“蛇”与“象”共舞，财务整合怎和谐？

邓国清

财务整合是企业并购后的核心内容之一，作为多事敏感之处，其整合之难度可想而知。但A集团与Y集团不但上演了“蛇吞象”的并购神话，而且演绎了一段财务整合的“和谐”之舞。

财务整合一向是企业并购之后的核心内容之一，作为多事敏感之处，各方觊觎，企业越大，整合的内容也相应越多越复杂，似乎暗流涌动。2006年，国内快消品行业两大巨头实施合并，由老三A集团并购老大Y集团，又一次演绎了“蛇吞象”的并购神话，使业界震惊。都说并购容易整合难，然而到目前为止，合并后新集团的财务体系已运作近两年时间，却是想象不到的宁静顺畅，他们是如何做到如此“和谐”的整合的呢？

上谋伐心，其次伐兵

牛根生说，经营的98%是人心，谈的也就是这个道理。

Y集团在江湖上做行业老大已经很多年，员工的自我感觉一直相当不错，一向瞧不起A集团市场运作的粗犷，事实上也在市场中经常把A集团打得落花流水。此时突然屈人之下，顿时一片哗然，在这种心理落差之下，包括财务人员在内，一时人心躁动，想什么的都有。

A集团显然很理解财务稳健的重要性，以及Y集团员工的那种曾经的优越感和那颗脆弱的自尊心，相对业务整合来得那么快、那么直接，在起初阶段，财务整合却是春风化雨式的另一番温和景象。

* 财务组织方面：财务组织架构基本不变，职责权限基本不变，只是调整了部分业务的汇报关系。

* 财务人员方面：财务人员基本不变，Y集团除了CFO这个岗位变化外，其他财务人员以前干什么现在还是干什么。

* 财务制度方面：作为多年的行业老大，Y集团在财务管理方面的经验积累相当丰富，一些重要的财务措施堪为行业标杆。这些制度不仅基本不变，A集团还在集团范围内推广应用，体现了A集团的虚心与务实。

需要特别说明的是，在敏感的费用报销标准方面，Y集团要高出A集团很多，比如Y集团一个普通主管的出差补贴标准比A集团的经理还要高。现在寄人篱下，A集团又以抠成本闻名天下，Y集团员工不由得担心费用标准下调，而影响个人利益。令人意外的是，费用报销制度也没作调整，Y集团员工当然理解A集团作出此项决定时的内在压力，对于这种“超国民待遇”，也让Y集团员工看到了A集团的大度与诚意。

总体看来，在并购之后，Y集团财务人员的变动率是最低的，稳定的财务队伍保障了财务整合工作的平稳过渡。

一张一驰，文武之道

所谓“张”，指的是A集团为财务系统保留了一个和谐的工作氛围，奠定了财务整合的环境基础；所谓“驰”，指的是A集团审时度势，一旦定位财务整合的内容之后，随之即为雷厉风行的执行。

及时、准确、完整地获取相关财务信息，是企业并购后进行集团财务管控的基础，由此A集团首先做的是财务信息的整合，包括会计核算体系的整合、合并会计报表的设计、以及财务信息的综合应用等领域，其实这也是一个渐进的过程。

* 会计核算体系的整合

A集团与Y集团虽然同属快消品行业，会计核算政策具有相当的共性；但会计政策是一种自主选择性的政策，并购前各方企业是根据各自的现实要求所制定或选择，亦具有一定的个性，特别是在生产成本的归集、营销费用的分配方面，A集团与Y集团差异明显。比如，Y集团对营销费用的管理已经细到每一个单品、每一个客户、每一个时间段，而且对跨年费用也形成一套以权责发生制为基础的解决方案，从而，Y集团可以很方便的对产品价值和客户价值进行测算。而A集团对营销费用的分配仅仅停留在按销量均摊的层面，离精细化管理尚有不小的距离。因此，会计核算体系的整合与优化，不仅是及时、准确获取财务信息的重要手段，也是保证信息的可比性、统一绩效评价口径的基础。

* 合并会计报表的设计

作为并购方决策层，想要运筹帷幄之中，决胜千里之外，必须通过合并会计报表及时准确掌握合并后的整体财务状况。但是现实比较严峻：合并报表一直是Y集团头痛的事情，由于没有IT系统的支撑，Y集团一直在用Excel做为合并报表的工具，合并报表的效率与质量自然难以保证。A集团与Y集团合并后，业务覆盖着行业全价值链，不仅业务规模翻番，业务更加多样性，复杂度也大为提高，进一步增加了合并报表的难度。从长远来看，通过信息系统一揽子解决合并报表的及时准确性是发展趋势，但目前上新的IT系统也是远水不解近渴，利用Execl设计合并报表模板，也是一条过渡之策。

欲善其事，先利其器

器者，工具也，这里的工具专指IT系统，信息系统在具体业务支撑、集团管控、资源共享等方面都具有现实价值。可以说，A集团与Y集团财务整合的成功，依赖于IT系统的有力支持（见图1）：

* 财务信息管理：A集团的ERP生产制造模块应用比较成功，于是利用A集团的ERP系统，最大限度地实现生产制造环节的财务业务一体化，确保财务信息的及时性和准确性；Y集团的营销管理系统相当专业，于是利用其营销管理系统，实现营销环节财务信息的归集与分配；利用合并报表模块，保证报表的及时准确性。同时，利用信息系统还可以标准化集团的财务管理制度和流程。

* 过程管控：利用信息系统来实现采购业务、生产制造业务、营销活动的评估、审批和跟踪，如统一的预算系统、历史数据支持。

* 资金管理：利用信息系统来协助各层次资金的管理及跟踪，如现金流的汇报、多货币管理、与银行系统和财税系统的集成等。

另外，借助信息技术手段，建立和加强经营分析体系，以满足管理层分析、管理、决策的要求（见图2）。其指导思想是，以考核指标为引导，以完善的报表体系为基础，在Y集团已有的BI系统的基础上，进行业务范围和应用范围的扩展，以帮助各级管理层对企业经营运行情况“知其然，并知其所以然”。

积厚虑远，守正筑坚

林子大了，人员杂了，事情也就多了，财务方面需要整合的事情千头万绪，既然不能毕其功于一役，那就必须在总体的整合框架下，对财务整合进行整体规划，分步实施，搭建一条财务整合实施路径，将未来几年需要做的事情一次性系统地考虑清楚，使得后续的财务整合“工作有方向，行动有计划”。

结合A集团与Y集团的管理现状，将财务整合的内容划分为以下三大类：

财务信息类，包括并不限于：会计科目统一、会计政策统一、生产成本归集标准统一、营销费用的分配标准统一、财务信息传递流程设计、合并会计报表设计、营销领域分析体系推广、生产领域分析体系设计、KPI分析体系设计等；

管控体系类，包括并不限于：财务组织优化、费用报销制度的统一、生产成本控制、营销费用控制、审批流程优化、内审体系设计、责任中心体系设计、资金集中管理、计划预算体系设计与实施等；

支撑平台类，包括并不限于：营销管理系统的推广、ERP生产制造模块的推广实施、营销领域BI系统的推广、生产领域BI系统的实施推广、合并报表模块实施、网络报销系统推广等；

然后，根据各项工作的重要程度、紧迫程度，结合集团整体的整合节奏，规划出财务整合的实施路径，当然，不同的企业不同的阶段，实施路径也会有很大不同（见图3）：

对于每一个子任务，要保证其可执行性，必须进行逐一细化，明确相关内容，并落实到责任人与参与部门（见表1）。

奥运召开在即，“同一个世界，同一个梦想”深刻反映了北京奥运会的核心理念，以及和谐的价值观。建设和谐社会，实现和谐发展是我们的梦想与追求。“天人合一”，“和为贵”是中国人民自古以来对人与自然、人与人和谐关系的理想与追求，落到微观的企业并购整合层面，何曾不是如此？