ＯＪＴ：为“师带徒”插上知识的翅膀

李玉芳　都秋玲

越来越多的企业认识到，基层生产操作人员是产品价值链中最具直接影响的一环，高度重视员工操作技能、提升民族制造能力已成为中国制造业的主流。2006年6月，中共中央、国务院出台了《关于进一步加强高技能人才工作的意见》，将对技能人才的培养提高到人才强国战略的高度来部署，企业被定位为培养高技能人才的主体。虽然目前社会上的培训机构比比皆是，培训课程品类繁多，但针对基层技能人员的培训却凤毛麟角。大多数企业还是主要以传统的“师傅带徒弟”的方式进行，这种非正式的培训方式尽管省时省力，但由于其流程本身的随意性和不可控性，事先没有计划，缺乏管理层的参与等，常会存在很多无法避免的问题，如：每位师傅讲的内容和标准不一样，徒弟的技能学习效果差异性较大，学习周期较长等。如何开发基层操作人员的技能培训成为日前制造业的空白点、关注点，而且也是难点。

青岛啤酒股份有限公司(以下简称“青啤”)作为一家醇厚而富有激情的百年企业，持续性提升员工技能，关注每一位员工的成长是其历久不衰、永葆青春的奥妙所在。2004年，一种能够有效归纳并传播那些操作岗位专家专有知识的方法——OJT首次进入青啤，短短几年的时间便在青啤遍地开花，为所有青啤人津津乐道。

认识“OJT”——成功的关键在于结构化

OJT(On the Job Training)是在岗培训的简称，主要针对生产企业的操作层员工，通过结构化的培训方式，让员工掌握安全操作设备所必需的各种知识和技能。

OJT培训不同于常规的课堂培训和一般意义上的在岗或在职培训，它是一种事前经过策划的结构化的岗位技能培训，这是OJT成功的关键所在。OJT的结构化主要体现在(如图1所示)：(1)OJT的培训需求由基于实际需求而进行的差距分析的方式取得；(2)OJT培训指导老师须经过选拔和专门培训取得资格后方能实施培训：(3)所有的OJT培训使用标准化的基于岗位或设备的OJT培训课程方案；(4)OJT的培训效果，即受训人的技能掌握情况由随后的工作/任务清单进行跟踪验证。OJT在设计上遵循这样一种考虑，没有人比在岗位上实际操作的专家更熟悉本岗位的操作技巧，所以就由他们来编写并教授本岗位的培训课程。OJT培训旧标的明确化、培训内容的标准化、培训结果的可追溯和可监控决定了它会比传统的师带徒方式有更可控的学习效果，有助于那些优秀的经验迅速地在组织中传播。

“OJT”在青啤——短短几年遍地开花

在OJT实施之前，青啤公司各生产厂已建立起较为规范化的企业内部培训体系，从前期的培训需求调查到培训实施过程，再到培训后的效果验证，为员工提供了灵活的培训和学习方式；同时，实施全员培训学分制计划，为每位员工制定了“学分卡”档案，使学习培训成为员工日常工作的一部分。尽管企业培训体系更加有针对性，所属各工厂经常会有组织地利用生产淡季对员工进行集中培训、邀请厂家指导、岗位练兵等，员工的学习积极性也很高涨，但往往不连续、不系统，培训关注点更多集中在管理意识类、工艺技术类的理论培训。

2004年，OJT首次进入青啤，短短几年的时间便在青啤遍地开花。OJT的有效推进，得益于青啤多年来形成的精益求精、善于创新的学习氛围，以及青啤在基层员工岗位规范化、SOP(标准作业指导书)和CPCP－R(关键控制点回顾)等方面扎实的工作基础。OJT在青啤的实施全过程大概经历了以下四个阶段：

启动探索阶段(2004.03－2005.03)

2004年，OJT率先在青岛的两个工厂启动实施。通过在部分岗位试点，初步建立了课程方案编写、OJT指导老师选拔等较为成熟的方法和模式。同时也总结出在推进过程中一些成功关键点，诸如领导重视、部门支持与协同、适当的激励政策、持续的培训宣贯等。

经验积累阶段(2005.04－2006.10)

OJT在试点工厂取得的成效，引起了全公司的关注。2005年起，OJT开始在青岛本地的五家工厂实施；一年的时间，累计编写课程近80份，选拔OJT指导老师近120余人，近110人实施了OJT模式的在岗培训，促进了工厂运营能力的提高。为指导各工厂推进OJT，青啤公司组织人员编写了长达96页，38825字的《OJT操作指导手册》，系统地对OJT的方法、工具、案例等进行了总结提炼，为青啤的其他工厂推进OJT提供了参考依据。

外地试点推广阶段(2006.11－2007.12)

2007年，青啤采取“全面覆盖－广培训－重点关注”的工作思路实施推广OJT，扩展到青啤外地的20多家生产厂，举办了两期OJT主培训师训练营，为各生产厂培训OJT主培训师六十余人，他们将作为一粒粒火种，推进本企业的基层员工技能提升工作。青啤通过年度/季度回顾会、半月运行计划表以及HR电子期刊、KM知识平台等多种渠道，实施内部最佳实践经验的交流与共享，促进了青啤各工厂整体运营效率的提升。

全公司普及阶段(2007.12至今)

2008年，OJT在整个青啤全面普及，并成为青啤公司制造系统操作层员工培训与开发的核心工具。同时，青啤将这一方法不断创新、拓展，如由操作岗向管理岗拓展，由制造向营销一线拓展，由正式员工向劳务员工拓展等，以真正实现“遍地开花”。

如何实施“OJT”——四个阶段十个步骤

在OJT的推进过程中，以下人员都承担着重要的角色，他们是：工厂高级管理人员、培训经理、部门培训协调员、班组长、OJT主培训师、OJT指导教师、OJT学员等。这里仅以主培训师与OJT指导老师的角色为例予以阐述，

主培训师：负责制定本部门的OJT推进计划：负责选拔培训认证本部门OJT指导老师；负责指导制定本部门课程教案；监督OJT授课的质量，与其它OJT指导教师、培训经理和部门培训协调员密切合作，沟通OJT实施过程中的问题。

OJT指导老师：完成所需的OJT指导教师培训认证计划；为每台指定的设备或工作岗位制订OJT课程方案；按照培训计划，实施OJT培训；与主培训师、部门培训协调员、培训经理共同关注每位员工的培训进展情况；记录完成情况，确认所有的OJT活动。

青啤公司在几年的实践过程中，逐渐总结提炼出一套适合本企业实际的OJT运行模式，归纳为四个阶段十个步骤(如图2所示)。

准备阶段

(1)成立OJT项目小组：工厂和各实施部门均成立专门的项目小组，确定关键人员及其职责分工。

(2)制定项目方案计划：项目小组制定工作计划，并按步骤实施项目推进。

分析阶段

(3)面对未来的组织结构设计与岗位/技能差异分析：针对工厂产能提升的需求，分析高效轮班生产的班次

及人员安排，并由此得出人员、技能需求与目前人员状况之间的差距，针对差距找出在人员技能方面制约部门绩效提升的薄弱点、关键点，确定最需培训l的岗位和具体人数等，从而制定出基于部门未来发展战略的人员培养计划——部门OJT培训方案。

差异分析是整个OJT培训的起点，也是终点，按照实际工作的需求，确定员工已经掌握的技能，以及需要进行再培训的领域，这是OJT计划成功实施的关键点之一。

实施阶段

(4)选拔培训OJT指导老师：在差异分析的基础上，确定哪些人需要培训，同时确定需要多少老师，以及由哪些人担当OJT指导老师。与师傅带徒弟不同的是，在OJT培训方式下，所有的指导老师均需要经过选拔，并通过专门培训才可以取得带徒弟的资格。OJT指导教师的选拔必须以他们的能力及其在工作中赢得同事的尊重为依据。对OJT指导老师的培训主要有两方面内容：一是OJT运作流程的学习，使所有的OJT指导老师遵循同样的指导原则和培训顺序对徒弟进行培训教育，以达到培训效果的一致性；另一方面是有关教授技巧的传授，使老师们成为能教别人、愿意教别人而且会教别人的人。

(5)确定标准化的岗位培训内容：与师带徒方式下由头脑到头脑的经验传递不同，OJT要求所培训岗位建立起标准化的培训教案，由经过培训的OJT指导老师负责本岗位OJT培训教案和培训资料的编制和整理工作，即所谓的OJT课程方案。图3是OJT课程方案的三级文档。同一岗位的所有师傅按同一培训标准以及经过论证的合理传授方式和顺序进行传授。在这种标准化的培训内容下，所有的纠偏都可以通过OUT课程方案的改进而得以快速进行。

一位装酒机台的OJT指导老师在实践之后谈到对OJT课程方案的感受时说：“我感触颇深的是，以前在带徒弟时是想到哪教到哪，干到哪教到哪，没有一个可循的程序。自从有了OJT计划，一切都清晰化，由简到难循序渐进。师傅教起来得心应手，条理清楚，徒弟学起来也快速扎实……”

(6)制定OJT培训及跟踪计划：标准化的OJT课程方案、经过培训的OJT指导老师和基于实际需要的差异分析是OJT计划成功实施的关键要素。具备以上要素后，就可以针对不同的培训目的和培训对象，灵活地制定适宜的培训计划，这种培训计划是量体裁衣，因人而异的，通过自选式学习方式，培训可以视需要分阶段进行，而不必像以往的集中培训一样跟随其他人学习许多自己已经熟知的内容。这种学习方式无疑可以更有效率地进行培训，在培训效果上获得最佳的投入产出比。

(7)签订OJT师徒培训合同：培训是教与学的双向过程，在此过程中，只有师傅和徒弟均担当起自己的职责，学习才可能转化为可以观察和测量的行为改变。因此，青啤以培训合同的方式对OJT指导老师和学员的责任与义务以及培训实施过程中的激励机制等进行明确，同时也体现工厂、部门对该项目的重视程度。

(8)实施OJT培训：OJT培训与课堂式培训的最大不同在于OJT培训需要指导老师一边工作，承担日常生产任务，一边培训，完成培训计划中的课程内容。这无疑是一项比课堂培训更艰巨的任务。因此在OJT培训实施过程中，不仅需要OJT指导老师和学员的付出，还需要各层次管理人员的参与和支持，以确保OJT生产培训计划得以顺利实施。这包括：来自培训主管部门的政策支持、方法指导、监督控制；部门管理层对生产培训l资源的统一协调；设备、工艺、安全等专业职能人员的技术支持等等。

完善阶段

(9)OJT培训效果验证：有明确的目标性，这是OJT培训计划的显著特征。每一阶段均有书面化的明确培训旧标，该培训目标细化到可以用“能”和“不能”来加以判断。每一阶段的培训结束后，会由OJT指导老师、当班工段长一起，对学员的学习效果进行验证，并做出是否达到阶段性培训目标、是否已具备相应技能能力的定性判断。只有当每一阶段的所有培训旧标均合格通过时，学员才可独立担当岗位操作。各级管理人员甚至厂长也会不定期参与阶段性验证过程，以跟踪OJT培训的实施质量。

(10)培训实施过程的纠正和OJT方案完善：学员合格通过所有阶段性验证并不是OJT培训计划的全部，在OJT培训实施过程中，各级人员要随时关注过程中出现的各类问题并通过分析给予纠正，在实现过程改进中使OJT运作流程更加规范，使指导老师的教授技巧不断提高，使OJT课程方案得以动态维护不断完善。

“OJT”实施之后——效果显著、硕果累累

得益于OJT结构化设计的关键，以及青岛啤酒完美的实施步骤和方案，四年多来，青岛啤酒从中取得了很好的效果，基层员工的技能得到很大的提升，员工归宿感增强，企业经营目标得以很好的实现……具体表现为以下几点：

有效地支持了工厂生产经营目标的提升

OJT的实施，使新员工能在很短的时间内系统全面地学习操作技能并具备独立顶岗能力，使班组裂变成为可能，有效地支持了工厂产能的快速提升。以青啤二厂为例，2006年通过OJT方式培养新员工五十余人，在不足半年时间内先后裂变出三个班组的生产能力，完成产量29.6万千升，达历史新高；2007年通过OJT方式培养新员工二百余人，再形成三个运转班的生产能力，产量突破36万千升；同时，二厂还为济南公司、三公司、成都公司、彭城公司等新扩建工厂代为培训新老员工一百余人次。而且尤其值得骄傲的是，新员工的进入并未带来大的系统波动，在新的产量纪录下工厂依然保持了90％以上的生产效率和平稳的产品质量控制、设备故障率等。此时的新老员工比例，以包装部为例，生产操作人员中工龄超过五年的不足20％，而工龄不足一年的超过50％。在如此大的人员技能稀释下保持系统的稳定高速增长，这在以往师带徒的技能传递方式下是无法想象的。可以用图4来对OJT与传统师带徒的培训形式在培训时间与学习效果上进行对比。

增强基层员工的归属感，形成良性的工作学习氛围

OJT带给青啤的不仅是新员工操作技能的快速提升，它也让新员工学会以认真严谨的态度对待自身工作，产生对工作的责任感和荣誉感。“我所在班组的每个人，他们有的严肃有的幽默，他们在工作上个个是精英，无论问题大小或难易，只要是在自己本职工作范围内，都回答自如，这让我感受到在这里学习的无止境性。”这位新员工的感受很有代表性，他们就这样在潜移默化中溶入到企业价值观中来。

OJT培训对于参与其中的OJT指导老师更是一种完全不同于以往工作的新体验，使他们从另一个角度对多年来驾轻就熟的操作任务有了新反思；他们所得到的提升实际比学员还大。“通过一段时间的实践，以老师的身份对新员工进行OJT培训，本身存在的很多问题也得以充分暴露。首先就是自己专业知识水平的匮乏性，不培训不知道，通过实践中学员提出的很多问题，才得以充分

体会。在对新员工技能培训的同时，也是提高自己专业技能水平的好机会。”这位发酵岗位OJT指导老师的话也代表了许多师傅的心声。

事实上OJT所发挥的作用不只限于学员和OJT指导老师，它带动了整个生产操作层面学习氛围的形成，青啤称之为“OJT效应”。“我应该感谢学员，因为在传授过程中，对于以前不是很系统掌握的内容，能够跟随新学员再认真学习一遍，还有对个人的语言表达、沟通的能力也是一种锻炼，对于我自身也是一个宝贵的机会。所以，感谢OJT!”

从最开始的质疑，到后来的积极参与，不论是学员、老师，还是班组的其他成员，他们在学习中感受到成长与快乐，找到个人价值、岗位价值所在，体会工作所带来的责任感和荣誉感。企业管理的最高境界是文化管理，OJT不仅是操作技能的传授，它为工厂创造了很好的学习氛围，同时也是对企业文化建设的强力渗透和传播。

OJT将个人技能转变为组织技能。实现企业知识管理

知识管理很重要的一部分内容是积累共享隐性知识(即部分存在于员工头脑中，尚未书面化及组织内部共享的知识)。在编写OJT的教材中，通常是由一位OJT指导老师编写，由数位岗位操作人员共同研讨，在这个过程中，OJT把每个人的隐性知识和经验(即每个人的技术专长)挖掘出来作为工段乃至工厂的知识以共享和延续，这些优秀的操作技能实践得以不断验证及固化，其过程中形成的岗位课程方案、工作任务清单、培训资料也成为可以代代相传的无形财富。因此，OJT也是知识管理建设的重要内容。

OJT为青啤培养了一支专业化的技能师队伍

2006年，青啤在全公司范围内举行操作技能大比武，涵盖了啤酒酿造、包装、制麦等各工序的主要机台和岗位，另外还包括了维修电工、钳工等通用工种，基本上覆盖了工厂生产一线所有主要工种。在本届“技能大赛”中，来自全国各生产单位的近600名员工参与了竞赛，其中3名荣获专业工种冠军的选手被青啤聘为首席技能师，71人成为高级技能师。在这些获奖选手中，有很大比例的员工都是所在企业的OJT指导老师。可以说OJT的推进为青啤打造了一支专业化的技能师队伍，形成了竞争对手不可模仿的竞争力。

荣获公司首席技能师的姜贵涛在获奖感言中讲到“近两年的工作中，我积极参与了工厂十几个SOP的编写和实施，并且，通过对TPM知识的学习和实践，也使我领悟到了TPM的真谛。2004年，公司开始推广OJT在岗培训模式，作为OJT指导教师，通过编写OJT课程方案，开展OJT培训实践，对自身技能水平也是一个再学习再提高的过程。”

“人”向来是系统中最活跃的因素，也是管理提升中最深层的本质因素，面对现今竞争多变的经营环境，企业竞争优势的最大来源应取决于对“人”的管理与策划。技能多样化提出了一专多能的培养要求，技术创新变化而带来了员工现有能力的有效周期缩短，持续改进的需要等，尽管对员工能力的要求一直是动态变化的，但今天它们变化的频率无疑大大增加，与过去比，它们对组织业绩的潜在影响也更大，这意味着通过可行的最有效方式培养员工适当层次的能力是我们面临的主要挑战。

结构化的OJT只是实现特定目的的手段，而培训方式本身并不是目的。OJT项目的推进实际上是一种工作思路的转变，即是否视技能培训为工作的一部分，是否视员工技能提升为组织绩效改进的一部分。目前OJT在国内还属起步阶段，甚至在许多企业，生产操作层面的教育培训工作还未得到足够的重视。对于以生产制造工人、一线销售人员为主的饮料、食品制造企业来说，OJT能够很好地解决人员培训的问题，应对提升员工能力方面的管理挑战。相信只要中国企业能够学好用好OJT，一定能够涌现出像青岛啤酒这样的更多的“中国制造”优秀品牌。