跨国并购业务必须推倒重建等

李东生等

跨国并购业务必须推倒重建

李东生

从TCL国际化的成败得失这个经验来讲，我觉得最重要的一条，是要深刻理解跨国并购。

跨国并购意味着，你是拿过别人的一个旧的系统，或者说你拿来一台旧的机器。你不要指望说能够给它加加油，小修小补，它就能够运转得很好，运转得很有效率。你一定要尽早下定决心，从一开始的时候，就去制订怎么去改造这台老机器的计划，把整个系统进行重新梳理和建立。我们在这一点上，经验教训是蛮宝贵的，值得与其他企业来分享。

刚开始我们这个意识不是很强，总想在原来的系统里面修修补补，指望着一台老的机器，能够像一个新的系统那样有速度和效率。事实证明这个判断是不现实的。所以国际并购中推倒重来的过程一定需要，因为这个业务它是不好别人才愿意卖出来，他已经花了那么多年在他的系统上修修补补都没有解决问题，你不能指望说修修补补能解决问题。所以TCL欧洲业务这一回推倒重来，但这个代价就很大。

如果我们在2004年就下决心，对欧洲业务和北美业务重新再造，那我相信，我们付的代价一定不会那么大。

赋予畅销品牌以情绪化因素

尾崎元规

在消费者需求日益多样化的今天，只依靠单纯的“我能制造某种产品”来博取欢心已经远远不够。我们不但要考虑产品的功能多样化，还要给产品注入情绪化的因素。

所谓情绪化的因素是指消费者从商品获得的感官印象。无论是在商场选取商品的时候，还是在观看电视广告的时候，能让消费者心动并产生“用上这个一定很棒”的感觉，这样的产品就具有了情绪化的因素。

人在获得物质上的满足之后就会进一步追求精神上的愉悦。现在有一种说法，叫“+e的市场”。这个“e”不是代表网络世界的“e”，而是“emotional”（情绪化）的“e”。在销售商品的时候，价格和功能固然重要，但仅靠这些是不够的，还要让消费者在使用这个商品，或者仅仅是拿在手里就能获得精神上的满足。家庭主妇购买和使用洗涤用品的同时，是满怀着对家人的挚爱之情。

有一个很好的例子。2006年，花王并购了嘉娜宝的化妆品业务，有一次我特地去商场的嘉娜宝柜台看看。一走进嘉娜宝的销售区域，那简直是一个新颖别致的世界！不仅是陈列的商品，整个区域的氛围与花王完全不同，那是嘉娜宝独有的感觉。只有商品和销售场所以及销售员渲染的氛围与自己原先所抱有的印象完全吻合，消费者才会产生“就在这个商店按着销售员的指点买上个几万日元的商品吧”的想法。这种情绪化当然不仅可用于化妆品，也可以用于洗涤剂等日用品上。

A股不会垮的五个理由

陶冬

其一、总理的政府工作报告中有相当篇幅讨论民生，讨论和谐社会——稳定是主旋律。我想政府有意维护股市秩序，希望减少投机成分，但无意过度打压股市本身。

其二、中国经济已达成软着陆。从最新信贷数据看，尽管“宏观调控不放松”，实际银根环境已有所改善。企业盈利水平十分健康。目前的宏观经济环境颇为理想。

其三、除金融股和垃圾股外，中国上市公司的估值水平并不过分。中国资本项目不开放，国内资金难以投资海外市场。A股的估值标杆应比照国内利率水平，而不是全球PE。

其四、发展资本市场是中国的重要战略布局。它关系到国企改革、社保建设、金融转型、资源配置。缺少了A股市场，许多结构性转型会变得困难。健康地发展资本市场是中国的国策。

其五、利率不升，通胀反弹，中国已进入实际负利率时代。银行储蓄出走，趋势已成。人民币汇率短期难以大升，实际汇率是近期汇率的主要变化渠道。这些对人民币资产利好，包括A股股价。

最配合的员工在哪？

朱沆

多企业推行管理规范化，要求工人改变散漫自由的工作方式，完成更多的工作，付出额外努力，然而工人却不能因此获得相应的回报。他们遵守制度、支持变革显然是不划算的。如果继续原来的工作习惯和方式，又会受到企业的处罚，只要留在这家企业，工人就必然成为净损失方，退出转投他处当然是工人合理的选择。

因此，问题的关键并不在于管理规范化适不适用，而在于企业能否改变工人在变革中净损失的地位，将他们从管理变革的抵触者变为支持者。对于这一问题，前人的探索已给了我们可资借鉴的范例。

当初福特在美国推行流水线生产的时候，面对的局面其实与当前管理者颇为相似。福特找到的答案是支付“效率工资”。福特开出了每天5美元的工资，远高于当时业内每天2~3美元的通行工资。高工资让福特可以挑选最好、最配合的工人，保证了新生产方式的推行。优秀的工人与先进的生产方式相结合大幅提高了企业的生产效率。虽然福特支付的“效率工资”的目的是为企业更大程度地降低成本，但他让工人分享改革收益来推进改革的做法仍是值得肯定的。

今天的管理者如果能将“效率工资”的方法与现代人本管理的思想结合起来，以收益共享，互利双赢的思维来推行管理的变革措施，就有可能将员工的利益与企业的目标统一起来，让多数员工变成企业变革的支持者。

都是在1990年代中后期登陆中国大陆市场，都是定位在曾经“稀少”的中高端人群，起初“曲高和寡”，也都是在中国市场，星巴克与哈根达斯获得了前所未有的“高歌猛进”。他们的成功之处，就在于他们是“面对”着消费者，而不是“背对”着消费者。