如何让外包员工拥有两个“家”

陈莉莉

IDG统计数据表明，全球软件外包市场规模已达到1000亿美元，2006年中国人力资源职能外包产业规模达到2.6亿……

这一系列有关外包的数据还在以一种极快的速度增加，这也意味着外包人员的群体在逐渐扩大。在外包市场一路高奏凯歌，快速发展的同时，外包员工的管理问题也渐渐浮出水面：外包员工普遍反映在接受外包服务的机构中工作没有归属感，身份上的差别逐渐成为了外包员工的一个心病，使他们单独行动，与所在服务结构自身的员工和领导之间存在着某种隔阂，不能充分的沟通。显然，这对工作的完成非常不利。

另外，外包员工的流动性往往也比较大，这对外包商和接受外包的企业来说都是一个头疼的事情。在这个很可能遍地都是外包的时代，如何管理外包员工这一话题再次摆在管理者的面前。

怎样才能使外包商、接受外包服务的机构与外包员工三方之间达到一种和谐的局面，我们可以从以下几个方面来考虑（如图1所示）：

融入集体是管理外包员工的第一步

让外包员工融入集体是管理外包员工的第一步也是最重要的一步，这项工作只能依靠管理者的细心来完成，毕竟，外包管理中更多牵涉到的是人，而不是物。既然人际交往是一种非常微妙的关系，那么将“外包”理解为“既然外包出去了，就将一切都撒手不管”的想法，是极其错误的。

外包活动中，要牵涉到发包方与接包方两个行为主体，所以特别要注意的是：在外包管理的各项活动中，要坚持以人为本，加强双方的沟通与互动，来管理外包员工，管理者应尽量不让外包员工感觉到自己不是公司的人，不存在“体制”内外的分别。

加强外包商与外包员工的沟通

沟通渠道缺失是导致外包员工流动性大的主要原因之一。外包商在承接外包业务时一定要同时搭建一条与外包员工的沟通渠道，通过这个渠道随时搜集员工的信息反馈给公司，而且可以直接和客户方的负责人进行沟通。外包员工难免会有孤立无援的感觉，这个时候，外包商的沟通人员就要像自己的娘家人一样，及时地安抚外包员工偶尔波动的情绪。

人力资源专家认为，企业在管理外包业务时最好有两个通道：企业内部要成立专门的工作小组，找一个专门的负责人负责与外包商沟通；而外包商承接的业务不管是不是在企业内部进行，都必须找出专门的牵头人和企业方随时沟通。

为外包员工提供相关的培训

对于外包商提供的人员，他们有可能已经具备了一定的相关工作经验，也有可能什么都没有，完全是新人。这时候，接受外包服务的企业需要对这些外包员工作一个全面的了解，了解他们的学历、从业经验以及相关的工作技能。之后制定一个系统、完整的培训计划，帮助他们有序地成长，提升他们的综合竞争力，而这反过来也有助于培养外包员工的“第二种忠诚”，激发他们的工作热情和创造性，有助于企业发现并挽留更多、更优秀的人才。培训的重点应是本公司的产品和公司文化，让这些外包员工能把公司当成他们自己的公司。因为无论是哪类工作，这些外包人员不能对公司的文化和产品有所了解和认同是会影响他们工作的各个方面的。

制定完整的制度

除了加强沟通、提供培训外，企业在开展外包时，也应该制定相应的制度来规范与外包商和外包员工的业务往来。接受外包服务的企业制定的制度包括激励、绩效评估制度和日常管理制度。一般来说，即使外包商为了完成外包目标，会制定一套完整的薪酬及激励机制，企业最好也制定一个在此之外的激励机制，以更充分地调动外包团队的工作热情。

对于日常管理，不同的项目规定的内容不同，但一般而言，服务质量控制不单是外包商自己来做的，接受服务的一方也要参与其中，因为对于很多服务质量方面的问题，外包商很难把握。总而言之，虽然人员是外包的，但企业也要把他们当成自己的员工来看待、来管理。使外包员工拥有另外一个家。

转变观念

企业在实施外包时，应当破除“外包=规避用工风险”的传统观念，转而树立“让专业的人干专业的事”的新型观念，寻找专业的外包商提供专业的服务并尊重提供服务的外包员工。“有时候会忘记自己的东家，仿佛感觉自己就是接受外包企业的员工。”外包员工的这种感觉正是外包服务机构所应该追求的管理境界。

在新《劳动合同法》实施后，外包成为最受冲击的地带。一方面是收紧的派遣范围会导致国内多家派遣企业集体陨落；另外一方面，社会分工越来越细也将催生更多业务外包商和派遣公司。许多外包公司正在寻求下一步的发展路径，专业的业务外包和精细化的管理咨询公司是他们探讨的方向。在外包业务逐渐规范化、专业化的今天，除了外包本身的业务特点外，无论是外包商还是接受外包服务的企业都应该向外包员工投入更多的关注，驱除外包员工心头的疑虑，让外包员工拥有两个可以自由施展才华的舞台。