李彤

制定整合策划方案，保证整合策划工作有序、有效进行，确保协同效益的取得。

本文案例谈的是并购后整合的问题，在上述案例中，我们可以看到该企业的并购后整合完全处于一个无序的状态，主要包括两个方面的原因：

一、并购后整合的指导思想有问题：以控制为导向，并没有以协同效益为导向

我们说思想指导行动，首先要有正确的思想观念，才可能做好事。

扩大规模并非并购的目的，并购的目的是取得“1+1>2”的协同效益。并购后整合的协同效益有两类，一类是通过合并，减少投资与成本而取得的协同效益；另一类是通过合并，获取更大的市场，取得更多可销售的产品，通过协同优势互补，扩大销售收入与利润，取得业绩增长的协同效益。减少投资与成本的协同效益相对于业务绩长的协同效益，是次之的、短期的。所以，业界都非常清楚，并购后整合的一个基本理念就是“业绩增长优先”，也即面对新并购进来的企业，首先要考虑的是如何实现收入的增长，其次才是如何协同节约成本，最后才是管理体系、文化等的融入。

但在文中，我们可以看到的是大家关注的是如何将新进的企业管起来，从管思想到管流程；大家的矛头指向信息部门，也是觉得管理新进企业的信息不够；包括总经理杨大海也只字未提到大家首先该关心什么，其次该关心什么，更谈不上关注如何取得协同效益、取得业绩的增长，更为可怕的是，总经理没有信心，担心的是并购后整合的风险。

在全文中，我们看不到该集团明确提出并购后整合的指导思想，大家各自在按自已的理解，开展并购后的整合工作。

没有统一的指导思想，加之正确的并购后整合观念缺乏，从并购后整合的根上就出现了问题，产生文中的现象，也就不足为奇。

二、并购后整合准备不足

从文中反映出来的情况看，该集团对并购后整合的准备，方方面面都存在问题，具体包括如下几个方面：

★ 对并购后整合的困难准备不足

据一些国际权威机构的研究表明，并购失败的原因中，50％以上源于并购后的整合，并购后的整合是一件非常难的事情。但在本案例中，大家开始都以为将金盛集团的一整套做法放到新进企业中即可，对企业文化的融合，人员的素质、业务管理流程的融合等困难都准备不足。

★ 前期的并购准备不足

案例中我们没有看到前期的并购阶段应该做的事，包括前期的尽职调查、并购后整合的策划方案、并购的目标确定等等。因为即使是政府推动的并购，这些准备也是非常必要的。

★ 并购后整合基础准备不足

首先，并购后整合的核心基础是要有一个标准化的、有效的管控模式。在文中，对新进企业如何进行集分权，到整合已经开展了一段时间了，还是一个大家非常关心的问题，包括总经理。这表明该集团的管控模式并没有标准化，大家心里都没有底，被并购的企业就更会没有底，就会发生各种抵触的现象。

其次，案例中信息系统推进缓慢，说明该集团信息系统的推进缺乏标准化的、有效的流程与配套的措施。

最后，并购后整合应有的标准化工作模式，该集团明显是没有的，大家的工作都处于无序状态。该先做什么、后做什么，每个部门领导包括总经理在内心里都没有数。

★ 缺乏并购后整合的策划工作

在上述并购后整合准备不足的情况下，该集团真正面对并购后整合时，也没有进行良好的策划。没有明确各个部门的任务是什么，什么时候做，资源如何配备，相互之间如何协调，与被并购企业如何协调等。

因此，我们可以看到对该集团来说，并购后整合是大势所趋，该集团必须直面并购后整合的困难，拿出正确的解决办法。如果我们是该集团总经理与相关部门的领导，我们该如何做呢？

该集团总经理在准备接收新企业时，就应该成立一个项目团队，来准备后续的并购后整合工作。该项目团队应该由总经理挂帅，相关高层与具体牵头的集团领导共同组成一个并购后整合领导小组，该小组负责确定并购后整合的指导思想与原则、审批并购后整合的策划方案、负责并购后整合的重大决策与重大问题的解决；该项目团队还应该设立一个推进工作组，该工作组由具体统一牵头的并购后整合办公室与各专业口（如财务、生产等）的整合小组构成，并购后整合办公室具体负责统一策划、计划安排、协调与检查推进工作，各专业小组负责自已专业领域的策划，并安排整合推进工作。

在成立了项目团队后，要组织项目团队成员对新进的企业进行尽职调查，分析确定双方的互补优势，明确“1+1>2”的协同效益所在，明确整合的目标，制定并购后整合的策划方案，明确整合的阶段划分，明确各项整合任务、整合任务要求、实施计划、责任部门（人）等。

之后根据整合策划方案展开整合工作。在开展整合工作的同时，要同步展开集团管控模式标准化、管理标准化、整合工作标准化等工作，既为当前的整合提供助力，也为后续的整合工作打下良好的基础。

基于上述的方法，我们可以模拟一个新的场景，看看该集团该如何开展整合工作：

总经理杨大海接到接收企业的信息后，立即成立以杨大海挂帅、各副总为主的整合领导小组，并指定企业的管理副总为具体牵头人；成立企业管理部牵头的整合项目办公室，成立由相关部门骨干组成的工作小组。

成立了上述整合组织后，随后由整合办公室牵头，组织到被兼并企业进行尽职调查，了解可以取得的协同效益领域，测算可能取得的协同效益以及双方的差异，回来后制定整合策划方案。制定的整合策划方案至少要包括两个阶段，一是快速见效阶段，二是持续推进阶段。快速见效阶段是以快速见效稳定人心、鼓舞士气。持续推进阶段主要完成双方怎样持续融合的相关工作。

根据整合策划方案，该集团人力资源部对被并购企业进行组织框架的设计，包括高层人员的人事安排、被并购企业在该集团的定位设计、战略设计、组织框架的设计。

在正式接收之日，宣布新进企业未来的定位、发展战略、高层人事与关键岗位安排、组织框架与关键岗位人员。在随后的1个月内进行新进企业资产转移工作，以及清产核资工作，以保护该集团的利益，以及防止资产的流失。在正式接收之后，根据策划方案的要求，对能快速见效的工作明确集团的负责部门，让他们与新进企业的相关部门成立专业领域的工作小组，对被并购企业进行更为细化的尽职调查，分析差异、明确目标，制定相关专业领域的策划方案。对于能快速见效的，如资金集中管理、采购集中、营销网络的共享等任务制定详细的推进计划，并安排责任人，明确整合绩效指标等。

整合办公室对各专业整合小组制定的快速见效任务进行综合平衡，制定协同一致的整合策划方案，报整合领导小组审批。

审批通过后，即开始快速见效任务的具体推行工作。快速见效阶段完成后，开始推进管控模式、管理体系工等作，根据实际情况，制定更为详细的各专业领域的具体任务的计划，并组织推进。在具体推进过程中，整合办公室进行统一的协调、整合任务完成的评估等工作，保障控制整合风险，快速取得整合协同效益。