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高校“211工程”重点学科建设管理组织结构优化探析

2008-08-30

大学教育科学 2008年4期
关键词:重点学科决策结构

黄 英

[摘 要] 优化管理组织结构、提高管理效能是“211工程”重点学科建设管理中的一个重 要课题。“211工程”重点学科建设中学科群的特殊性决定了其管理任务的特殊性,进而也 决定了其管理组织结构的特殊性。对于“211工程”重点学科这样一个以创新为宗旨的管理 对象,现有科层制金字塔型的管理组织结构已暴露出若干弊端,影响了组织功能的有效发挥 。以决策分权化为特征的扁平化组织结构与“大部制”式的机构设置相结合,可为“211工 程”重点学科建设管理组织结构的优化提供重要参考。

[关键词]“211工程”;重点学科;组织结构;学科建设

[中图分类号]G647[文献标识码]A[文章编号]1672-0717(2008)04-0044-05

组织理论认为,只有组织的结构合理,组织的功能才能得到最有效的发挥。理想的组织 结构应当能够持续不断地适应环境变化,并对环境变化作出快速反映。我国高校“211工程 ”重点学科建设现有科层制金字塔型的管理组织结构,具备韦伯所推崇的“技术最优性”。 但这种“技术最优性”也表现出与组织环境的不相适应,从而导致了管理中诸多弊端的存在 。鉴 此,本文以“211工程”重点学科的特殊性为切入点,结合现有组织结构的运行状况,借助 组织理论与管理理论,探讨其管理组织结构优化的途径,以期为“211工程”重点学科建设 管理组织结构的优化提供一些思考方向。

一、“211工程”重点学科的特殊性及管理组织结构现状

学科英译为“discipline”。伯顿•R•克拉克认为:

“学科明显是一种联结化学家与 化学家、心理学家与心理学家、历史学家与历史学家的专门化组织方式。它按学科,即通过 知识领域实现专门化。”[1]在我国,对学科的定义大多从知识的分类体系出发, 如有学者把学科直接定义为“相对独立的知识体系”[2]。学科基本概念的另外一 种界定,是就大学 而言的学科。例如,国家教育部在评定、审核国家重点学科建设时,其涉猎范围包括:学 科简介及其人员配备基本情况、学科方向(含几个研究方向)、科学研究、人才培养 、条件建设、相关学科简况、学术交流等等。可见,重点学科的概念已经被泛化了。但是, “211工程”重点学科不同于国家重点学科,周济部长对此做了清楚的阐述:“‘高等学校 重点学科是根据授予博士、硕士学位的学科专业目录中的二级学科来确定的,而‘211工 程则是寻求未来‘重点突破的学科建设项目,二者之间既有联系,又有区别,如简单地 按二级学科来重复性地进行‘211工程重点学科建设,则不利于学科之间的交叉与融合, 不利于发挥高等学校学科发展的综合优势,不利于发挥高校人力资源的综合优势来实现在局 部领域,特别是在新兴和交叉学科领域的突破性发展。”[3]在国家三部委颁发的 《“211工程”总体建设规划》的指导下,各高校“211工程”重点学科的组建突破了学科分 类和学校内部院系设置的局限,改变了过去学科之间相互独立、学科口径过窄的传统模式, “组建了一批学科基础相关、内在联系紧密、学科资源共享、学科之间相互支撑、具有特色 和优势的学科群”[4](P6)。因此,“211工程”重点学科建设的特殊性就在于其跨 学科、跨部门学科资源整合,而且首次以项目建设的形式推进。

与所有的组织结构一样,“211工程”重点学科建设的管理组织结构同样是组织内部的 部门组合及其相互间权责关系的反映,但又明显区别于大学里的学科组织、行政组织等其他 类型的组织结构。从目前情况来看,我国“211工程”重点学科建设管理组织结构呈现为大 小两个金字塔型。大金字塔是由国家、主管部委或地方政府、学校构成的三级管理组织结构 :国家专门成立了“211工程”部际协调小组,负责决定工程建设中的重大方针政策问题, 建设项目的遴选、立项、审批,并对项目建设进行统一协调、指导和监督;主管部委和地方 政府负责检查和监督本部门或本地区“211工程”建设的执行和进展情况;“211工程”项目 学校具体负责工程建设的实施,负责控制项目建设投资、建设进度和质量,落实学校自筹资 金,及时报告、研究解决项目建设过程中出现的问题,并做好验收、评价的各项准备工作。 项目建设所需资金由国家、主管部委和地方政府、高校自身共同筹措。

小金字塔则由高校自 身“211工程”法人组织、“211工程”办公室、项目建设领导小组构成。根据“211工程” 部际协调小组的要求,我国进入“211工程”建设行列的高校都成立了“211工程”建设项目 法人组织,由学校主要负责人担任法人代表,项目学校的法人组织按照《国家发改委关于“ 211工程”建设项目可行性研究报告的批复》要求,组织专家对校内各子项目特别是重点学 科的建设目标、建设内容等方面进行论证,由学校法人组织与项目组签订合同书并实施建设 。学校成立了“211工程”办公室,作为日常管理机构。此办公室的设置,有的挂靠研究生 处,有的挂靠科研管理部门或者学校办公室等等,有的则作为一个单独的机构。承担项目建 设任务的院(系)都成立了“211工程”建设领导小组,具体负责项目任务的实施。从职责权 限的划分我们可以看出:两个金字塔型的组织结构均体现出典型的科层制特征,上层部分都 为战略制定层,底层部分都为基层管理层,管理幅度都大于中间部分。

二、目前我国“211工程”重点学科管理组织结构存在的主 要问题

从以上分析我们看到,“211工程”重点学科科层制金字塔型的管理组织结构简单明了 ,层级、等级分明。这样的组织结构在明确性、稳定性、规范性、严格性等方面,都优于其 他 形式的组织结构,具有韦伯所推崇的“技术最优性”。在决策问题上,以程序化决策为主, 有利于决策的集中化与有效控制,有利于资源的统一配置;严格的系统作业程序使所有组织 成员必须严格按照程序和规则处理公务,有利于集中统一领导、统一管理,有利于实施监督 、检查和评估。毫无疑问,这种组织结构为“九五”、“十五”“211工程”的成功提供了 重要保障。

但是,面对“211工程”重点学科建设这样一个特殊的管理对象,处在特殊的组织环境 中,这种“技术最优性”已暴露出诸多方面的不足,主要表现在:

1.集权式的决策模式对创新形成阻碍

我国“211工程”重点学科建设的宗旨可以概括 为建设若干所一流大学和一批重点学科,使其具有产生世界领先水平的创新性重大科研成果 的能力,为我国建设创新型国家输送高层次创新型人才。创新是“211工程”学科建设的主 题,创新是寻找未来突破的行动,面临的信息量急剧增加,不可预测的因素很多,其决策往 往包含着更多的风险性因素。依据现有组织结构的程序化决策模式,决策权掌握在管理 高层中的少数人手中,面对创新环境下问题的多样性、变动性等情况,决策者由于专业知识 、时间、精力等所限,其决策不仅难度大、时间长,而且容易导致失误。此外,参与重点学 科建设项目的知识型成员,因处在决策圈外围,其人力资源方面的优势得不到充分发挥。

2.程序至上抑制了项目组成员知识创新工作的积极性

现有“211工程”管理组织结构 层级清晰,再加上国家专门颁发的系列管理办法,都使系统作业必须遵守严格的程序。这虽 然一定程度上提高了“211工程”学科建设大规模集成作业的工作效率,但也潜藏着不容忽 视的问题。由于“211工程”建设目标的要求,参与“211工程”建设的都是具有高成就动机 的知识分子,他们产生的新思想、新措施要求得到快速有效的支持,对工作的独立自主性及 空间要求较高。过分程序化,容易使问题的处理严重滞后或在层层管理和繁文缛节中夭折, 压抑了知识型项目组成员的工作积极性,不利于最大限度地发挥他们的知识创新潜能。

3.现有权责划分与重点学科的特殊性不相适应,容易导致管理混 乱

如前所述,“211 工程”重点学科建设既不是单学科的建设,也不是单部门的建设,它所涉及的管理范围要大 得多。单学科建设的内容包括人、财、物等多个方面,单部门的建设主要相对于一个单位。 而“211工程”重点学科的管理不仅包含以上方面,还包括学科与学科之间的交叉、院系与 院系的交叉、部门与部门的交叉,其管理幅度与跨度大于学校中的任何学科组织和行政组织 。由于管理内容宽泛,且多个部门的负责人和项目负责人都对项目建设具有指挥权,在客观 上容易造成两种局面:一是职能交叉、多头管理、令出多门。对同一事件,各个归口部门均 有指挥权,但由于部门间协调不够、各自为阵,使学科建设项目组人员接收到不同的指示, 令人无所适从;二是各个部门互相推诿,最终导致无人负责。这些都造成了管理上的混乱局 面,影响了项目的顺利推进。

4.“211工程”办公室作用得不到有效发挥

由于“211工程”任务的时限性,挂靠型 的“211工程”办公室常常被认为是一个临时性的管理组织,缺乏权威性。而单独作为一个 办公室,从建制级别上看,一般为处级,作为一个与其他部处平行的处级单位,“211工程 ”办公室难以行使对其它部处的指挥权,难以协调各部门之间的关系。现实的状况是高校“ 211工程”办公室除了能做材料整理与信息传递工作外,对学科建设的作用极为有限。

5. 项目负责人缺乏资源整合力

“211工程”重点学科建设以项目形式进行,实行项目 负责人制。因此,项目负责人对项目建设任务的完成起着关键作用,对其学术水平与资源整 合力都有着较高要求。但目前“211工程”重点学科项目负责人在资源整合力方面明显不足 。首先,项目负责人多为学术带头人,没有权力指挥部门人员分配部门资源,对学科建设人 、财、物等方面的需求满足往往显得力不从心;其次,由于“211工程” 重点学科的学科群 特点,参加项目建设的人员来自不同部门,一般隶属关系仍在原来部门,项目负责人对他们 的工作表现没有足够的激励与惩罚措施,这些权力仍在原部门负责人手中,导致项目负责人 的权威性相对缺乏;最后,由于“211工程”重点学科建设项目的时限要求,使得项目建设 组织在概念上是一个临时性的团队,项目负责人难以协调人际关系方面的问题,团队凝聚力 很难形成,学科团队集群创新所需要的资源共享、分工合作的氛围很难形成,学科交叉融合 困难重重。三方面原因综合,使得“211工程”重点学科项目负责人责任大于权力,主要依 靠非正式影响力推动项目的进展,《合同书》的合约性和约束力被弱化乃至消解。

三、对“211工程”重点学科管理组织结构优化的建议

“211工程”重点学科管理组织结构的优化,既应充分弘扬现有组织结构的理性,又必 须克服其非理性的一面;既要遵循管理组织变革自身的内在规律,更要适应重点学科建设的 特殊性;既要强调管理决策的统一性和高效率,又要注重发挥专业人员的特长和创新积极性 ;既要保持管理组织的稳定性,更要强化管理组织对环境的适应性和应变力,保持适度张力 ,使之能够对组织环境的变化做出快速反应,适应在知识经济时代的创新要求。据此,笔者 认为,“211工程”重点学科管理组织结构优化的路径可从以下几点切入:

1.以决策分权化的扁平化组织结构为改革方向

赫伯特•西蒙认为:“管理就是决 策”。组织的一切活动都离不开决策,决策贯穿于组织的各个层次和各个职能、管理的各个 方面和整个过程。创新是“211工程”学科建设永远的主题,决策模式的变革必然成为“211 工程”重点学科管理组织适应创新要求的关键和核心。随着现代信息技术的发展,建立在互 联网技术基础上的知识和信息的共享与对等决定了决策的可分散性,决策权力下放成为可能 与必要,因而管理组织结构的扁平化成为其必然选择。这种组织结构由于层级少,传递信息 速度快,大大降低了信息失真率,避免了等级制中的官僚化和反应迟钝的弱点。具体来说, 就是将有关决策权力下放给下属人员,下放给职能部门,使其拥有更多自主权,同时也承担 更多的责任,只把最重要的决策权保留在最高决策层。这种决策分散化使决策权力延伸至组 织结构下层,使多级多个决策点并存,有助于决策者和执行者快速沟通,有助于快速调动资 源,发挥管理中层及项目负责人的作用,为知识型学科建设项目组成员从事创新性学术活动 提供空间。梅耶的研究表明,“分散化促进了创新,至少在普通职员是由专家组成的专业组 织中是如此”[5]。“211工程”重点学科建设项目组恰恰就是这种性质的组织。

2.机构设置逐步实行“大部制”

“211工程”重点学科建设的特殊性及其成员的 知识性,客观上要求高层转变职能,关注宏观调控、统筹安排而不能过多干预微观管理,反 映在管理组织的机构设置上就是逐步实行“大部制”。具体做法可做如下考虑:各校设立“ 211工程”目标管理领导小组(或委员会),由主管校领导任主任,校级领导、学科带头人 任成员,其主要职能是制定发展总目标并组织贯彻实施,校级领导可以保证决策的权威性和 有效性,学科带头人可以保证决策的科学性、创新性,此为松散型组织。下设目标推行部, 其主要职能是推动建设项目的实施、目标任务的完成,将校办、“211工程”办、人事、资 产、财务、网络中心划归该部,此为决策的执行机构。特别应该指出的是,网络中心划归该 部有着特殊意义,“随着工业化社会向信息社会的飞速发展,信息在生产力系统中已成为一 个关键性的构成要素”[6],计算机网络技术可以为组织决策提供全新的信息,促 进沟通高 效平台化和决策过程透明化,为组织结构扁平化提供重要的技术支撑,为决策分权化创造条 件。把与学科建设内容有联系的事务交由一个部管辖,最大限度地避免了部门职能交叉、政 出多门,有利于学科建设事务的综合管理与协调,从而提高行政效率,降低行政成本。

3.建立专门监督管理机构,实现对权力的有效监督

从管理学中“经济人”的假设 出发,管理权力的运行必须进行有效的监督,以加强决策执行者的责任心,防止权力的滥用 和行政失误。建立专门监督机构和强化其监督权力,是实施对行政权力监督的重要组织保证 。“九五”、“十五”建设期间,“211工程”建设资金共计完成投资368亿元[4](P 12),这 在我国高等教育发展史上是史无前例的,但与建设任务的巨大需求相比,经费仍显紧张且来 之不易。为了保证资金的有效应用,各个高校应该成立专门监督机构,成员由专家、社会知 名人士、群众代表等组成,可根据已批复的可行性研究报告,通过听取汇报、视察、检查等 多种形式,对各子项目从投资额、目标、成果、效益等方面进行质询,对失职、渎职和违法 人员,有权提出对其“弹劾”、“撤换”和“罢免”。要在行政建制上予以监督机构相应的 地位,保证监督的有效性和权威性。

四、结 语

上述以“决策分权化”与“大部制”为特征的“211工程”重点学科管理组织结构的优 化模式,有限地实现了决策与执行的分离,使决策、执行、监督三权分立,既相互协调又 互相制约。组织机构设置系统、完整,便于工作中的协调、综合,不涉及大的机构调整,具 有可操作性,相当于将组织设置为一个在组织总部直接领导下的、由数量较多的组织 单元构成的组织系统。如果形象地描述,“这种组织结构类似于原子结构或恒星结构,其下 属的各个组织单元充当着电子或行星的角色。原子核或恒星决定着组织系统的运行方式和行 为,但电子或行星及卫星也有自身的运行规律及决策权”[7]。这将从根本上改变 现有组织结构中上下管理幅度过大的不合理性。

值得一提的是,决策分权化的扁平型组织导致金字塔型的等级结构被打破,管理中间层 减少,权力重心下移,是一种有控制的分权;“大部制”式的机构设置则把多种内容关联 的事务交由一个部管辖,扩大了其所管理的业务范围。事实上,这种以“决策分权化” 与“大部制”为特征的优化模式与2008年国家机构改革方案在本质上是一致的。以对国家发 改委的改革为例,国家发改委的改革是要进一步转变职能,集中精力抓好宏观调控,减少微 观事务和具体审批事项,要继续缩小其投资审核范围,下放审批权限,简化审核程序。而原 来业务范围内的地方规划、专项产业政策等,则下放给了地方政府和行业管理部门[ 8]。显 然,两者强调的都是管理责任而非权力,是以职能转变为前提的,在本质上都是实现管理组 织结构的扁平化。

[参考文献]

[1]伯顿•R•克拉克.高等教育系统——学术组织的跨国研究[M].杭州: 杭州大学出版社,1994.34.

[2]丁雅娴.学科分类研究与应用[M].北京:中国标准出版社,1994.38.

[3]周济.创新发展思路,制定“211工程”“十五”建设计划[J].中国高等教育,2 002,(20)

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