知识整合的四种模式

祁德君

知识整合将影响并购后新设企业的整体管理、技术水平和长远发展。因此，需要根据不同的并购类型采取有针对性的措施来进行知识整合。

伴随着中国经济的发展，并购成为越来越多的企业“做大、做强、做久”的重要手段。根据科尔尼的统计，40%的企业的成长是靠并购实现的，并购重组是企业成长的关键驱动力。因而，并购后整合成为并购成败的关键所在。

并购后整合领域众多，知识整合是重要领域之一。它是指并购方通过各种手段（如技术推广与移植、留住被并购方的核心人员、整合研发机构和研发力量）来整合双方现有管理和技术知识并共同进行知识创造，从而获取协同效益的过程。它是实现协同效益的重要手段和关键领域，直接决定着并购后新设企业的管理和技术水平提高程度以及长远发展。本文将结合具体并购案例来说明四种知识整合模式及其主要整合方法。

四种知识整合模式

按照并购前双方的知识地位，并购后的知识整合模式可以分为四种（见图1）：融合式知识整合、重组式知识整合、吸收式知识整合、共生式知识整合。

★ 融合式知识整合是指当并购双方实力相当时，并购双方以原有的知识为基础进行融合并进行知识创造，从而实现协同效应的过程。这种方式常适用于并购双方实力对等，且双方股份为50/50的并购。

★ 重组式知识整合是指当并购方拥有先进的管理和技术知识，而被并购方的知识落后或相对落后时，并购方将其拥有的先进知识推广和移植到被并购方，以提高被并购方管理和技术水平，进而实现协同效应的过程。

★ 吸收式知识整合是当被并购方拥有先进的管理和技术知识，而并购方的知识相对落后时，并购方通过各种措施来吸收被并购方的知识以提高自身管理和技术水平，进而实现协同效应的过程。

★ 共生式知识整合是当并购双方的知识和技术水平都很低时，双方通过一定的措施来整合已有的知识来提升管理和技术水平的过程。

与并购模式相对应，前三种模式较为常见，第四种模式较少发生。因此，本文将重点探讨前三种模式。

重组式知识整合的关键方式是管理和技术的推广与移植。

重组式知识整合模式

重组式知识整合的实质是并购方将其拥有的先进管理知识和技术推广和移植到被并购方，通过提高被并购方的管理和技术水平来获取整体最大协同效益。重组式知识整合的关键方式是管理和技术的推广与移植。其中，管理推广与移植是将并购方先进的管理制度和经验移植到被并购单元；而技术的推广与移植是将并购方先进技术，如生产技术与工艺等移植到被并购单元。下面以宝钢股份为例来说明如何通过技术移植实现知识整合。

2005年，宝钢股份增发50亿股收购了宝钢集团资产包括一钢、梅钢、宝新、五钢、钢研所等钢铁主业的优质资产，也包括宝钢国际、宝钢化工、马迹山港口以及海外公司。在宝钢股份中，宝钢分公司的管理和技术最为先进，因此，以提升宝钢股份整体技术水平为目标，宝钢股份加速成熟技术、成熟产品在梅钢、不锈钢等分子公司的移植和推广，充分挖掘技术共享所带来的资源协同效益，实现宝钢股份技术效益最大化。据统计，2006年宝钢股份采用技术推广项目方式，为各分、子公司解决了生产单元工艺短板问题112项，实现产线新增效益9.5亿元，保障了各分、子公司产线稳定顺行，提高了产品竞争能力。

为了实现协同效益，宝钢股份确定了技术推广与移植总体思路是：双方要以模拟市场的技术推广管理机制为依托，借助先进的管理工具和手段，通过“对标找差距，根据差距找问题，围绕问题找方案，依据方案抓实施，根据效果做评价”等措施，形成全流程化、菜单式、闭环式的全面解决方案。具体步骤包括：

拟定方案：宝钢股份知识资产部牵头组织专家对梅钢和不锈钢分公司现有装备、产品结构、技术现状、标杆指标等进行了系统诊断，通过内部交流、头脑风暴等逐渐形成基本工作思路及实施框架，制订了以产品为主线，着眼于系统化的产线技术能力提升方案。

组建项目团队：宝钢股份成立了项目指导委员会和领导小组，并组建了以宝钢分公司首席工程师领衔的炼铁、炼钢、轧制、产品一贯制、工程支撑等5大项目团队。

项目推广：确定了2007、2008年分别向梅钢、不锈钢分公司移植整体技术共53个项目，以帮助其提高炼钢、炼铁、热轧等整体生产技术体系能力，实现炼铁高炉利用系数、炼钢核心经济技术指标、热轧质量综合指标技术、经济评价指标全面提升，使梅钢、不锈钢分公司的碳钢产品与产线竞争力达到或接近宝钢分公司水平。

采用吸收式知识整合模式并购后的首要任务和关键步骤是留住被并购方的核心人员。

吸收式知识整合模式

吸收式整合的核心特征是并购方的整体实力(包括知识)相对较弱，而被并购方整体实力相对较强（如品牌和研发）。因此并购后知识整合的首要任务和关键步骤是留住被并购方的核心人员，因为这些人员掌握有大量先进的管理和技术知识；其次才是通过研发整合来消化吸收被并购方先进的管理和技术优势。在众多案例中，联想并购IBM PC事业部是一个典型案例。

2004年12月联想集团以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道，“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其x系列生产线），以及位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）的研发中心。媒体将这次并购形象称为“蛇吞象”。从知识整合角度看，联想知识整合的主要手段包括：

留住核心人员：当时IBM个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自160个国家和地区，如何留住和管理这些海外员工，对联想来说无疑是一个巨大的挑战。尤其是当时联想与IBM在业界的地位和实力存在很大差别，核心人员极易流失。为此联想采取了众多措施来留住这些核心人员。据联想总裁杨元庆表示，并购后第一年，联想为保留住原IBM PC业务的客户与员工，做了巨大牺牲，即“不惜牺牲了以前的发展速度、效率、降低成本的速度”，在IBM ThinkPad笔记本营销上，延续了品牌、业务流程，并最大限度用了原销售人马。这种牺牲直接导致联想净利润率快速下降为1%～2%，而收购前，它一直稳定在4.5%～5%之间。杨元庆说，1%～2%的净利润率不是一个健康企业应有的水平。

研发整合：主要是包括留住核心人员和研发机构的整合，发挥并购方和被并购方的研发协同，以吸收并购方的先进知识和创造新的知识。一方面，虽然新联想拥有IBM的技术，未来5年内他们可以与IBM交叉授权使用专利，但实际随着时间的流逝，专利会变得不再有价值，学会留住罗利、大和的技术精英才是真正的关键。另一方面，并购IBM PC后，新联想在研发方面面临的最大难题是如何将位于美国北卡罗来纳州的罗利研发中心和日本大和实验室，与联想自身在北京和上海的研发中心整合起来。尽管三者之间看起来互相重叠之处并不多，如笔记本电脑和高端商用技术方面，大和实验室与罗利研发中心实力最强，而联想在台式机这类大众消费类产品的成本控制和设计方面有自己的特色，但由于三地的文化、研发风格、人员处事方式迥然不同，要将他们形成统一的整体并非易事。联想通过三地合作开发Lenovo3000 产品达到了三地人员互相了解和融合的目的，而且关于三地之间新的分工也已经明确--美国罗利的研发中心负责前瞻性技术的开发和产品定义、质量测试等工作；日本大和实验室现有的约3000名工作人员里，只有诸如硬盘、TFT液晶、电路板等方面共约300名研发人员从中分离出来，基本精力还是专门集中在ThinkPad笔记本电脑方面；台式电脑的研发则从美国和其他国家全部集中到了中国。

在融合式知识整合模式中，知识整合的关键是整合双方的研发机构人员，继续保持双方的知识优势。

融合式知识整合模式

在融合式知识整合模式中，并购方和被并购方的整体实力大体相当，因此知识整合的关键是整合双方的研发机构人员，继续保持双方的知识优势；同时在新成立的公司中推广移植一方所拥有的先进知识，提升管理水平和技术水平。下面以米塔尔并购阿赛洛的案例来加以说明。

2006年7月全球最大的钢铁企业米塔尔集团对外宣布，公司正式购得全球第二大钢铁企业阿赛洛集团50%的股权，从而最终实现全球两个最大钢铁集团的合并，并成立“阿赛洛--米塔尔集团”。阿赛洛--米塔尔集团员工人数高达32万、每年销售额达690亿美元，每年产钢量达1.15亿吨。这个钢产量是其最大的竞争对手日本新日铁公司年产量的3倍，更是中国最大的钢铁制造商宝钢集团年产量的5倍。阿赛洛--米塔尔的知识整合的主要手段包括：

研发力量整合: 技术和创新研发使阿赛洛--米塔尔在成为世界钢铁行业领导者的战略中扮演着重要的角色。大约有1200名人员分布在全球13个研发中心。2006年用于研发的投资达到185亿美元，其中2/3用于新产品开发和解决方案。为了整合研发力量，双方成立了14个工作组去整合双方的研发力量，每个工作组由一名米塔尔和阿赛洛的研发人员共同领导。他们涉及所有的流程创新和产品创新。为了尽快实现研发整合的协同效益，双方首先识别出了20个快速绩效项目，并进行合作研发。

最佳实践转移：利用集团内部丰富的技术诀窍来持续改进管理和提升技术水平是阿赛洛--米塔尔成功的关键。核心手段是通过系统方式在全球范围内扩散知识和技能。为此，阿赛洛--米塔尔专门在技术部门中成立三个小组——运营优化组、知识管理项目组（KPM）和技术设施组来负责最佳实践的转移。

＊ 运营优化组：利用它的咨询技能，来推动运营改善和持续改进，并通过培养核心管理人员来实现该目标。

＊ 知识管理项目（KMP）：它扮演着绩效改进的全球引擎，通过每年把特定领域或技术领域的核心人员组织在一起进行最佳实践经验的知识交流，从而缩小最好与最差之间的差距。

＊ 技术基础设施：该部门负责建立全球的技术对标系统，详细说明最重要生产流程的关键绩效指标。目前正在建设两个中央数据库——员工技能数据库和知识库。

上述三个领域紧密整合。他们的首要目标是在集团内推广和移植已有的技术和技巧以便从现有资产中获取额外价值。具体而言，全球对标系统帮助经理识别关键差异领域和亟待改进的范围和业务单元。通过技能和知识库，经理可以定位已有的经验和诀窍并应用到某个项目。KMP支持同行的交流和传播最佳实践，消除管理人员与技术人员直接障碍。

在轰轰烈烈的并购中，并购只是起点，但有效地整合才是并购成败的关键。在并购后整合的众多领域中，知识整合是获得协同效益的关键领域之一。但要成功实现知识整合，关键是根据整合类型采取有的放矢的整合措施。