诊断、提炼、落地，企业文化构建三步曲

缪　华

A公司是国内一家大型乳制品企业，虽然多年来一直在市场上占据主导地位，但是近年来本地区一家邻近的同行业企业和其他国内企业的迅速崛起。使企业主要管理层深感企业不能再安于现状。在深入思考企业现实和未来目标以及构架了企业战略、人力资源管理体系后，做出了重新构建企业文化体系的决策。但是企业内部仍有不一致的声音：“一定要建什么企业文化体系吗?我们难道没有自己的文化吗?”“文化体系说起来很虚，有什么实际用处?”面对来自内部质疑的声音，A公司主管企业文化的唐总将如何完成构建企业文化这项重大工程呢?

企业竞争的背后是文化理念的竞争

改变源于危机，这种危机有的来自企业已经实际面临的困难，有的来自企业家面对未来思考后产生的深层的危机意识。A公司的竞争对手崛起的主要原因表面上看是资本和品牌运作的成功，但深层的原因却是其企业文化的胜利，是其富有激情的创业文化推动了企业的快速发展。因此，企业和企业之间的竞争不只是资源和能力的竞争，也是企业文化的竞争。

食品行业包含农副食品加工业、食品制造业、饮料制造业等，通常来看有这样一些特点：它是一个完全自由竞争的行业，行业壁垒小，科技含量不高，进入容易，竞争激烈；行业生命力永恒，大部分食品属人们的生活必需品，弹性小，企业受社会经济波动影响小；产品虽小，市场很大，单价较低，消费量很大；品牌和销售网络是竞争取胜的必要条件。

这些特点使得人们一般都认为资源(原料来源)、品牌、供应链是该行业内企业成功的关键因素，然而，如果深入分析就会发现，企业的成功是系统的成功，现阶段制约和决定食品行业某些企业盈利的关键因素是消费者、产品、渠道、人力资源、品牌等组成的一个系统。而企业能否形成系统合力的关键，除了战略还有一个重要的因素，那就是文化。企业在经营管理的各方面形成的优势和核心竞争力，表现为企业能够拥有其他企业无法做出的组织行为和员工行为，而这些行为的产生都离不开行为背后的理念假设，也就是平时人们所说的观念决定思想、思想决定选择、选择决定行动、行动决定习惯，而一个企业的竞争优势通常表现为各种其他企业没有的行为习惯。所以决定企业间差别的最根本的是理念上的差别，也就是文化上的差别。

每个企业都有自己的文化，这是毋庸置疑的，但企业文化也有优劣之分。企业从诞生到发展的过程中都有自己的行为方式，如果深入分析都有自己的理念假设。这是在企业经营管理实践中自然形成的，在某个时段可能是适合企业发展的，但并不是说每个企业的文化都是优秀的。因为并不是每个企业都很成功，而不成功的企业背后的深层原因都源于他们没有打造一种能引导“成功”的优秀文化。

为什么很多企业有着很好的战略却不能都得到有效实施，甚至企业走向了原来战略规划方向的反面?那是因为他们忘记了，企业中还有一个与战略处于同等重要地位的“企业文化”，文化是企业战略永远的盟友和敌人。企业千辛万苦制定出了战略方案，但是方案也是需要人来执行的，而对于员工来说，不是说企业家制订出了什么样的战略，他就会跟着去做的。员工行为的产生是来自他的理念、他相信的假设。一个生产车间的主任和质检人员发生争执的原因是，他相信向客户按时交货要紧，少许质量问题是可以让位于交货期的；企业员工不愿加班是因为他们相信的理念是企业家在压榨他们，而这时无论企业家制订了怎样的宏伟战略、严格的质量标准以及要求员工与企业共同艰苦奋斗的激励人心的口号，到头来得到的都将是相反的行为。

企业家只关心企业文化的产出——员工的行为，员工能否产出正确的、企业需要的行为取决于企业有什么样的文化。理解了这些，A公司的唐总应该可以回答那些对企业文化建设有误解的员工和同事了，改善企业文化是为了使员工产生出企业需要的正确行为，是为了企业的成功。

紧跟战略，诊断企业文化优劣

怎样的企业文化才是优秀的企业文化呢?

首先应该从战略的角度来审视和评价企业文化，以战略为标准判断企业文化在哪些方面支持了战略，哪些方面背叛了战略。因为正如前文所说，企业为了取得成功，必须有效地实施制订好的、正确的战略，而企业文化必须能够产生满足当前或今后市场的战略要求的组织行为。如果企业文化产生的员工行为不被市场尊重，这种文化不仅将破坏企业的价值，还将最终毁掉整个企业；如果没有战略背后的文化提供支持，战略中的杰出智慧将一文不值。即使是不尽完美的战略，如果获得积极的文化支持，也将比极其出色、却没有受到文化大力支持的战略具有更大的成功机会。试想一下，如果优秀的企业家在自己的身后看到的只是缺乏能力和认真态度的员工，漫不经心地朝着他所指的方向踱步，战略失败将难以避免。

企业如何以战略为依据来审视企业文化呢?根据战略要求，可以分析企业目前在各环节上需要有什么样的行为，目前企业实际产出的行为是怎样的?与战略要求的差距在哪里?这些实际行为产出背后的理念假设是什么?影响这些理念形成的主要因素是什么?产生正确的行为需要怎样的理念?如何使员工改变旧的理念转而认同新的理念?表1就是某食品企业在供应链环节分析企业实际产出的行为和战略是否匹配的过程。经过对企业各个具体环节的分析，找到组织的哪些行为与企业战略还不匹配，行为背后的理念假设是什么，进而调整战略或改变企业文化以实现相互的匹配。这样，企业才算是完成了一次全面的企业文化的诊断。

走出误区，提炼核心文化理念

企业文化诊断不是目的，不能为了诊断而诊断，诊断的目的是找到企业文化的问题，为企业重新构建体系提供思路。企业要构建完整的文化体系首先要将文化体系的框架确定下来。企业文化的体系正如人们常见的洋葱模型(见图1)所说包括四个层面：理念层(精神层)、制度层、行为层、物质层。其中理念层是核心，是其他三层的统领：其他三层应该是理念层的准确外在表现，所以文化体系构建首先要提炼核心理念。

在企业文化的提炼过程中往往会存在以下两大误区

第一个误区是将品牌文化和企业文化混为一谈。企业文化不是品牌文化，因为企业通常先于品牌诞生，一般品牌文化的范畴要小于企业文化。它们的作用不同，品牌文化主要用于宣传，用于建立消费者和产品之间的关系；而企业文化主要用于企业管理，当然也对外宣传，但不是只针对消费者，而是针对所有外部利益相关者。它们包含的内容也不同，企业文化包含经营管理各方面的理念，品牌文化则侧重在所有和消费者接触的环节给消费者造成的印象。所以，如果将二者混为一谈就会使企业文化建设的工作走入歧途，耗费了大量的资源却不能建立需要的体系。

另一个误区是认为企业文化一定要找到形象象征，如“狼”文化、“鹤”文化、“水”文化、“鹰”文化等等。企业文化的形象象征是企业文化建设的一个分支，不是

主流，而且笔者认为是可遇不可求的，偶然性较大。形象象征除了增加企业文化的美感之外，实际用处似乎不大，是一种表面文章。一套理论体系，能用一个词或一句话总结出来当然好，如果总结不出来，也不能就说这个体系没有作用，或者不合理；况且如果还要为这一个词或者概念找到一种实物或者动物的象征而耗费大量的精力和财力，笔者认为投资回报率实在不高。GE公司并没有用一种动物来象征它的企业文化，但它的企业文化就不好吗?显然不是。

企业一定要在避免走入误区的基础上合理选择自己所需的企业文化理念体系框架。这个框架有很多分类，例如一种分类方法由四层组成，战略层、策略层、执行层、行为层；还有一种分类如价值类、管理类、战略类、行为类、风格类等等。虽然分类各不相同，但是主要的内容大同小异，企业可根据自己的实际经营管理需要设置相应的理念框架。图2就是一个企业文化框架的举例。

在这里，有一个地方容易产生误解，就是企业理念部分的战略层包括愿景和使命，它们到底是战略还是属于企业文化?笔者认为这两项内容既是战略又属于企业文化理念层的范畴。企业文化和企业战略不是完全独立，而是有交叉的。实际工作中遇到的情况是有的企业有具体的中短期战略，没有使命和愿景，这时就可以从中短期战略出发来思考愿景和使命，提炼出愿景和使命后可以再来校正中短期战略，这是一个反复循环的过程，因为愿景本身也是可以不断调整的，所以这个过程在企业中可以不断地定期或不定期进行，这就是企业文化的调整过程。

理念框架确定后，企业就可以参照前面诊断的结论，针对各个具体环节提炼出企业需要的理念。这个过程需要在对理念意思把握准确的基础上同时精炼文字，提炼出的理念文字要简练、优美、上口。当然如果保持质朴平实的风格也很好，很多质朴平实的理念用起来很容易被员工理解。比如A公司的产品理念是：向消费者奉献“精良产品”，企业还对精良产品作了进一步的诠释：精良产品＝人本化＋精品化＋天然性＋健康性＋创新性。“人本化”的具体释义是“以消费者为本，敏锐捕捉消费者需求和观念的变化，细分消费者群体，提供差异化的乳品系列，满足消费者的多样化需求，全方位满足消费者的需求”；“精品化”的释义是“高性价比是××产品的追求。严格的原料挑选、高科技的技术与生产手段、严格的管理保证产品质量的尽善尽美”；“天然性”的具体释义是“××生产天然、绿色、无污染的乳业精品，纯天然的乳品保证了产品口味纯正、口感好”；“健康性”的具体释义为“××生产营养、安全的乳业精品，使人们得到强壮的骨骼和均衡的营养”；“创新性”的具体释义为“产品是有生命的，行业是永恒的。××将通过不断的产品创新做永恒的乳品行业领导者，做到‘人无我有、人有我新，人新我优”。

理念提炼的过程还需要企业高、中、基层各级员工的充分参与，发挥每个人的聪明才智。其难度在于如何组织这个过程，做到既有民主又有集中，不偏废任何一方。因为如果理念得不到企业员工的认同是很难执行的，而让员工参与制定理念的过程就是取得员工认同的第一步。

系统推进，促使企业文化落地

理念体系制定出来后，企业还要面对企业文化的实施和推进问题。企业文化的推进实施是将企业理念内化于心，达到知行合一境界的过程，可以分为如下四个阶段，

第一阶段：组织和启动阶段。案例中的A公司首先成立、设置了专门的组织机构和岗位以在组织上保障文化体系成功推进；同时召开文化推进启动仪式，鼓舞士气，统一思想；还制定出企业文化工作的中长期规划，将每个工作都具体细化到时间表上。

第二个阶段是“知”的阶段。企业可以通过培训、研讨和开展活动等手段使员工认知和了解企业的核心理念。各种仪式和活动通过非语言的形式向员工传达着企业的理念，效果远胜于简单宣贯。例如，在建立共同愿景的过程中，有告知、测试、商谈、共同创造等方式，如果当公司员工成熟度未达到采用商谈和共同创造等地步时，企业对已经初步制订好的愿景可以采取告知、测试等方法。在对公司愿景和理念向员工作介绍之后，可以组织员工分组讨论，借这个机会来发现有多少信息真的被“推销”出去了。在这个过程中，不要试图操纵、强迫员工投入，而是通过描绘未来愿景，以及这一愿景会怎样满足员工的需求，改善他们的处境等方式来吸引员工自发地表达自己的想法和理解。同时，要向员工传达一种“要仰赖你们的努力，才能实现愿景”的信息。这样通过让员工参与进来的方式文化理念将会得到有效的传播。

其他常见的宣传手段还有，将企业的理念制成文化手册、开展文化征文活动，将理念印在企业的名片和工牌上，等等。企业文化的传播是通过这些一点一滴的细节工作形成整体作用的，企业不能期望毕其功于一役。

可用问卷调查的方式来检查员工对企业文化的认知程度(如表2)。

第三个阶段是“信”的阶段。各种活动和文化工程的重点是让员工相信企业的理念，并从心理上予以认同。这个阶段主要通过检查和考核员工在实际工作中的行为是否符合企业根据核心理念制定出的各级员工行为规范。文化传播和落地的具体方法有很多，例如有的公司依据价值观和各项理念编写出本企业的案例和故事，然后通过多种途径，如正规渠道宣传，老员工和经理人员向其他员工讲故事等方法将理念向基层传播。还可以采取建立新员工入职仪式、建立总裁对基层员工的接待日、公司同读一本书、树立先进人物、抓住文化典型事件宣传等活动手段达到第三阶段的目标。

第四个阶段是“行”的阶段。通过活动和考核手段使员工切实按照理念执行。这里的考核和第三阶段不同的是要在员工个人的绩效考核指标中体现企业的核心理念。具体可以通过平衡计分卡以及行为考核等方法解决。

对员工关键业绩指标文化导向的考核首先要通过平衡计分卡将公司理念分解到各层级的考核指标中去。表3就是一个将企业文化理念通过平衡计分卡分解的例子。

在这个例子中，企业价值理念的分解只是第一步，具体还要体现在相应的考核指标上，比如企业是否在客户类业绩指标中反映了诚信经营、客户至上、积极响应的理念，如果没有反映，则要加入相应的指标，或者在原有指标上面修改。

总之，企业文化体系建立的过程是一个长期、艰苦而有巨大价值的过程。案例中的A公司通过几年的不懈努力，目前已经初步从企业文化建设工作中尝到了甜头，已经开始从单纯靠制度管理走向了制度管理结合文化管理的阶段。只要企业能根据科学方法结合食品行业特点坚持不懈地建设企业的文化体系，最终一定能实现依靠文化管理企业的管理之最高境界。