企业文化建设要求真务实

卜世成

我结合北京市国资公司的实际和多年的实践与思考，讲三个问题：

一、企业文化是植根于企业经济土壤中的精神之树

企业文化是高度重视人的作用，特别是人的精神作用的一种管理思想。它高度重视企业价值观和企业精神的核心作用，以此引导、激励、凝聚和规范团队行为, 并反作用于企业运行和经济活动，进而实现企业的目标。同时,我认为,企业文化又是一种功利性和目的性很强的管理思想。首先,它的主要目标是企业的生存、发展、盈利，而不是人的全面发展；其次,企业是经济组织，处于激烈的市场竞争的环境之中，企业生存发展的基础是经济价值、市场价值，而非精神价值；再次，它要实现企业利益、社会贡献和员工发展的和谐统一。支撑着企业核心价值观的，是企业发展的物质基础。我们认为，这么看是符合辩证唯物论和历史唯物论的。下面谈对企业文化特征的看法。

第一，企业文化必须植根于企业经济土壤之中，不能完全靠外部导入、移植。有一段时间，我们曾经把CIS导入当作企业文化；股市上的那些匆匆过客，也都标榜自己的企业很有文化；许多大企业一窝蜂地请研究所、咨询公司帮助去建立企业文化。这类企业文化不是生长在本企业经济的土壤中,虽然讲的很好，但是不能长久，有的甚至变成一种恶意的包装。实践说明，那种靠少数人杜撰的，靠教授们拔高的，靠媒体炒作的等等外界导入的形式，都不能形成真正的企业文化。我们并不反对请咨询公司进行企业形象设计，但是脱离了企业经济和制度土壤的企业形象设计和文化口号犹如艺术插花，虽绚丽多彩，终因不能适应企业的土壤而凋败。因此，企业文化主要靠我们自己培育、自己实践，我们要的是从企业经济土壤中成长和升华的、属于我们自己的精神之树、文化之花。

第二，企业文化是企业管理的重要组成部分。企业文化必须与企业的物质基础，与企业的制度，与企业的战略规划相适应，成为企业管理大系统中的一个不可或缺的子系统。与大系统互相适应很重要。同时，企业文化又是用文化，或者说用道德和精神的力量去推动企业的经济发展、制度运行、战略实现，这个子系统对于其它子系统和大系统的健康运行又有重要的反作用。我想强调的是，我不赞成把企业文化的重要性强调到不适当的高度，不赞成把企业文化看得比什么都重要。特别是国有企业，严格地说，真正够得上叫企业文化的、合格的不多；有切实可行的中长期战略规划，形成核心价值观的企业也比较少。因为国有资产管理体制在变、企业制度在变、领导体制在变，领导人三年、五年就要变换，真正形成企业文化的内外环境还有待成熟。有的西方管理学学者认为：“一个伟大组织能够生存下来，最主要的条件并非结构形式或其它管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织成员所具有的感召力”。我们相信精神力量的强大，但不赞成精神万能，不赞成企业文化万能。世界500强企业平均寿命40年，他们大都有比较成熟的企业文化，但由于重大决策失误和制度安排出问题导致其走向衰退的例子比比皆是。因此离开企业制度安排、离开重大决策正确与否，把企业文化强调到至尊至上的地位，在认识上是有偏差的，在实践中是有害的。

第三，企业文化是以人为本的人本主义的管理思想。企业作为一个经济组织，要有统一的目标、统一的制度、统一的规范、统一的行动，这些统一都有赖于员工形成统一的价值观。就像一场战斗，要有统一指挥，要有统一的号令。因此，对企业文化以人为本要讲两个方面，一方面要尊重人、关心人、理解人；另一方面也要教育人、管理人、塑造人，甚至要改造人，这两者是相辅相成的。

第四，企业文化是企业的文化，是全体员工的文化，但从承担责任的意义上说，它更是企业家的文化，是企业家身体力行来书写的文化。我认为形成企业文化最主要的是领导要真正去信、真正去做、真正去实践，言行一致、表里如一，不能光说不做，更不能说的是一回事，做的是另一回事。同时，使领导人的文化真正变成全体员工的文化需要一个过程，因为领导和员工之间、员工与员工之间，在思想上、行为上、价值观上都有差异，要真正统一，需要较长时间，这就是造就和培育企业文化的过程。

二、企业文化是企业员工共同信仰的价值观体系

我认为，企业文化建设的目标从本质上讲是建立广大员工认同的价值观体系，而这一价值观体系又是一个多层次的结构。

第一个层次是企业理想，也就是西方管理学中的“共同愿景”。我们企业的理想是用三到五年的时间，把北京国资公司建成国内资本营运和投资控股的一流品牌公司。这里包含了公司全体员工要为实现“新北京、新奥运”做出重要贡献的信念和志向，同时也包含了为中国特色社会主义做出贡献的价值观。在个人做出贡献的同时，每个员工的职业理想得以实现，专业知识、物质生活和精神价值得到提升。这一理想信念要成为每一名员工人生观、价值观的重要组成部分，成为敬业爱岗的思想基础，不断地激发大家为企业、为社会、为自己奋斗的积极性、主动性和创造性。

第二个层次是职业道德。我们常讲要简化、纯化、净化人际关系，使大家在清新的人际环境中干事业，这很重要。营造好的人际环境，关键是要用共同遵循的伦理道德来规范我们的行动。一是强调真诚。国资公司承担的是政府主导的、对社会、对国计民生有重要影响的大工程、大项目，这一方面要求我们要端正工作态度,尊重规律,恪守诚信，实事求是,对公司事业高度忠诚、高度负责。另一方面要求我们为人要坦荡,遵纪守法；待人真诚，守时守信,言必行,行必果;不追求一己之私,不隐瞒事实真相。二是要讲民主、平等。公司重大决策以制度、程序来保证民主化，用民主化来保证决策科学，要听取部门经理、员工和专家、中介机构的意见、建议。讲平等，是指公司领导、部门经理与员工是平等的；公司领导之间、部门经理之间、员工之间是平等的。公司各部门之间、业务部门与保障部门也是平等的。任何一级领导、任何部门都不能有高人一等的思想。三是讲团结。团结的核心是集体主义。我们是国有大型企业，从事的都是有重要社会影响的大项目、大工程，没有一项工作靠单枪匹马可以干成，必须靠团队、靠配合、靠协同作战，而优秀团队是靠集体主义的职业道德来凝聚的。因此，必须讲大局、讲奉献、克已奉公、忠诚待人，这些都是和谐人际关系、凝聚团队的美德，加快公司发展的强大精神动力。四是要宽厚。宽厚，是指胸襟要宽阔，为了维护公司或部门团结，每个员工，特别是各级领导，都要克制自己，不过激，不伤害人，不对人苛刻要求，更不能施以报复行为。工作中多些宽厚，人际关系就多些和谐。

第三个层次是企业精神、企业作风。企业精神、企业作风是企业核心价值观的外化，是员工行为的外化、团队行为的外化、组织行为的外化。应该说，通过几年的企业文化建设的实践，公司初步形成了具有鲜明个性的企业精神，就是：高标准，高效率，争创一流的敬业精神；讲奉献，讲大局，亲睦合作的团队精神；办实事，重实效，实事求是的务实精神；勇于探索，大胆实践，开拓进取的创新精神；以德修身，严以律己，遵纪守法的自律精神。我们要求公司领导和部门领导要身体力行这五种精神，并且用这五种精神加强员工队伍建设。此外，还要倡导和实践四种作风：一要有“闯劲”。大力倡导敢闯敢试的精神，克服“等、靠、要”的情绪。二要有“实劲”。坚持一切从实际出发，形成务实的思想作风和工作作风，克服从老经验出发或从书本知识出发，脱离实际、盲目自满的思想情绪。三要有“拼劲”。以可能达到的最高标准和最高效率办事，克服松散、拖拉、懒散的办事作风。四要有“韧劲”。勇于克服困难，善于解决矛盾，磨练坚韧不拔的意志品质，克服畏难、漂浮等情绪。

三、企业文化建设要从实际出发。

我们公司的企业文化建设遵循“系统设计、突出重点、循序渐进、务求实效”的方针。“系统设计”包括企业的理想、价值观、经营理念、人际关系的道德准则、企业精神和作风、企业形象等；“突出重点”是从公司资本营运和管理的重点问题出发，从公司近期所要实现的经营目标出发，从员工队伍基本素质亟待提高的实际出发，确定每年、每个季度企业文化建设的主要内容，明确主要问题，采取有效措施；“循序渐进”就是由浅到深，由低到高，分步实施；“务求实效”就是不做表面文章，不搞形式主义，要求明确，措施具体，力求收到实效。

1、领导重视，身体力行，带头实践企业文化。

首先，结合企业实际，提出企业文化建设的具体目标，同时依据目标要求，制定年度计划，突出重点。我们坚持从三个实际出发，即从经济大背景的实际出发，从公司资本营运的实际问题出发，从员工队伍中的实际问题出发，找出问题的关键点，切入进去，解决问题。公司成立以来，每年都有针对性、有重点地采取措施，不断加强企业文化建设。比如，2002年抓转变作风，倡导诚实守信的作风、热情服务的作风、精诚团结的作风、精益求精的作风、百折不挠的作风；2003年倡导敬业精神、团队精神、务实精神、创新精神等精神；2004年重点加强企业理想和职业道德教育等等。

其次，领导要有强烈的倡导企业文化、呵护企业文化、发展企业文化的意识，随时注视员工队伍中与企业文化相符的、好的倾向和与企业文化不符的、不好的倾向，抓住苗头，旗帜鲜明地加以引导和解决。

再次，领导自己要真信企业文化的作用，把建设优秀的企业文化作为信念，从一言一行、一举一动做起，追求、推崇、传播和捍卫，以影响、带动企业文化在全体员工的思想意识中生根发芽、茁壮成长。

2、掌握员工心理波动和思想脉搏，把企业文化建设与企业形势任务教育紧密结合起来。

一是把企业理想教育寓于形势任务教育之中，增强员工的责任感和使命感。我们用每年两次的工作会、部门经理通气会、学术沙龙等多种形式，不断地进行公司形势任务教育，强化员工对公司地位、作用及所承担任务的艰巨性的认识，增强员工使命感、责任感、紧迫感。比如，2003年讲公司面临一系列重大任务：奥运场馆建设、四大领域的投资、融资任务、管理的任务、调整的任务等，让大家知道公司承担的使命，坚持用科学发展观指导工作。

二是把职业道德教育寓于观念转变之中。掌握职工思想脉搏，用符合社会主义市场经济的道德观和价值观来推动员工队伍观念转变。比如，2002年我们进行人事制度改革，推行劳动合同制、竞聘上岗制、薪酬市场化等制度，这在很大程度上改变了原有的利益格局，有的岗位薪酬提高幅度大一些，有的提高幅度小一些；对有些员工的岗位和分工作了调整；个别员工由于自身的状况在双向选择时遇到困难；一些人因此产生思想波动，不理解、有抵触。针对这些问题，在改革过程中，我们要求牢固树立三种观念。一是市场的观念。强调市场是无情的，不按照市场取向进行改革，公司就无法适应市场经济规律，不可能实现新的发展，就有面临被市场淘汰、被其他企业取代的危险，务必增强紧迫感和危机感。二是竞争的观念。强调在市场经济体制下，竞争是客观的，没有竞争就不能实现资源的优化配置，就不可能实现人才的“能位匹配”，不能保证“人尽其才”。三是薪酬的观念。按照员工对公司的不同贡献获得不同的收入，是通过市场手段配置人力资源的法则，是不能违背的。人与人之间，在智力、精力、创造力、组织力等方面的差别是客观存在，这些能力将最终体现在对公司的贡献上，贡献不同，所得也应不同，必须克服平均主义、福利主义，坚持效率原则。

3、注重抓特点、抓问题，倡导企业精神。

我们公司是一个多元文化的融合体。近年来,公司招聘了一批新人充实到主营业务部门、关键岗位，这些员工有的来自跨国公司，有的来自合资企业，有的来自上市公司，有的来自中央国企；有的还具有海外学习和工作的经历。因此，每个员工都带着各自的文化加盟到国资公司，难免会产生多元文化的磨擦、碰撞。部门经理在配合上、沟通上、安排上，以及自我修养等方面出现了一些不适应，工作不尽如人意。为了解决上述问题，我们强调要有大局意识和大局观念，既要发挥个人优势，又要注意文化融合；从实际出发，做好信息沟通，找准位置、提高组织实施能力；部门经理要带好团队、营造好的部门文化、反对和事佬，重视修身。

4、建设学习型组织，倡导创新之风。

所谓学习型组织，就是在企业中努力营造一种浓郁的学习氛围，每个成员有目的地学习，创造性地完成各项任务；同时个人的学习成果不断地集合成企业的“知本”，企业的经验又充分地与全体员工分享，使得个人学习能力增强、价值得以实现，企业绩效大幅度提高并保持旺盛生命力。为此，公司抓了三项工作：一是通过坚持不懈、年复一年地抓调查研究，探索各项业务工作的基本规律。公司特别重视调研成果的交流和推广，以此提高员工、部门乃至全公司的学习创新能力。二是整理、编辑、撰写公司组建以来融投资项目的十五个案例，并运用到不同对象的培训中去。三是继续办好学术沙龙。提倡员工读好书、多读书，如最新的投资理论、融资理论、管理思想、领导科学、组织行为科学等，在自学的基础上，通过学术沙龙来交流学习的体会和感想，逐渐在公司中形成浓厚的学习创新风气。