和作者的对话

张述刚

2005年7月29日，广东科龙电器股份有限公司的董事长，声名赫赫的资本运作高手顾雏军在北京首都机场被公安部门采取强制措施。今年，中国证监会对他实施永久性市场禁入。

发端于2004年8月“郎顾之争”的国企产权改革辩论，被一度抬升至中国改革路线之争。随着对辩论的主角——顾雏军案的进一步宣判，这场有关“国进民退”还是“国退民进”的公案终于拨云见日。2006年7月16日，记者从中国证监会获悉，科龙电器原董事长顾雏军已被给予警告、处以30万元罚款，实施永久性市场禁入，并依法移送公安机关追究刑事责任。《科龙变局》的作者正是以局内人的身份深入剖析了顾氏科龙在2005年发生的巨变。

《营销学苑》：是什么契机把你和科龙联系起来，并促使你动笔还原并评述这段历史？

李国华：我还原了真实的科龙，变局，是一种生存状态，也是一种发展姿态。在“唯一不变的就是变”这一商训下，现代企业纷纷加快变阵，去年，科龙作为中国震荡最为严重的企业，也反映出企业监管缺位的困境。２００５年，作为冰箱业销量第一的科龙，生产经营骤然停顿。当年１１月，科龙总部广东容奇镇的气候也突入寒冬，极像科龙当时的处境。曾经的科龙人李国华从顾雏军入主科龙遭遇第一次舆论质疑、股票市值狂跌十亿开始，到收购亚星、襄轴等上市公司，到开发康拜恩冰箱，体现顾雏军的“私心”等种种细节，揭示了科龙大败局的必然。研究生毕业南下找工作期间，偶然作为顾雏军自任校长的第18期科龙董事长MBA营销培训班学员进了科龙，当时这个培训班被业界称为新营销体系的“黄埔军校”。

更重要的是，曾为科龙特招的MBA后备干部，对科龙命运的情感总在胸间激荡：我要说点什么。现在还常品味科龙原总裁刘从梦说过的一句话：“幸福是遥远的，死亡却只有一次。”

《营销学苑》：作为顾雏军亲招的学员，你接触到的他是什么样的？

李国华：我们一直由顾雏军直接分配和训话，第一眼看到的，是一个体型较矮且稍胖的男子，脑门上的头发很倔强地扭结在一起，似乎天生如此，非常显眼，且话语犀利。至今记忆犹新，他点花名册的时候，第一个点的就是我，等自我介绍完了，他还特意鼓励了我，大意是做营销比我学的大众传播要简单许多。此后，每个月都能听到他的训话。在一线市场经历9个月的营销实战锻炼时，每个月都能额外接受到董事长重要指示。期间两次有机会回总部述职，都是顾雏军直接听取汇报，他都给我打了５分，是同事当中的最高分。我们这一期因为业绩优良，又得到了他授予的唯一一次“金鹰团队”的称号。事实上，我们这次述职也是顾雏军作为科龙董事长的收官之作。

《营销学苑》：那你在写作当中又是如何保证书稿的客观公正呢？

李国华：虽然顾雏军是所谓ＭＢＡ“黄埔军校”的校长，尤其注重对我们的培养，但，这放到企业层面，甚至所谓“民进国退”的层面，都是微不足道的。顾雏军作为个人可以倒下，但是企业绝不能倒，在媒体铺天盖地的舆论中，对科龙有许多误读，我的想法就是还原、再还原，比如顾雏军对康拜恩这一品牌的“私心”，在科龙售后服务体系上强加的格林柯尔制冷剂加盟费等等，都在我的书中如实说了出来。

《营销学苑》：写作此书时，科龙当时的情形是什么？

李国华：随着资金链的断裂，科龙庞大的厂区几乎陷入停产，且风声鹤唳，员工无所事事，许多人被竞争对手挖去，科龙厂区周围的餐馆、商店一下子倒闭了２／３。各职能部门员工甚至用打牌来消磨时间；一些小厂也大肆在科龙厂区墙壁上贴各色招聘广告；每天到科龙招待所吃饭的时候，透过包间的门缝，常能看到刘从梦总裁和机构投资者商谈，一次还正好看到在招待所服务员的随同下进来的顾雏军，神情委顿。原董事长秘书办公室的漂亮鱼缸甚至被搬到了招待所大堂。科龙像被媒体脱光了衣服，从所有能想象得到的角度，赤裸裸地被外人看。

《营销学苑》：《科龙变局》以十三个变化组成一个“局”，请问这十三个变化之间的内在联系是什么？

李国华：围绕着“变”，我展开了十三个“变”：从起局之变、扎营之变、业绩之变、营销之变、布局之变、产品之变、郎顾之争、风向之变、利益之变、市场之变、随局之变到最后的资本之变、温故之变。这些“变”一环接一环，体现了资本和舆论的博弈关系。从收购科龙到迅速扭亏；从产品营销到产业整合；从宋秦罗生门到郎顾之争；从三百股罢顾到海信入主，对顾而言，在中国资本市场，不是打嘴仗就是打官司，顾雏军这么高频率与媒体过招，风头出尽却又灰头土脸成为一个失败者最终深陷牢狱，纵观德隆、健力宝、南德等，也出了一些书籍，但没有谁能比他更有代表性了。

一代资本控制大鳄的倒掉，亲历过科龙变局后，目前已从事咨询业的李国华更亲历着许多企业的变局。这些企业的变局，构成了当前中国企业的生态画卷。从《科龙变局》眼观全局，它反映的企业变革更有代表性，更有典型意义。

《营销学苑》：一向在资本市场呼风唤雨的顾雏军，曾作为2003年CCTV年度经济人物，也登上过“胡润资本控制50强第一人”的宝座，一度风光无限，那在你看来，顾雏军为什么会倒下？

李国华：顾雏军曾在收购科龙时就经历过几次危机，但都有惊无险地过来了，不但没有在媒体关于科龙贱卖的质疑声中退出，反而利用科龙盈利悄无声息地回击了媒体的质疑。然而，面对郎咸平的七板斧质疑，他却犯了商家大忌，将简单的个案弄成要打官司挽回面子的局面，最终将问题升级成为整个产权改革的层面，也就成了媒体口诛笔伐而后快的活靶子，成为资本和媒体博弈的众矢之的。

《营销学苑》：对中国企业来说，你认为《科龙变局》的启示有哪些？

李国华：2005年延伸至现在的变局，是科龙历史上最严重的一次挫折。而科龙的这次磨难，又是中国企业改革的一个缩影。如果说科龙20年的发展路径，反映出了中国企业改革的艰难历程，并成为中国企业改革进程中具有典型意义的一页的话，那么自2005年４月证监会调查开始到2005年9月海信进入的最艰难的历程，必将成为中国企业改革进程中最具有代表性的篇章。它涉及到的“国退民进”抑或“国进民退”的舆论浪潮，牵涉的经济学家和舆论思潮，都是其他企业必须引以为鉴的。

从表面上看，科龙变局改变的是资本，改变的是企业品牌的江湖地位，老等着同行犯错误的顾雏军，自己先犯了一个致命的错误。从实质上说，它提出的是政府监管、中小投资者利益保护的命题。虽然，这个命题曾被扯到了企业改革路径的是非上。

（《科龙变局》已由当代中国出版社出版发行）