建立整体薪酬回报激励体系提升商业银行核心竞争力

吕　波

人力资源是现代社会商业银行打造核心竞争力的基础，是商业银行发展的内在驱动力。商业银行之间的竞争不仅仅是彼此间营销方式、风险管理、产品研发、系统服务等方面的竞争，更是人力资源的竞争。随着我国银行业对外全面开放，我国商业银行必须尽快建立现代科学的人力资源管理模式，用全局性、战略性、可持续发展的策略和方法，做好人才的选拔、任用、管理和激励，打造商业银行内部核心竞争力。

整体薪酬回报体系

薪酬管理是现代人力资源管理中的一项重要内容，商业银行内部薪酬制度是否合理科学，直接影响着员工工作积极性和创造性的发挥。建立一套公平合理的薪酬制度和激励机制，无疑将会极大地增强员工对企业的责任感和认同感，激发员工为企业创造更大的价值。

整体薪酬回报体系由ACA（美国薪酬管理协会）最先提出，整体薪酬回报体系在原有企业薪酬体系中加入了许多非物质性的内在薪酬因素。具体来说包含以下内容：（1）工资、奖金、津贴、股权和期权等物质性薪资收入；（2）福利待遇方面包括有各项福利补贴、带薪休假、社会保险与住房公积金、企业年金等内容；（3）提供给员工多样性、重要性和挑战性并且能够发挥员工自身潜力的工作，并包括员工工作表现的反馈和评估；（4）为员工提供在职培训、能力拓展等个人发展机会；（5）营造良好的组织内部氛围，增强员工职业归属感。与传统薪酬制度相比，整体薪酬回报体系中加入更多的非物质性指标，这对于满足当今社会员工职业需求的多样化将起到积极地促进作用。

我国商业银行现行薪酬体系

虽然目前我国商业银行的薪酬制度较从前已经有了相当程度的进步，员工薪酬的分配渐趋合理，已由过去完全按照员工的行政级别分配薪酬逐步向现代化企业中以才定岗、以岗定薪、薪随岗变的分配制度转变，初步建立起了内部绩效考核制度，依据绩效考核结果分配部门与员工的业绩奖金，来推动商业银行各项业务的高效有序开展，但同时现有薪酬体系在执行过程中也遇到一些难点：

一是在建立基本薪资加绩效薪资激励机制的同时，加大了薪酬分配不公。

虽然各商业银行都在逐步提升业绩薪酬在总薪酬中的比重，同时加大岗位绩效考核力度，但从整体薪酬来看，员工的年工资总额总体上仍然取决于个人的行员级别与所担任的职务，使得员工过分关注行员等级的提升。这种等级薪酬制度对商业银行内部各岗位绩效考核提出了很高的要求：各部门、各岗位考核指标的设置必须合理科学，考核程序必须透明、公开、公正、公平，考核结果必须让大多数员工信服，并将考核结果作为调整员工行员级别与提升职务的现实依据。否则，每一次内部员工行员级别的调整都容易引发商业银行内部“同岗不同酬”薪酬分配的不公，引发员工的抱怨，使激励效果大打折扣。但目前我国商业银行中很多岗位难以进行量化考核，考核出的结果并不能衡量出员工的实际绩效，考核结果并不令人满意，薪酬分配不公现象在很大程度上影响着员工的工作热情。

二是现有薪酬管理体系在过分追求员工收入货币化的同时，降低了员工的组织归属感。

目前我国商业银行薪酬制度的货币化分配程度不断提高，在工资、奖金传统货币薪酬之外还根据各商业银行实际情况增设了多项福利补贴。

对商业银行而言，设置各项福利补贴的初衷是为给员工生活工作带来方便，解除其后顾之忧，增加员工对企业的忠诚度，提高商业银行的社会声誉。但这种福利补贴货币化分配形式固定后，员工往往会把这些福利补贴折算成个人收入的一个重要组成部分。员工把各项福利补贴当作是工资、奖金收入的一种附加，获得福利补贴是理所应当的事情，其原有的作用随时间呈现递减的趋势，加之各项福利补贴与员工行员等级挂钩，各项福利的发放加大了现有薪酬分配体系的收入差距。再由于现有各项福利补贴采取大一统的形式，缺乏针对性和灵活性，并没有把福利补贴设置目标和银行发展战略目标相结合，没有把福利补贴目标和员工个人职业发展目标相结合，造成商业银行福利补贴预期目的大打折扣，反而降低了员工的组织归属感。

构建商业银行整体薪酬回报体系

当前我国各商业银行都在努力打造“流程银行”，内部组织结构呈现扁平化的趋势，内部管理层级逐渐减少，员工所能获得的晋升机会也相应减少，如何解决员工的职业发展上升空间问题已成为商业银行人力资源管理所面临的一个难题。

按马斯洛需求层次论来划分，传统商业银行薪酬体系更多地停留在满足员工生理需要和安全需要层面。事实证明，薪酬制度如果仅仅停留于满足员工低层次需求层面，薪酬激励作用的发挥将会大受限制。整体薪酬回报体系的构建将会满足员工人际关系、自尊、自我实现等更高层次的需要。在横向需求层面上，整体薪酬回报体系可以满足员工差异化需求，从多方面来挖掘员工的潜能，例如根据个人需要制订灵活的工作时间安排、对员工工作业绩做出及时地评估和反馈、根据员工个人需求制订的个性化福利制度，满足员工不同物质和精神层面的需求，让员工感受到尊重和重视，提升员工对本商业银行的职业归属感。

目前，我国商业银行人员队伍整体上处于新老交替的过程中，员工队伍年轻化趋势更加明显。各商业银行年轻员工大都有着良好正规的教育经历，比起个人薪资待遇，他们更看重自身知识能力的提高，更关注个人成长的机会与条件。构建整体薪酬回报体系，可以将商业银行薪酬支出成本进行合理划分，提升人力成本中培训支出比例，加大员工培训工作力度，给予员工更多的培训机会。但目前，多数商业银行机构的员工培训工作并非以员工个人成长为中心，而是从商业银行业务需要出发，培训工作还处于零散化、实用化的状态，培训内容多数属于业务型、技术型的培训。今后培训工作要从以商业银行业务为中心逐渐转到以员工个人成长为中心上来，以员工的成长推动商业银行各项业务全面创新和进步。同时，建立商业银行内部工作岗位轮换制度，让更多的年轻员工到多个岗位进行轮岗锻炼，使员工全面深刻地了解全行各类业务流程和管理机制，一方面使有发展潜力的员工更好更快成长，另一方面也为商业银行做好人才储备工作。

在商业银行人力资源管理体系中建立整体薪酬回报体系并非是对传统薪酬体系的否定，而是在传统薪酬体系中增加了更多非物质性因素，在“以员工为中心”的理念指导下，更为全面、更大限度地发挥薪酬的保障与激励作用，激发商业银行员工在提升个人价值的同时为商业银行创造出更大的价值，提升商业银行的核心竞争力。（作者单位：中国民生银行）