的培训，帮助他们梳理自己的经验和知识，并学习如何有效分享给未来的学员，最后再由专门的讲师对大家的表现——评估。

如今，安踏的兼职讲师已经从原来的课程开发和课程讲授一体，发展为各司其职，让那些经验丰富但不善于表达的人专门负责开发课程，而那些经验虽有欠缺可极具表现力和表达能力的人专门讲授课程。这样一来，所有讲师都能发挥所长并全情投入，安踏的课程开发体系逐步丰满，内部培训效果也明显提升。

“我们相信人才是支撑安踏集团未来持续发展的第一核心优势资源，在中国的体育用品行业，谁拥有人才谁就拥有在未来引领行业发展的话语权与主动权。”杨勇这样表达了安踏对于持续培养和发展自有人才的决心。

后记……

采访当日，杨勇身上和脸上的肌肤明显晒伤。这不禁引起了我们的好奇。原来，丁志忠总裁是泉州奥运圣火传递的火炬手，当天，杨勇带领着人力资源中心的全体同仁，冒着烈日。步行20多公里赶到火炬传递点助威。“我们是想用行动昭示安踏自我超越、永不止步的体育精神，为奥运加油!”