ＣＥＯ如何才能大展宏图

如今，波音的首席执行行官詹姆士·麦克纳尼因其因其在三大公司的业绩而享誉全球。他是如何做到这一点的呢？“帮助别人，让他们更优秀！”詹姆士·麦克纳尼如是说。

要想找到像波音的首席执行官詹姆士·麦克纳尼这样一位在商界有口皆碑的领导者可不是件容易的事。在通用公司19年的职业生涯里，詹姆士·麦克纳尼先后主持通用的亚洲业务、通用电气照明部门、通用电气飞机发动机部门以及其他部门的工作。由于表现优异，在2D00年末尾，他成为继任杰克·韦尔奇的热门候选人。在得知他角逐失利后。3H公司立即聘请他担任公司首席执行官。在他接任后，3H公司的股价增长34％。2D05年年中，他离开3H公司，出任波音首席执行官，自那年开始，波音的股价增加了30％。

现年57岁的麦克纳尼，最近在接受采访时，谈及他的父亲以及杰克·韦尔奇对他的重要影响，他又是如何帮助他所服务的企业获得增长，以及他缘何如此钦佩乔布斯，等等。

大多数人在商业及其它领域上的发展总是在持续一段时间后停滞下来，只有一小部分人会持续下来，并且发展良好。对于怎样才能持续不停的发展并获得有益的改善，您是怎样认为的?

首先我比较关注的是人的成长，包括我自身的成长在内，而并非公司的战略或是产品的成长。之所以关注人的成长是因为我相信要是这些人参与到公司的成长中来。那就会在方方面面惠及到公司自身的成长。

我总是这样想——每年，我们都要增长15％。不过，通常这个要由你的能力所决定，它取决于你能否(为您的雇员)来设定一个计划，赋予工作应有的价值，鼓励员工好好表现，鞭策他们努力做事。

我比较倾向于考虑他们能否获得增值。有些人喜欢站在舰桥上指挥船队在在波涛汹涌中前行，我更愿意将自己看作一个增值发动机。

根据你的观察，为什么有些人能够不断进步，而有些人不能?你能够事先预期吗?

不，你无法事先知道这一切。这意味着太多的个人因素——对于变化的开放心态、对于变化的适应能力、工作的刻苦程度、团队的合作程度。我要做的是开启人们的心灵，因为很多时候这些都被大多数人隐藏于内心深处。往往员工都身陷在一个官僚政治的环境当中，经过头头脑脑们的不断敲打，他们的工作面越来越窄。他们也不再与公司的目标产生联系，只是成为某些经理脑子里一台机器上的齿轮而已。

您有没有遇到过一种人，认为他们自身能力不足，所以就很轻易地下结论，认为自己不适合去做事情?

这也是我思考比较多的一个问题。最终我的结论是：你对他人所期望的事必须是立足于他们独立的个性，文化……在这样一个起点上，他们才能更好的发挥作用。

因此我们说，当你为自己或者你的伙伴制定计划的时候，满怀信心、相互鼓舞、树立正确的价值观以及相互交流成果——这些都是最基本。无论是身处偏远实验室里的独立工作者或是在一家大型服务机构管理着上千员工的领导者，这些都是适用的。奉行这个原则能够让每个个体的个性、背景都和谐的融为一体。

在去3M公司和波音之前，您曾服务于三家世界上最著名的管理机构——宝洁、麦肯锡以及通用，您会将有没有尝试将您的所有经验融会贯通，从而成为一个更加完美的企业家?

我非常清楚，我非常幸运的能够在通用公司里成长。在这里，很多人都做的很好。但即便这一切并未发生，我也会张开怀抱——因为一个人确实需要看得更加长远。它能够提高你对不同情况的分析能力，增加你的自信，以及对事态的领悟能力。

您觉得过去的哪些经历对您现在的发展发挥的作用最大?

是作为通用亚洲总裁的时候。在我以外来人的身份来到通用时，杰克·韦尔奇并没有给我描绘任何蓝图。他只是说，“亚洲是我们最大的机遇，我们还没有太多动作，你去干吧。”这一点弥足珍贵。另外一点我必须要说的是，在为韦尔奇工作时候，他真的是一个充满魔力的领导者——既强硬又善于鼓舞人心。在3H公司那段也是个是个很好的经历——这是一个需要恢复活力的团队，一次纯粹领导艺术的挑战。

除了韦尔奇，还有哪些人对您的发展产生至关重要的影响?

我非常幸运，能够拥有一位非常伟大的父亲。他是一名教授，同时也是一位商业领袖(蓝十字会蓝盾组织的CEO)。他拥有着与韦尔奇一样的性格特征——无畏于变化，而且热衷于变化。

我很容易被其他人所感染。譬如像S乔布斯所进行的商业革新。这就是3M公司的问题所在——尽管公司内部存在着许多创新，但是如何将其进行商业化却是一个头疼的问题。这个家伙是我所知道最优秀的，我十分钦佩他的这种商业革新能力。

研究表明那些在各个领域有着出众表现的人大都在早期的时候接受到了来自父母的鼓励。

毫无疑问，在我们家，这一切做的很好，很到位。无论在求学问题上亦或是体育运动方面，他们都对我有着很高的期望。正因为如此，我不再害怕去期许别人很多。对他们有了期盼，会促使他们变的越来越好；倘若没有，反倒害了他们。

我认为世界上最悲哀的事莫过于父母对孩子没有足够的期盼。如果父母没有让孩子走上一条更艰苦、要求更高，更坎坷的路，那么等到孩子突然长到21岁的时候，他们表现出来的水准就会低的多。显然，我的父亲标准很高，但如同我妻子所说的，也许是这一切使得我变的成功。尽管当时看来有一些冷酷而且急功近利，这或许是个副产品吧。

人们经常在体育以及其他领域之间设定一个分水岭，您也是十分热衷于运动的人，那您是怎么看待这样一个分水岭的呢?

我的体育项目都是一些团队的运动项目，像冰球和棒球运动。其实整个团队的运动配合跟商场上如出一辙。如今这样讲可能会是一件比较土的事情。想成为领导者得靠自己去争取，谁都不会因为他是教练的儿子就能当上场上队长。这些都是我们已经所知道的事情，但是在现今这样的社会里，经常的这样提醒提醒自己也不是件坏事。一个公司之所以会迷失方向，归根结底就在于在领导的迷失。

不断地敦促自己进步是一件比较困难乃至十分痛苦的事情，奇怪的是，为什么有些人乐此不疲，而有些人却不能为之呢?您对此有什么看法?

[长时间思考]这是一个相当好的问题，我明白。在某些人身上会存在着一些不安定的因素，他们的追求永无止境，譬如韦尔奇。对他们而言，昨天发生了些什么根本不重要，重要的是今天、明天都会发生些什么。这就是他们每天所思考的问题。

我不知道这是不是和训练小孩子形成使用洗手间的习惯一样。一般要是父母对子女期望高了，子女也就会想方设法地要求自己，努力获取成功，不辜负父母的期望。另外就是他们的成功可以满足自身的成就感，不断获得成功的感觉真的很棒。当然，看到身边的同事，朋友获取的成功也是十分让人高兴的。

也许你在年轻的时候就有成功的雄心，可惜的是，并非所有年轻人都有这样的雄心壮志。接下来的问题就在于你要如何让这些年轻人变的更为上进。这还得回归到领导艺术上去。你得给予他们更多地鼓励与期许，并要求他们无论是在家里还是在做礼拜的时候，都得保有这样一份进取之心，并将这种精神带入到工作当中去。

个人因素对整个公司的发展有什么作用吗?

是的，当今作为领导在管理企业时，应该尽可能的注重管理的灵活性。在市场环境中，你必须得保有敏锐的洞察力，关注市场动态，知道自己的优势和劣势所在，因为这些在过去十年之内都可能发生变化。如何让人们能够热爱自己的工作，这就是工作定位——这些就是关键所在。如果你能像我们刚才说的那样打造一个具备个性化的团队，如何进行制度化呢?这就是波音公司目前在领导力方面遇到的一个挑战，我相信我们能找到正确的道路。

(编译，秦颖胡华龙图／IC)