管理实践中的人文关怀

张学本　沈　越

现代组织管理正试图超越基于马斯洛的五种需要层次设计，探求基于组织成员人性中的生存、安全、交往、自尊、自我实现等需要基础上的管理激励。这种激励更倾向于一种人文关怀。受中国五千年文化熏陶及世界先进管理经验与理念的多元影响，管理者如何更有效地实施这种人文关怀?本文试图从中国传统管理理念与当今世界优秀组织的成功管理实践出发作一探讨。

人文关怀的三重境界

在中国传统管理思想中，儒家管理思想高扬人的主体性地位，把人看成是整个宇宙的有机组成部分，如《礼记·礼运》篇说：“人者，天地之心也。”人同时还是宇宙的观察者、体悟者和同运者，可以“参天地之化育”。人成为价值的尺度，价值是主体人的需求、欲求、审美和利益。因此，管理的价值在于满足人性的需求，不仅要满足人的物质需求，更应在与他人的关系中体现人性尊严以及人的自我价值的实现。如何实现这一目的?儒家提出“仁”的思想。根据《论语》记载：孔子的学生樊迟向孔子请教什么是“仁”，孔子回答说：“爱人。”《中庸》说：“仁者，人也。”即是说：仁就是爱人的意思，它所体现的是对他人的一种了解、关注、尊重及责任。

《论语·乡党》中记载了先圣孔子的一段事迹：有一个马厩失火，孔子从朝廷回来后问的第一件事是“伤人了吗?”，当听说没有后，再关注马厩里的马是否受伤。孔子的这一行为体现的是对人本的关怀。孔子不仅如此行动，更是基于对人性的深刻体验与考察，依据管理者的不同动机，指出人文关怀具有三重不同境界：安仁、利仁、强仁。

仁者安仁。这是人文关怀的最高境界。管理者对人的关怀出于自身的“慈惠恻隐之心”，原始动机是在帮助别人的利他行为中得到心理满足，这是仁者之境界。“仁者”以对他人的关爱与尊重作为约束自己行为的准则，既不是有所畏惧，也不是有所企图，凡事有益于人，才觉心安理得。如中国古代的尧帝到各方巡狩，看见有一人饥寒，便自责未照顾到这一个人，一定要救济。在现代管理中，全球最大的直销公司——安利公司全球总裁德·狄维士面对企业慈善的态度也是如此。当越来越多的观点认为，企业进行的慈善捐赠，在战略上要和业务有一定的联系时，德·狄维士表示不赞同这一观点。他说：“我不认为慈善事业是个战略问题。”“战略意味着有明确目标，必须要达到这个目标。”“安利从来不在做公益事业之前作回馈效果的评估。参加公益事业是出于信念，是出于企业对社会的责任。在企业履行对社会的义务时，对企业声誉带来某种积极影响，只能视为令人高兴的副产品，但不能作为参加公益活动的目的。”“仁者”对组织成员的关怀亦是如此。“仁者”的人文关怀，是以人为本、是基于对组织成员生命成长规律的尊重，去爱护他们，支持他们，关注他们，让每一个成员成为一个优秀的自己。

智者利仁。这是人文关怀的中间境界。管理者对他人的关怀不是本于敦厚仁慈的天性，而是出于一种功利目的，即当看到通过爱护人、尊重人能给自己带来好处，而不行仁则会给自己带来伤害时，经过权衡利害之后做出的关怀之举。“智者”与“仁者”的人文关怀不同之处在于：“智者”把人文关怀之道当成一种驾驭人才、利用人才的权谋。“智者”的人文关怀是有选择的行为，其能否坚持长久、能否施于每个人，则取决于“智者”对功利的看法与抉择。当“人才”不符合自己的利益或有碍于自己的利益时，甚至会反“仁”而行之。如三国时的荀彧是曹操的重要谋臣，曾为曹操立下了汗马功劳，当曹操想“进爵国公，九锡备物”，显示出其在政治上有进一步的不轨之图时，荀彧表示反对，认为“君子爱人以德，不宜如此”。由于荀彧为曹操立下了不世功勋，又是汝颖名士集团的核心人物，其一言一行俱有较大影响，曹操为了实现自己的目的，就迫使荀彧自杀，以排除障碍。

“智者”可一时获得利益，但不易赢得组织永续经营所需要的忠诚，“知及之，仁不能守之，虽得之，必失之”。(《论语·卫灵公》)因为决定忠诚的关键因素不是“智者”的权谋，而是“仁者”之爱。仅有“智”而无“仁”，组织管理是难以维持长久的，反过来看，也没有为成员所爱护的组织不去关心爱护尊重其成员的。阿里巴巴的马云总结道：“我们必须学会尊重和理解别人。很多时候发现我们缺的不是钙，而是爱!”管理者不懂得爱，成员就会惊疑不定，管理者做事不择手段，成员就会尔虞我诈。正如成君忆所描述的那样：“老板在利用员工，员工也在利用企业和他的同事们。他们互相利用，互相控制，彼此折磨，使得企业表面上看起来是一个团队，事实上却充满了明争暗斗的恶念，造成了管理上各种各样的不可预知的漏洞。”

畏罪者强仁。这是人文关怀的最下境界。是指管理者是担心受法律或社会舆论的制裁而勉强地对组织成员做出的人文关怀之举。因出于勉强被迫，所以称作“强仁”。

如《三国演义》中的曹操，崇尚暴力和权谋，不仅曾实施一系列屠城血案，还多次坑杀降卒，其目的是“围而后降者不赦，以示威天下”。当在他打败袁绍父子，大宴宾客，并为自己得到有三十万人口的冀州而洋洋得意时，崔琰站起来说：“如今天下分崩，战乱频仍，冀州的老百姓尸横遍野。曹公既然自称是王者之师，却不曾听说过您的仁爱，也不曾见到您拯救黎民于苦难的善举，甚至也不曾见到您整顿军队的纪律，只知道计算自己得到了多少地盘、扩充了多少势力。那么，冀州的老百姓对您还有什么指望呢?”崔琰的这番话震惊了曹操。曹操是个聪明人，他知道，崔琰说得很对，如果他再这么残暴不仁，必然激起冀州百姓的奋起反抗，对他的管理有害无益。于是，曹操很恭敬地对崔琰说：“你说得很对，谢谢你对我的提醒!”这就是“畏罪者强仁”的一个形象写照。

有人文关怀之举，未必有“仁者”之心；但有“仁者”之心，则必有人文关怀之实。下面作一具体阐述。

实践中的人文关怀——安人之道

1．立人达人：帮助员工成长

组织中的每个人都渴望成功，但当管理者渴望成功时，千万不要忘记员工也渴望成功。管理者如何才能成功?秘诀恰恰在于确保员工成功。《论语·雍也》提出：“己欲立而立人，己欲达而达人。”即自己想有所作为，也要尽心尽力地让别人有所作为，自己想在事业上顺畅通达，也要帮助别人飞黄腾达。只有这样，才能赢得人们的信任与好感，建立起共享合作的组织关系，凝聚组织竞争力。所以，管理者的安人之道首先在于帮助员工成长。安利(中国)董事长郑李锦芬总是刻意把企业营造成“家庭”的感觉。每个月初，她都会通过E—mail给每位员工发一封“家书”，告诉员工最近公司发生的重要事件，以及她自己的一些看法。“我们不仅

因为是主管的角色而去关心员工，我们更是真心希望员工能够在工作中得到快乐，得到成长。”

为了帮助员工成长，优秀的管理者都注重对员工的培训。在西方国家，人们在观念上已不把对员工的培训当作一种成本，而是作为一种投资、一种福利、一种激励方法写在企业经营计划里。管理者为员工提供机会平等、环境优越、师资雄厚、内容广泛的培训环境，便于组织成员身心素质的不断提高。例如作为全球领先的电力和自动化设备制造商ABB公司，把培训和发展员工，使员工与企业一起成长，作为ABB公司整个人才战略不可分割的一部分。ABB公司为员工提供了良好的学习成长环境，使每一位员工都能够发挥长处，发展潜力。从员工加入ABB的第一天起，公司就非常关注员工的成长，并视人才为企业发展的原动力。ABB为新员工举行为期4天的入职培训；公司还为员工组织提高专业能力的培训，包括产品信息、销售技巧、时间管理等。此外，ABB中国成立了专门的培训中心ABB中国大学，为技术人员和客户提供系统的专业技术的培训。对于新上任的经理和主管，公司还会为他们举办新经理人培训班，进行强化管理培训。ABB尤其重视本地管理人员的发展，先后派送很多优秀的管理人员到中欧工商管理学院(CEIBS)进修学习。同时，ABB还具有一个明显的优势，即在欧洲许多国家有培训中心，从而使员工有机会到海外接受培训和学习。通过这些培训，并结合ABB的绩效和发展评估系统，对员工的职业发展予以规划和指导。

2．我无为而民自化：为员工提供自由和发展的空间

自由是人类最自然的一种状态，也是最有益于人们生活、工作、不断成长、赢取成功的一种环境。它赋予人们以机会去创建一种有意义、有目标的生活。管理，作为组织的管理，首先是一种约束，一种制度化的控制。所以，一个规范的组织，有着周密的制度设计，有着极其细致的行为规范，人们的每一步都有着既定的安排。但是，自由是个体生命的最高价值追求，也是个体生命成长和价值实现的必要环境标准。在管理实践中如何实现约束与自由、有为与无为的辩证统一?两千多年前，中国的老子提出了“无为”的思想给我们以启发。在老子看来，自然之治是最高境界。老子在五十七章引述圣人治世心得云：“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴。”“自化”即自然顺化；“自正”即自然端正：“自富”即自然富足；“自朴”即自然淳朴。鸟不教而自在空中飞；兽不驯而自在山上跑；鱼不学而自在水中游；人自然父慈子孝，君正臣忠。“无为”思想，不是要人们什么都不要做，而是要人们尊重自然、尊重物性，按照自然发展变化的规律与法则，因势利导地“为”，不要妄为，不要强为。

将老子的无为思想运用到现代管理艺术中，就是要求管理者将日常事务的决策权下放，不置身于琐事，不费力于枝节，而是致力于战略方针的确定，各司其职、协力前进，以自身的模范行动影响组织的共有价值观，为组织成员营造一个自由宽松的环境，在平和自然的气氛中实现组织的目标。具有人文关怀的管理者是一个“无为者”，他善于为组织营建一个充满自由气息的殿堂。

其一，为组织成员的个体工作空间营造自由环境。在微软公司，每位员工都有自己一间单独的办公室，里面可以听音乐、调整灯光，做自己的工作。可以在墙壁上随意贴自己喜欢的海报或在桌上摆置喜欢的东西，让这间办公室像自己的一个家。在微软不需穿制服，员工可以任意穿他们自认为最舒适的服装上班，短裤或汗衫都可以，有些人甚至光脚，就像在家里。公司是以人员的工作表现好坏作评估，非以穿著好坏作评估。

其二，建立自由定位的成长机制。建立这种机制目的是使组织成员能够自由选择发展方向，自由竞争岗位。如日本索尼公司，容许成员自由、秘密地进行内部应聘。安利公司则明确提出：“在安利，我们推崇选择的自由，鼓励人们以各自的方式达至经济上的目标，并致力于帮助人们拓展更广泛的自由。”

其三，宽松和谐的工作氛围。老子说：江海之所以能够成为一切河流的归宿，是因为它善于处在下游的位置上，所以成为百谷王。一个具有人文关怀的管理者必定是一个虚怀若谷，善于创造出包纳人才、吸引人才氛围的胸襟开阔者。这种宽松和谐的工作氛围不是无原则的一团和气，而是建立在对不同问题的理解、对不同成员个性的尊重、对多样性的包容之基础上的“和而不同”。一个相互妒嫉、恶性竞争，甚至互挖墙脚的环境不仅不可能留住人才，而且会导致已有事业的被瓦解，造成“地薄者大物不产，水浅者大鱼不游，树秃者大禽不栖，林疏者大兽不居”的局面。联想集团副总裁孙育宁在谈到自己的感受时说，联想研究院吸引他的地方体现在三个方面：首先，联想研究院充分体现了团队管理的宽松氛围，研发人员实行弹性工作制，上班可以不用打领带，研发人员之间相互欣赏的工作态度也体现了合作精神。其次，企业研究院就像一块白板，有很大的创造空间，可以尽情描绘自己的蓝图。此外，研究院所有技术领域是从应用和解决实际需要的角度逐渐向纵深发展的，同时研究方向是开放的，与国外的大企业进行着紧密的合作。

3．贵人而贱己：营造尊重的氛围

《礼记》中提出“君子贵人而贱己，先人而后己”。讲的是君子尊重他人而葆有自己的谦恭。马斯洛需求层次理论也指出人有尊重的需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。安利公司创始人之一的狄维士经由多年观察对此深有体会。他认为，一个好的领导者必须能够“绝对尊重他人”，惟有如此才能得到同事、部属及顾客们的真诚回报——“尊重”，同时才可得到团队助力来达成目标。在管理实践中，体现出对员工尊重的人文关怀往往有以下做法可资借鉴：

平等的氛围。在微软公司，没有主管特别保留停车位或休息室；微软的会议都是以非常轻松和幽默的方式来进行，让与会的人欢乐其中，因而能够畅所欲言；联想集团提出“诚实做人，注重信誉；坦诚相待，开诚布公”是联想人最基本的道德准则；同时，联想正在进一步塑造“平等、信任、欣赏、亲情”的亲情文化，有效地降低企业管理中的尊重成本和信任成本，激发了联想人的工作激情和工作效率。安利公司倡导：我们是老天创造的生物，每个人都有其生存目的；狄维士深信让世界运转下去的唯一方式就是尊重生命彼此的价值，而不是去比较长相、天分、收入、头衔等而贴上不公平的标签。

内部提拔。玫琳凯·阿什认为，从公司内部提拔人才的好处是可以激励员工们从长远角度考虑自己同公司

的关系，培养员工工作的积极性和成就感，表明任何人都有晋升机会的“人人平等”理念，同时也极大地降低了运营成本。从公司内部培养人才是玫琳凯·阿什平等理念的又一体现。她指出，当一个部门的领导出现空缺时，该部门的副职经理应该向公司人事部门正式提出担任这一职务必须具备的条件。人事部门通过认真评估后将在每栋办公楼的布告栏上公布这一消息，公司里每一个人都可以申请这个职务，无论申请者现在做什么工作。只有在所有申请人都不理想时，公司才考虑重新招聘员工。

参与管理。在当代组织管理中，管理的内涵已经空前扩展了。员工民主参与组织管理已成为组织管理发展的必然趋势。民主治理必然使组织的管理更具有人文关怀的色彩，从而必将大大增强组织对员工的向心力和聚合力。如玫琳凯·阿什谈到自己的管理经验时总结道：管理层在作出涉及部下的决定时，如果不让管理层以外的其他经理参与，就会损伤他们的自尊心，引起他们的情绪变化。如果你能让其他经理参与决策，即听取他们的意见，那样不但不会挫伤他们的自尊心，反而还会提高他们的积极性：被征求意见的人多一些，公司上下的认可度也会高一些。对于和自己有关的事，人们总是希望自己能出一份力，如果他们感到自己对与己有关的事没有出力，就会觉得被别人瞧不起，导致企业员工的总体工作情绪受到影响。在微软，虽然盖茨已是一个世界著名公司的老板，但他的员工仍然无需透过任何管道就可和他沟通，他们所要做的就是发E—mail给他。

财散人聚。利益与员工分享，这是市场经济条件下企业利益可取的分配原则，是对员工劳动价值的承认，让员工共享企业的发展成果，也是现代企业人文关怀之要义。美国500强之一、世界零售企业巨头沃尔玛有一条成功的经验：“和你的同事们分享利益，把他们当成合作伙伴看待。反过来他们也会将你当成他们的合伙人，大家齐心合作的效益将大大出乎你的意料。”2006CCTV年度雇主红星美凯龙家居连锁集团总裁车建新介绍了红星美凯龙的人性管理：搭建一个中心、四个委员会的体系，通过家政服务中心、健康长寿、读书成果分享、敬老和关心下一代成长委员会的有效运作，为驻外员工安置家属，免除家庭分居的困扰，为员工安排家政服务，照顾老人，接送小孩，陪护病人以及为员工提供更多学习充电的机会等等具体事项，都从细微处增强了员工的归属感和满意感。