价值观有效管理的七个步骤

黄　超

今天大部分企业管理者都已经认识到企业文化的重要性，管理者们非常清楚组织文化是影响个人行为和组织行为的重要变量。对企业文化的变革一定不能仅仅盯着文化本身，若要真正地进行企业文化管理，企业文化工作就必须集中精力于企业文化管理的两个重要方面：一是愿景管理，二是价值观管理。

对于愿景管理，笔者以前的相关文章进行了详细的表述，在此不再赘述。

对于价值观管理，我们的研究表明，成功的公司都有明确的价值观，他们的员工都能自觉地以这些价值观作为自己行动的指南，公司的文化成为管理者和员工衡量自己行为和工作的标准。让组织成员很轻易地接受这些价值观并使其体现在公司日常工作中，是价值观管理的真谛。

要卓有成效地进行价值观管理，一定要处理好两件事情：

一是确立一套简明扼要、实用实效的价值观；

二是使它们能在各层次、各方面的实践中发挥作用。

前者相对来讲不是那么重要，但是目前管理者的大部分时间都被这项工作占据着。现在国内企业的典型做法就是花费很长的时间和精力选择一家咨询机构或者准备自己动手来进行前项工作，再花费数月的时间，大量的人力和财力，设计、梳理、提炼形成一套关于使命、愿景与价值观的体系(一般形成企业文化手册，还有部分企业形成理念手册、行为手册和VI手册)。然后通过诸多形式的研讨会、培训会、海报、小册子、内部互联网和卡片等进行沟通、传达或者指示。如此之后，他们就如释重负地认为成功地完成了此项工作。在事务的相对重要性与时间和精力配置方面存在着巨大的反差。

管理现实出现了效果落差，就要求在企业文化工作的实践过程中格外重视价值观管理。本文在总结自己咨询实践的基础上，概要地叙述使价值观发挥作用的七个管理步骤。

核心实践管理步骤一：清晰组织基本假设及使命

在管理实践过程中，我们总会有一种感觉，即当某种解决问题的方式可以持续有效发挥作用时，则该解决之道就会被视为理所当然。它起初曾经只是被某个推论或价值观支持着，后来则逐渐成为不容置疑的真理，人们在不知不觉中，此种方式深植潜意识。这就是我们所说的一个组织的基本假设。

基本假设在一个组织中是已经被视为理所当然的，所以在一个具体的文化单位中的变异性很小。事实上，如果一个群体持有某个坚定的基本假设，则成员的行为就很难甚至不可能再为其他前提和因素所左右。基本假设是一双看不见的手，在组织的实际运作过程中操纵着行为(组织行为及个人行为)，它告诉群体成员如何去认知、思考以及感觉事物。基本假设是不容人们对抗也无需辩论的，因此非常难以改变。若想在其中形成对新事物的学习，则需要重新审视甚至改变某部分根深蒂固的认知结构。

文化本身就是一组基本假设，用以界定什么是我们要注意的，什么是事情的真谛，对正在发生的事情该有怎样的反应，以及在各种不同的情境中该采取怎样的行动。一旦发展出一组这样的综合性假设，我们可以称之为找到思想世界的心智地图，我们与持有相同一组假定的人相处，有最大的适应感和舒适感。相反，在不同假设同时存在的环境中，我们会觉得非常不舒服、不自在，因为我们不了解到底是怎么了。或者更为可怕的，是对彼此的行为有错误的知觉和解释。

因此，要真正地解析一个公司的文化，清晰地构建出公司的价值观体系，首要的是清晰一个组织的基本假设及由此引发的组织使命问题。

在价值观管理的前期，我们一定要从关键成功要素、关键价值驱动要素、核心阻力(关键问题)要素、群体特异性、基本管理模式及文化类型、核心管理思想等方面定性、定量地解析组织的基本假设，清晰组织的使命和目的。

核心实践管理步骤二：构建简明扼要、实用实效的价值观体系

有孩子的父母都会面临以下的基本问题：

1．制定大量的规则；

2．不断地重申这些规则；

3、按照这些规则行事。

作为一个组织、一个企业，同样面临这样的问题。为了让这些规则有效地发挥作用，我们在制定规则的时候一定要力求系统、简明扼要。

企业面对企业管理的各个方面问题时，都会有价值观的判别，但我们要牢记，价值观体系一定要系统、简明扼要、实用实效。要做到这几点，务必从以下几个方面着手：

一是对于整个公司或者组织而言，要清晰明确自身的核心价值观，要重点关注公司文化中独特和有力的东西。

二是为发挥其强大作用，价值观必须转变成可衡量的实践。重点说来，应有助于驱动公司愿景，并与导致组织成败的那些因素(主要是关键成功要素及行业的价值驱动要素)紧密联系。行业价值驱动要素与行业有着紧密的联系，比如对航空公司来说，它们可能是安全、高效运营以及为客户提供良好服务，而对一般的生产企业来讲，它们则可能是性价比较高的原材料采购、精细管理、优化高效的流程、熟练工人的培训等。组织的关键成功要素则与组织的战略及个性特点密切相关。我们不妨以两家速递公司为例：联合包裹与联邦快递，这两家公司都制定了雄心勃勃的全球拓展目标，但是实现上述目标的具体战略却大相径庭。联合包裹采用的战略是尽可能减少资金使用，因此，对于资本密集型业务，即使冒着失去部分控制的风险，也尽量采用外包。这就是为什么进入中国时，他们决定不建立自己的车队和飞机去发送包裹的原因。由此我们可以看出，联合包裹的关键成功要素主要包括培训承担包裹运输业务的合作伙伴，培训员工如何在中国环境下进行有效工作，以及让整个公司了解中国的物流环境。这些是需要进行管理的要素，公司必须为这些活动提供充分的资源。与此不同的是，联邦快递的中国战略与其在美国的本土战略一样，他们拥有全部资产。因此，他们的成功要素之一就是资产效率，及如何有效管理其资产，这就意味着联邦快递的价值驱动要素包括员工的薪酬与资产效率的联系，确保美中之间足够的货运航线，资产搁置的时间，改进资产利用与维护的员工培训，以及与政府的有效谈判获得足够的货运航线等。

三是围绕核心价值观可进行分解，形成在核心价值观统领下的能够对职能层文化、业务层文化及亚文化形成指导的各个价值观体系。

四是在价值观及整个企业文化体系形成过程中，一定要与最广泛的成员进行沟通，让他们参与到价值观构建的过程中来。与最广泛的员工群体一起对价值观进行讨论。

少一些规则，多提醒自己和成员，按规则办事，这是决定我们是否为我们的组织创建了稳固的文化基础的三个关键因素。

规则确立以后，也就是形成了我们简明扼要、实用实效的价值观体系，我们的艰巨工作才刚刚开始。不管我

们是内部进行企业文化管理工作还是聘请咨询顾问一起进行这个方面的工作，我们一定要重点关注以下三个核心实践步骤。

核心实践管理步骤三：沟通、从知

一旦你拥有了自己公司的“规则”或价值观，那才是刚刚完成了1％的工作，另外99％的工作就是：努力让这些价值观在员工身上得到生动的体现，同时，还要让这些价值观体现在新加入的员工身上，让这些新成员在加入公司时就接受这些价值观。这就是“重复”和一贯坚持公司价值观的过程，也是最为艰难的过程。在沟通认知阶段，我们强调领导者的沟通和示范作用。组织领导者的一个关键作用就是沟通。这里重点强调的是领导者的每一次讲话、公司的每一次沟通都要重点进行价值观的阐释，包括我们的总结报告、工作报告等等，都要注意这个方面的内容强调。假如出众的质量是某公司的价值观，而公司总经理在办公会上仅仅询问员工有关成本的问题，那么在大家看来，成本将取代质量的优先位置。

价值观和行为之间的不匹配现象随处可见。其结果当然是价值观不可能得到员工的认知和认同。

核心实践管理步骤四：认可、植入

遗憾的是，太多的价值观没有渗透到公司的方方面面，而只是反映在事物表面，产生一点点的影响(当然，至此很多企业认为企业文化工作业已取得巨大成效)，接着便慢慢散去，最终被组织成员及外部利益相关方彻底遗忘。它们并没有在组织里深深地扎根。这是目前太多的企业价值观的最终命运。

将价值观植入组织架构。最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。首先是总体的组织架构要适应公司的价值观。如果一个组织的价值观是客户导向，那么以产品或者工厂为基础的组织架构将破坏价值观。如果以团队协作作为公司的核心价值观，那么不具有弹性的、具有严格部门和职能边界的、相互隔离的组织架构将妨碍跨职能的团队协作。其次是组织的各个组成部分(某一部门或者某一岗位)的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。

将价值观植入公司的招聘和培训体系。在招聘方面，应该对申请加入组织的申请者进行两个方面的考察，即他们的能力以及他们是否与组织的价值观相吻合。目前很多企业往往进行的是能力考察，而没有太多关注申请者的价值观吻合程度，这必然增加新加入成员价值观认知认同的难度。培训方面，一是针对成员进行广泛的价值观培训，重点是价值观的认同以及价值观对于每一个成员的意义，也就是公司价值观针对每一个体具体情况有针对性的思考和分解。二是针对公司的价值观，进行相关的技能(包括领导力)方面的培训。比如，公司倡导人性化管理，而实际情况是管理者领导力欠缺，这时就有必要针对相关人员进行领导力提升方面的技能培训。

将价值观植入绩效管理和薪酬体系。绩效管理的标准与招聘中采用的标准以及组织架构中的岗位胜任素质等标准紧密相关。在组织内部，我们进行价值观管理的一个具体思路就是，既要评估做了什么(绩效及愿景)，又要评估“如何”做的(价值观及行为)。

通过讨论或者争论来深化植入公司的价值观。建设性的讨论和争论可以使公司的价值观保持新鲜和活力。我们的建议是围绕着一个或者多个价值观确立每年的工作主题，围绕这些价值观进行各种主题活动，比如围绕价值观进行的全员价值观分解讨论会等，这有助于将他们更进一步植入组织。

需要特别强调的是，在该阶段，我们一定要注意强调组织价值观在制度和具体行为方面的植入。

在企业内部，思想、理念、价值观等通过两种方式决定着组织行为和个人行为，一是直接定义组织行为和个人行为的对错；二是通过制度、流程、规范、标准等决定组织行为和个人行为。所以在组织内部，制度规范(包括标准、流程等)应充分反映群体认同的理念和价值观，否则，难以转化为全员共同遵循的文化。

核心实践管理步骤五：价值观品牌化

价值观的外部传播和内部传播同样重要。任何品牌都是公司品牌和产品品牌、内部品牌和外部品牌的统一。一个完整的品牌体系，包括企业与受众两个方面。从企业的角度来说，品牌可分为公司品牌和产品品牌；从受众的角度来说，品牌可分为内部品牌和外部品牌。在进行品牌规划过程中，要充分处理好公司品牌和产品品牌、内部品牌和外部品牌的关系。仅从产品的角度来定位品牌与仅从外部的角度来传播品牌，是目前广告界与品牌界对品牌认识的一大误区。

从企业和受众两个方面来讲，定位品牌核心需要考虑四个象限，即内部公司品牌、内部产品品牌；外部公司品牌、外部产品品牌。在定位品牌核心时，忽视任何一个方面，都可能造成品牌失真。

品牌的传播，要从内部深植和外部传播两个方面着手。内部深植是品牌传播的基础，没有有效的内部深植，任何品牌外部传播达到的效果都只是暂时的或表象的。品牌内部深植，是指品牌核心价值成为全体员工的统一价值观念和行为方式的过程，这一过程正是公司价值观品牌化的过程。

员工，最直接地与客户接触，也最直接地把品牌内涵和品牌形象传达给客户，员工站在品牌传播的第一线，是品牌的第一传播者。那么，员工是否具备统一的价值观念和行为方式，将直接决定品牌传播的胜败。所以，品牌价值的内部深植就更显重要。消费者并非机器人，他们不只是简单的购买产品，同时也在选择一种观念和态度。当面临不断增加和日益多样化的选择时，消费者的购买倾向就变得更加受制于其信仰，此时的购买动机产生于对品牌卓越性的信仰和本能。

消费者希望知道他们所购买的产品背后的人，他们希望了解生产该产品或者提供该服务的公司，他们希望知道你的想法和观点，而你的公司越是能够将你的价值观和宗旨进行深入宣传和散播，你就会变得更强大。

因此，在企业文化管理过程中，我们务必将企业的核心价值在全方位得以深植和落实，确保每一个品牌与客户接触点都能遵循统一的价值取向，从而有效地兑现我们的品牌承诺。

正如花旗银行CEO比尔·康贝尔所说：品牌是一种承诺，我们必须能够经常地为顾客提供满足他们需要的产品，并在他们需要时随时随地地为他们服务。只要客户们相信你将继续坚守你的承诺，他们才会一次又一次地使用你的产品。

核心实践管理步骤六：评估结果和过程

对于公司的价值观管理，进行了以上几个步骤之后，我们要做的工作就是对于价值观管理的成效和过程进行科学的评估。为什么要费心地衡量价值观呢?因为评估能为好的或者不成功的执行提供一个结果评述，并以此作为进一步改进的基础；同时，评估也能够为我们的价值观管理中的绩效评估提

供依据和数据。它们向每位成员发出一个信息：要使价值观发挥作用，为公司的经营绩效产生直接作用，管理是非常重要的。如果我们不能对此进行衡量，那么我们就无法对它进行管理。

评估的重点一定要放在员工的忠诚度、客户的忠诚度、价值观的认同度、公司氛围、品牌核心价值与公司核心价值匹配度，价值观在公司各个层面、每个组成部分的具体管理过程等方面。我们不仅要评估在每个单独的价值观方面取得的进步，同样要衡量我们在价值观管理方面存在的差距和问题；我们不仅仅要评估价值观管理的结果，同样我们要评估价值观在整个组织(公司)管理的过程。

核心实践管理步骤七：螺旋式提升

评估完成，并不代表整个价值观管理的步骤已经结束。评估能显示出组织绩效的状况，能显示出价值观管理过程的状态，并能识别出组织在价值观管理方面进行改进的机会。需要强调的是，评估的结果必须产生实际行动。如果你对员工调查结果没有采取行动，那么员工将不会在下一轮调查及以后的价值观管理中积极地参与。因此，在螺旋式提升过程中，我们要坚持以下要点：

对所有的调查结果进行反馈。也就是评估之后，我们要对评估结果进行充分的分类、分析，并对相应的对象进行反馈。这种反馈可以是针对整个公司的，也可以是针对某个部门或者某个个体的。

就评估结果与员工进行充分的沟通和交流，并就评估过程中发现的问题提出切实可行的解决方案。

评估也为选拔、薪酬、奖励提供了基础。许多组织结构有自己的绩效管理体系，我们一定要充分将价值观管理的过程和结果纳入这些已有的绩效管理体系，最终与成员的晋升、培训、奖励、薪酬等有效对接，确保公司各种各样的奖励，是鼓励符合公司价值观又有突出成果的行为。

当然，随着公司价值观实践管理的进一步深入，随着公司内外环境的改变及组织对于环境认知的变化，又会逐渐形成公司新的基本假设或者强化原有的基本假设。这时就要求我们的价值观体系进行调整或者就价值观具体内涵进行更好的阐释，从而对整个组织行为和个人行为提出新的要求，确保公司始终能在市场中保持正确的航向。这样，价值观管理就自然而然地成为一个完整的闭环系统。

我们可以在汇丰银行的文化体系中看到这样一句话：汇丰银行的声誉基于对这些原则和价值观的坚持不懈的执行，所有汇丰集团的成员和员工的所有行为均需与这些原则和价值观保持一致。无独有偶，在联想的文化中我们同样可以看到：联想的一切始于不可动摇的价值观。沃尔特·迪斯尼说到：迪斯尼做的每一件事情，每一次选择，采取的每一个战略措施，都来源于这四个理念(梦想、信念、勇气、行动)作为我们生活和工作的原则。