让研发成为企业“脱颖而出”的助推器

陈书燕

在市场竞争愈演愈烈的今天，研发的重要性日益凸显，但是在很多企业中仍然存在这样的误区：领导交代任务给研发部门，只看最终的结果；研发部门自身往往闭门造车，缺乏与高层以及其他部门的沟通，最终导致研发费用居高不下，研发出来的产品既不能很好地支撑企业的发展战略，又不能迎合当前市场的需要，领导和其他部门对研发部门的抱怨也日益增多。究其原因，并非只是研发部门的责任，而是企业缺乏对研发的总体定位和规划。为了解决这类问题，笔者认为可以从以下四个方面入手：

明确定义和分类，针对不同类型对症下药

企业的研发一般是以项目的形式开展的，先来解释一下研发项目的概念。研发项目是指根据研发战略和市场需求，以新技术研究、新产品开发和产品工艺改进为主要内容，有明确目标、成果要求和成本预算的，有明确进度计划的，自主、合作或委托开发的一次性多任务的活动。也就是说，研发工作应该按照项目的基本运作方式来操作，有明确的目标、预算、计划和各阶段成果要求。

典型的研发项目生命周期包括：市场规划－研发/预研－概念－计划－产品开发－验证－发布－量产/服务等过程。对研发项目的管理可以借助项目管理的专用知识、技能、工具和技术，对研发过程（包括项目启动、项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾）以及对研发过程中的各要素（如人员、预算、进度、范围等）加以管理，以保证研发项目用尽可能短的时间、尽可能少的成本达到预期目标的过程。在实际操作中，可以按照开发对象的不同将研发项目分为新产品研发和新技术研发，二者特点不同，管理的侧重点也不同。

新技术研发是指根据企业发展的技术研发需求，以应用研究为主要内容的一次性多任务的活动。主要包括几类：（1）确定基础研究成果可能的用途；（2）为了达到预定的目标探索应采取的新方法或新途径；（3）利用现有知识（从基础研究、应用研究和实际经验等所获得的），为产生新的材料和装置，建立新的工艺、系统和服务，以及对已产生和建立的上述各项作实质性的改进而进行的系统性工作。

新产品研发是指根据企业已有的技术、基础研究和应用研究的成果以及市场的需要，运用新技术、新材料等，采用新设计开发创造满足市场/顾客需求的新产品的过程。

虽然新技术开发项目与新产品开发项目在目的、风险、成功标准等方面有较大的区别，但二者的差异集中反映在开发过程上。新技术开发过程是个“黑箱”，而新产品开发过程是个“白箱”（如图1所示）。

具体而言，新产品开发人员通常从产品开发过程的一开始就知道产品从创意到投放市场所要经历的所有阶段。因此可以利用结构化的产品开发方法和时间周期矩阵，事先对每一阶段进行相对准确的预测。在实际操作中，可以在每个阶段的末尾设置评审机制，用可以量化的经济、技术指标对项目的阶段成果进行衡量，并设定严格的评审标准：通过、修改、不通过，以此对研发的效果进行控制。

而对新技术开发人员而言，主要技术里程碑是不明确的。技术开发项目常常伴有技术突破，在到达某一里程碑之前，技术开发人员通常不能预见下一个里程碑的性质，因此事先难以准确预计整个项目的详细进度。因此，在实际操作中，应侧重在新技术开发项目的末尾设置严格的评审机制，对新技术开发的成果进行技术鉴定和项目验收。

对于不同的研发项目类型，企业应制订不同的项目计划。在选择研发类型时，也应从战略和市场的角度出发，而不是盲目选择直接可以投产、带来经济效益的新产品研发。

从战略和市场出发，论证研发项目的可行性

企业研发工作的两个基本出发点是“战略”和“市场”。企业在启动一个研发项目时，应充分考虑多方面因素，尤其是新技术研发，由于一般不直接输出产品，在立项之初就应通过对有关资料、数据的调查研究，从市场、技术、经济等方面对建议项目进行分析，并对项目完成以后可能取得的经济效益及社会效益进行预测，从而提出该项目是否值得投资的可行性意见，为项目决策提供依据。

可行性报告的内容可以包括以下方面：

* 项目开发的必要性（对公司整体战略的关联性、对公司产业发展的贡献）；

* 市场可行性分析（用途调查、现有生产能力调查、产量及销售量调查、产品客户群定位调查、替代产品调查、产品价格调查、国外市场调查、市场供给/需求预测、产品出口/进口替代分析、价格预测、市场可行性分析结论）；

* 技术可行性分析（关键技术和技术难点、国内外同类技术研究现状及发展趋势、国内外产品设计技术现状和发展趋势、技术可行性分析结论）；

* 开发方案（技术/产品方案、实施的内容和技术路线、设计方案、实施方式）；

* 知识产权分析（知识产权现状调查、专项技术整理态势分析、结论）；

* 现有能力与条件分析（自有能力与条件、供应商/合作伙伴能力与条件、结论）；

* 项目进度计划（进度计划表、合作计划、采购计划、产品认证计划）；

* 项目组织（项目经理、项目成员、人力资源计划）；

* 经费与资金筹措（预算、资金筹措计划、经费使用计划）；

* 经济与财务分析（技术产业化前景分析、社会效益、生产成本、规模、销售收入、利润估算）；

* 风险与应对（技术风险、市场风险、管理风险、政策风险、规避措施、转移措施、降低措施、接受措施）；

* 成果形式和考核指标；

* 可行性研究结论；

* 附录及参考资料。

总的来说，可行性研究的目的在于制订合适的指标，阶段评审和验收的目的在于考核可行性阶段制订的指标是否已经达到。因此，一个好的可行性研究必须起到“纲领”的作用，既能支撑企业的发展战略，又能满足市场的需要，同时又兼顾成本效益原则，这需要研发部门与公司管理层、市场、财务等部门之间进行有效的协调和沟通。

选择合适的激励方式，管理“知识型员工”

对于一个企业而言，研发部门的员工往往掌握着企业最核心的技术资料，研发人才的作用难以替代，如果研发人才离职或者跳槽到竞争对手方，可能会给企业带来不小的损失和风险。因此，如何管理这部分研发人才（又称之为知识型员工），是很多领导关心的问题。

研发部门由人才来驱动，而驱动人才的是激励机制。激励方式多种多样，最根本的是公司的愿景、宗旨、价值观、战略等如何与激励机制相结合。出色的人才，在不能平等地与公司同呼吸共命运时，最终会选择离去。因此，对于知识型员工的薪酬体系设计应有所不同。与市场/销售部门不同，研发部门不直接产生经济利润，因此目前很多企业中研发人员的工资以固定工资为主，这种薪酬体系的弊端非常明显，缺乏最基本的价值驱动力，难以调动知识型员工的工作热情。因此，合理设置浮动工资与固定工资的比例，是研发部门薪酬体系设计的基本条件。

除了工资之外，激励因素是包括多方面的。晋升、自治权、培训、头衔等等都可以是激励因素，而不只是金钱。在选择激励手段的时候应慎重，防止产生因激励不当而导致的人才流失。

加强研发的知识管理，应对人才流失风险

知识型员工的流动率一般高于其他员工，研发人员“人走技术也带走”的现状成了很多企业的头疼事，其实这种情况完全可以通过对研发的知识管理来改善。通过建立符合企业研发发展需要的知识积累机制，变人脑知识为书面知识，变个人知识为群体知识，变零散知识为体系化知识，促进外部知识与内部知识相互融合。

企业可以制订研发知识管理的长期战略目标（指明方向的长期目标），和能够直接指导研发知识管理建设的短期战略目标。

研发知识管理长期建设目标：

* 支撑企业战略；

* 提升人力资本——加快研发人员学习与成长、能力提升，促进研发能力和研发管理能力提升；

* 提升组织资本——塑造统一知识文化价值观，建立适用的研发知识管理的IT基础结构，形成知识内容体系的持续维护机制；

* 提升关系资本——改善客户关系，提升客户满意度，建立良好的合作伙伴关系，发展知识联盟。

研发知识管理短期建设目标：

* 知识内容体系有序化——建立知识内容的分类体系和灵活的内容组织方式，并形成定期的内容更新和维护制度，使得研发知识能够满足研发业务要求；

* 研发知识管理体系制度化——建立明确的推动机构，明确研发知识管理推动部门和业务部门在研发知识管理建设中的定位，并建立有章可循的研发知识运行、考核和激励制度；

* 研发知识管理文化自觉化——员工利用多种渠道主动收集、共享和学习知识，研发知识管理成为员工的一种工作方式；

* 研发知识管理系统工具化——办公平台、协作平台、知识文档管理平台基本建设完成，具备初步的应用系统集成能力；研发知识管理系统成为员工工作和学习的主要手段。

这些目标需要贯彻到具体的研发项目中来实现，笔者在这里给出三种方法供参考：

第一，制订研发项目进度跟踪表，定期（一般建议为月）统计各研发项目提交内网的文档数量，并将统计结果公布内网。

第二，在项目的阶段评审中，将关键文档是否提交作为评审打分的一项内容。

第三，在项目的过程中和结尾，要求项目负责人和项目成员填写项目经验总结AAR表格，鼓励员工总结和记录项目成功与失败的案例。

总而言之，研发是各类知识和技术结合的过程，研发项目成败的影响因素多，而且具有很大的风险性。企业应做好研发“前中后”的控制，在选择研发课题的时候应慎重，在研发过程中应加强评审，研发成果的推广计划应符合市场需求，对研发人才和研发知识的管理更应注重策略，如此才能打造全方位的研发体系，使研发成为企业在竞争中脱颖而出的助推器。