绩效管理，促企业跨越式发展

渠宏伟

近几年，我国饮料年产量以超过20％的年均增长率递增，已达到1300多万吨。在产量增长的同时，品种也日趋多样化，竞争日趋白热化。但是，目前饮料行业企业形成规模生产的还不多，在全国范围内有一定影响力和占较高市场份额的企业也比较少。由于我国饮料行业是高成长性的行业，因而在管理上还没有完全跟上企业发展的步伐；管理能力较弱，已经制约了行业的发展；同时外资饮料企业的不断进入，不仅加剧了竞争，而且加快了对行业人才的争夺；因此我国的饮料企业要想在竞争中立于不败之地，就应抓住绩效管理这一人力资源管理中的关键环节，激励和留住行业内的人才为我所用，并使其发挥出最大的效能，实现企业做大做强的目标。

绩效瓶颈促使管理变革

L公司是某省的龙头饮料企业之一，近年来业务快速发展，2001年至2005年公司的营业收入以30％的年均增长率增长，2005年已经达到了20亿元，并且当时还提出了2010年实现销售收入100亿元、利润10亿元，进入该行业50强的宏伟战略目标。随着业务的快速发展，L公司员工数量激增，结构变化较大，2001年至2005年员工的年均增长率达30％，至今总数已达万多人，其中主管以上管理人员达到了500多人，年均增长率超过40％，管理也变得更加复杂。虽然人员的规模在不断扩大，但是2005年至2006年，企业的效益没有较快的增长，甚至有一段时间出现下滑，其中一个重要的原因就是员工的工作积极性没有被充分调动起来，公司在人力资源管理方面存在以下问题：

1、公司的战略目标没有与绩效管理结合起来。L公司的战略目标和经营目标是明确的，但是在战略实施过程中，没有将目标层层分解到各个相关部门，更没有将相应的任务指标与公司的绩效考核结合。虽然公司每年都会制定全年的经营目标任务，但总是“雷声大，雨点小”，口号喊得很响亮，到年底却总完不成任务，原因主要在于没有将每年的目标任务向下层层分解，更没有绩效考核的意识。

2、绩效评价不科学，主要以定性评价为主。虽然L公司有年底工作述职的制度，但是评价的指标和内容都是以工作态度、能力等定性评价为主，评价时存在“你好我好大家都好”的心态，每个人评价的分数都挺高，关键业绩内容被放在一边，这就导致绩效评价没有关键业绩指标做支撑，考核与公司的战略目标不能达成一致。

3、员工的薪酬没有与业绩挂钩。L公司员工的薪酬都相对稳定，除非平时迟到早退，违反工作条例，象征性地扣除一点工资之外，一般情况下员工只要遵纪守法、做一个规规矩矩的企业好公民，工资和奖金都不会受影响。比如：销售部门业绩即便不能完成，也不影响工资和年终奖。因而，L公司缺乏绩效导向的公平的利益分配机制，无法体现员工业绩优劣的差异，存在大锅饭的现象。

面对公司战略无法实现的问题，L公司的管理层不得不开始着手考虑公司的绩效管理问题。事实上，L公司存在的上述问题究其原因是没有建立一套科学合理的绩效管理体系，最紧迫的任务是引入一种适合本公司的绩效管理办法，加强对员工的绩效考核，从而奖优罚劣，激发员工的工作热情和潜力，实现企业的跨越式发展。

针对L公司存在的以上问题，在目前我国企业广泛采用的绩效管理方法中，比较适合该公司的绩效管理方法是平衡计分卡(BSC)。平衡计分卡主要以公司的战略目标为切入点，并且从财务收益、管理运营、客户服务、学习成长等四方面将战略目标向下层层分解。之所以要从这四个角度去考核，是因为，一方面，作为高成长的饮料行业，市场竞争十分激烈，必须以客户为导向，关注消费者需求的变化，深挖市场潜力；另一方面，由于该行业的管理基础和管理能力都较为薄弱，还要大力提升管理水平；还有，该行业的高级人才较为缺乏，只有十分注重员工的学习和成长，才能够为企业的发展提供源源不断的动力。只要这几方面做好了，企业经济收益目标的实现也将是水到渠成。

七个步骤实施绩效考核

建立一套系统完善的绩效管理系统是一个非常复杂的工程，本文主要从绩效指标设计和考核实施的角度出发，分析L公司是如何通过绩效管理来解决企业内部管理问题的。

导入绩效管理理念，全员参与绩效考核

笔者曾了解的一家企业为了提升公司整体绩效，请咨询公司做了一套绩效考核方案，推行了半年后就胎死腹中。其实并非绩效管理方案不好，而是这家企业历史上就没有什么绩效考核的意识，实施绩效考核之前也没有对员工进行充分的理念宣贯培训，对绩效考核到底是什么，为什么要进行绩效考核都没有正确的认识。员工总认为绩效考核是为了约束员工，是“锁链”，是“大棒”；而且在实施绩效考核的过程中，主要是人力资源部每天在忙，员工几乎没有参与绩效考核的过程中，只知道绩效考核结果，不知道这个结果是如何得出的。可见，方案的无疾而终也在情理之中。

因为L公司员工绩效考核的意识同样非常淡薄，所以前期进行绩效管理知识的培训是很重要的，让大家理解绩效管理的真正目的是为了提高个人的能力和企业的业绩，从而实现企业的战略目标。只有将“蛋糕”做得更大，员工才能够分享得更多，才有更大、更好的发展空间。同时，要让员工知道，绩效管理并非只是人力资源部门的事，企业全体员工都需要参与绩效管理的全过程。

结合公司战略，从BSC的四个维度，设计绩效指标

由于L公司这几年处于快速发展期，绩效考核应更加注重务实与高效，并根据平衡计分卡的理念，从财务、管理运营、客户服务、学习成长四个维度来对员工的绩效指标进行设计，并分为任务绩效考核和态度能力绩效考核两方面。

任务绩效考核的指标分为定量指标与基于GS(goalsetting，工作目标设定)的定性指标两部分。定量考核指标是可以量化衡量该部门或岗位的工作职责完成情况的关键指标，GS指标一般是不易量化，或给出行为量化标准后需要主观评价的关键业绩指标，根据部门或者个人工作计划设定。例如：销售部门经理岗位的绩效指标包括财务类指标(如销售收入完成率等)、管理运营类指标(如饮料经销商、代理商增长的数量等)、客户服务类指标(如客户服务的投诉次数等)、学习成长类指标(如参加培训合格率等)，这些都是关键业绩指标，以定量化考核为主。GS指标作为定性评价指标，能弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面反映员工的表现，尤其是基层员工。比如客户的满意度需要通过问卷调查或走访客户的方式获得；部门内员工的团队协作性，可以以一定的标准表示，比如0～50表示很差；51～70表示较差；71～90表示良好，91～100表示优秀。

态度能力绩效指标主要是对员工工作的态度和能力的阶段性定性评价，评价也分为四个标准。例如：评价销售部经理的工作态度的积极性或工作能力方面，不同的标准对态度和能力的定性描述是不同的，也可以一定的

标准表示，如O～50，表示工作非常懈怠，业绩不能够保质保量完成，管理能力很差；51～70，表示工作完成有些滞后，基本能够完成销售业绩，管理能力较弱；71～90，表示工作按时完成，销售业绩保质保量完成，有一定的管理能力：91～100，表示工作非常积极，销售业绩不仅保质保量完成，而且超额完成，管理能力强。

绩效考核指标的选取，还要紧密结合企业实际，主要以岗位关键的环节、需提升和改进的方面为基础，比如：人力资源部经理岗位，目前L公司在人力资源管理方面比较突出的问题是人员的流动比较频繁，人员培训效果差，绩效考核没有实施等需要改进的问题，那么就可以选取人员流失率、培训合格率、绩效考核实施效果等指标来进行评价。当然在选取指标的过程中，还要注意绩效考核指标数据是否容易获得，是否符合公司目前的管理现状，是否已经有一些经验数据的积累等，因为如果考核数据难以获取，将会大大增加绩效考核实施的难度，并严重影响绩效考核实施的效果。

根据员工层次和类别，设置指标权重

在设置任务绩效考核和态度能力绩效考核指标的权重时，应该采取分类的办法，不同层次、不同类别的员工备考核指标的权重应该有所不同。对于企业高层来说任务绩效的权重较高，可以达到60％～70％，态度能力绩效权重占到30％～40％；对于中层部门经理来说，任务绩效和态度能力绩效权重可以分别为50％，当然有个别的部门可以做适当的调整：对于一般员工，主要分为两类，职能部门的员工，任务绩效和态度能力绩效权重可以分别为40％和60％；而对于销售员和生产车间的操作工人，任务绩效和态度能力绩效的权重可分别为60％和40％，但是根据有些操作工的特点，如果只是简单的机械化的劳作，可以重点考核其生产任务量的完成情况，任务绩效的权重也做适当的提高，同时降低对态度能力的权重比例。

将绩效指标值转化为考核分数

绩效考核指标值的设定，一般由上级对下级，经过沟通来确定，而且还要把绩效指标转化为考核分数，有利于加权计算员工的总体绩效成绩。对于关键业绩指标(KPI)可以设定为基准值、目标值、挑战值，当达到挑战值时，所考核指标可以得100分，达到目标值可以得80分，达到基准值可以得60分。比如说，L公司的销售总监岗位的财务类指标——销售增长率，若基准值，即最低目标定为5％，则目标值可以定为10％，也就是实现了这一目标才是合格的，挑战值可定为15％，表示实现这一目标需要付出较大的努力。当然在设定指标值时需要结合企业的实际，既不能定得过高，无法实现，也不可定得过低，很容易达到；既要客观，同时又必须注重指标值数据的收集和积累。对于态度能力的分值计算，根据相应的评价标准，可以参照A、B、C、D四个等级进行评分(见表1)。

强制分布考核结果，并与绩效薪酬挂钩

员工绩效考核分值的计算公式可以表示为：

任务绩效得分＝各项KPI指标得分×权重＋各项GS指标得分×权重

态度能力绩效得分=各项态度能力绩效指标考核得分×权重

为了将绩效考核的得分更好地与薪酬挂钩，需要将得分与绩效薪酬系数对应起来，绩效工资＝标准绩效工资×个人考核系数，比如，某销售员的考核系数为1.2，他的标准绩效工资是2000元，那么他的绩效工资就是2000×1.2＝2400元。

为了改进目前L公司存在的大锅饭的状况，要求绩效考核的得分呈强制分布，按照优秀、良好、合格、基本合格、不合格来划分，对应的分布比例分别为5％、15％、65％、10％、5％，当然这一比例，可以根据当期公司业绩的实际情况，进行一定的调节。(详见表2)

考核结果不能只与工资挂钩

绩效考核结果最直接的应用是确定绩效工资，但是绩效管理的目的远远不是仅仅为了计算工资，而是为了全面提高员工的绩效，因此，绩效考核的结果还要用于人力资源管理的其他方面。

在职务升降方面，绩效优异是职务晋升的必备条件。比如：可将年度考核为“优秀”的员工列为人才梯队的后备人选；三次考核为“优秀”的员工，列为职务晋升对象。对年度考核为“不合格”的员工可考虑给予行政降级处理，对连续两年考核为“不合格”的员工或连续三年考核为“基本合格”的员工，由人力资源部门提出相应岗位调整意见，甚至解除劳动合同。

在员工培训方面，年度考核排名在公司前10％的“优秀”员工，可以优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”的员工，由人力资源部部组织对其针对性强化培训，帮助其改善绩效。另外，不仅仅根据每位员工的总体考核结果来确定哪些员工需要培训，还需要分析员工各项指标的达成情况，挖掘员工绩效表现背后的深层原因和知识技能缺陷，有的放矢地确定每位员工的培训需求。

重视绩效沟通

绩效管理是一个系统工程，不能等到考核周期满了之后才进行考核评价，考核主体要注重对员工日常工作的了解、沟通和反馈，将发现的问题及时进行修正，真正达到提升公司业绩的目的。主管要对执行情况进行跟踪，每个月要和员工一起总结，将关键事件记录下来，并在每个月末进行回顾，指出员工哪里做得不好，让其及时改正。如果月度不总结，到考核周期末发现目标变化很大，但是没有在执行过程当中指出并记录，不仅执行效果会大打折扣，而且在考核期末跟员工沟通指出员工做得不好的地方时，员工的反应会是“你当时为什么不告诉我!”这就使主管限于被动局面。当然，在绩效反馈的过程中，考核主体还要注意绩效反馈的方法，要能够让员工易于接受。

L公司按照上述方法，不仅使公司的战略和员工的努力紧密结合在一起，而且还将员工的绩效和薪酬紧密结合，实现了分配的内部公平。绩效管理开始两年来，较大地激发了员工的工作热情，公司业绩也翻了两番，2007年销售增长率达35％，未来两年可望实现40％～50％的增长，提前实现公司2010年的战略目标。员工由原来的不了解、惧怕绩效考核，转变为熟悉、积极进行绩效考核，认为绩效考核可以明确自己努力的方向，发现自己的不足，提升个人能力和公司业绩，促进公司战略目标的实现。同时，公司的人力资源管理也有了较大的跨越，从基础的人事管理正在向战略人力资源管理迈进，人力资源部与业务部门经常沟通，联系更加紧密，较好地充当了“幕后英雄”的角色。

绩效管理是一个循环往复的动态管理过程，绩效考核仅仅是检验绩效管理效果的一个环节，在实施过程中，还必须根据公司的实际情况随时变化，进行及时的调整和修正。