校长谨记

张宏薇（译）

从事教育工作的领导者要做出令人瞩目的成绩，需要激励其他的人参与进来，朝着既定的目标共同努力，并且要使你的业绩具有深远的影响。

一位精明强干的校长使一所名不见经传的学校发生了翻天覆地的变化，然而就在他的工作刚刚理出头绪不久——几个月后便被提升到了中心办公室。另一所学校的校长通过吸引全市的好学生都到这所学校来学习而使学校名声大噪，而附近的学校却因为好学生的流失而出现考试成绩直线下降的糟糕局面。还有一所中学的教师亲眼目睹了他们的学校六年内换了四任校长，因此他们得出这样的结论，对付新任校长和他们的改革是轻而易举的事，因为他们会像走马灯似的很快走人的。

上面提到的这些例子，是斯宾塞基金会赞助的一项研究在过去30年针对8所美国和加拿大中学进行调查时发现的真实案例。它们的共同特点是，领导者的工作业绩都是稍纵即逝，缺乏可持续发展的。200名教师和行政工作者都注意到了这个问题。这项研究发现，意义深远的、长期有效的改革的关键所在，是领导工作的可持续发展。

很多学校的领导所进行的改革大都是一阵风似的，它们只在短时间内、在一定的范围内产生影响，不具备长期的或者是广泛的影响力。但是该项研究也发现一些特殊的例子。一些领导者从上任之日起，就严肃地思考怎样使自己的改革措施产生深远、广泛而长期的影响。

我们的研究案例表明，要使领导者的工作业绩可持续发展，要遵循七条基本的原则。

一、高度重视领导工作的

可持续发展性

所有的教育领导者都要牢记，他们的首要任务是使学生在思想上、感情上做好充分的准备，以适应未来社会的需要。高瞻远瞩的领导者不会只看到眼前的点滴利益，比如学生成绩的暂时提高，而是会着眼于更持久、更有意义的学生学习能力的全面提高。下面提到的就是这方面的两个例子。

泰利斯曼·帕克中学的校长对新近开始实施的10年级读写能力测试（学生必须通过该项测试方能毕业）采取了的应对办法是，没有让他的教师们费时、费力地去搞和测试有关的活动，而是让他们把精力集中在辅导那些可能不及格的学生身上。他认为这是取得好成绩的最省事、最简便的策略。尽管这项权宜之计确实使该校的成绩在当时看起来不错，但是那些真正需要读写辅导的学生却被抛在一边，未加理睬。

与此同时，邻校的校长对读写测试则采取了截然相反的态度。他重视的是所有学生读写能力的长久提高，这才是他工作的重点。教师们齐心协力，并且取得了学生家长和社区的大力支持。他们花了一个月的时间致力于学生读写能力的全面提高。第一年的工作成效并不令人瞩目，但是到第二年时，该校的成绩超过了区的平均成绩。而到了第三年，该校的成绩在区里排到了第二名，超过了目光短浅、急功近利的泰利斯曼·帕克中学。

二、领导工作要连续、

持久

领导工作的可持续发展意味着要充分考虑接班人的问题。领导者不能在即将卸任的时候考虑这个问题，而应在上任之初就考虑这个问题。我们的研究也关注了这个问题。例如，某所学校的校长热情洋溢、乐观向上，该校的气氛非常民主。他在职期间大力培养、扶植了校长助理，所以当他退休的时候，他的校长助理成功继任，该校的日常工作得以顺利发展。

我们的研究表明，领导的继任工作大多数是不成功的。精力充沛的人被缺乏活力的人所取代，而后者根本不能继续完成前者大刀阔斧的改革。落后学校的领导在他们刚刚开始施展拳脚时就被不合时宜地调走，或者升职。这一切都使得他们的工作无法连续、持久地开展下去。

斯图亚特·海兹中学的发展史则体现了“旋转门”或“传送带”似的领导体制。这在今天利益驱动、致力改革的形势下，已经日益成为一种普遍的趋势。在上个世纪90年代早期，斯图亚特·海兹中学一直处于一种漂浮不定的状态中。年事已高的校长怀念他作为一所乡村学校校长的日子，所以他拒绝一切使它向城市化、文化多样化发展的变革。该校长坦白地承认他心中没有任何有关学校发展方向和发展目标的明确想法。他只想尽力使他的教师们远离外界的干扰，把精力集中在课堂上。当他退休的时候，区里任命了活力四射、经验丰富，但多少有点锋芒毕露的比尔·马修斯来代替他。

马修斯坚信学生是立校之本，是学校工作的重中之重。他明确地宣布学校的发展目标是要持之以恒地“为孩子和社区提供最优秀的服务”。 马修斯继任三年之后，学校完成了课程改革，制定了发展计划，重组了领导程序，创建了更为受人欢迎的和谐氛围，学生和家长的满意度急剧上升。就在这时，马修斯突然被提升到区里任职，连他的助手也被一块调离了，学校陷入了一片混乱当中。

区里把吉姆·外斯特调到该校。初当校长的他当然要新官上任三把火，他有他的一套改革措施。在随后的几个月中，吉姆·外斯特和他初来乍到的助手忙于实施他们的一系列改革举措。结果，马修斯的工作业绩功亏一篑，付之东流了。传统的力量再次抬头，在马修斯来之前掌权的学科主任们东山再起，因为外斯特需要他们的支持来使自己的改革措施得以实施。就像聚光灯下茫然不知所措的一头小鹿，外斯特表现得优柔寡断，缺乏魄力。一些老师认为他和他的助手软弱无能，没有头脑。就像一位老教师说的那样：“人是好人，但不适合当领导。”

不到三年，外斯特就下了台。6年内换了4任校长，这所学校的老师都变得愤世嫉俗、玩世不恭了。

领导工作的可持续发展要求领导者高度重视接班人。大力培养接班人可以使领导者重大改革得以持续发展，而不会出现由于后继乏人而使改革中途停滞，甚至倒退的现象。

三、领导工作

要确保大家的共同参与

要使领导工作影响深远，就要确保大家的共同参与。领导工作的连续性不仅指对接班人的培养，还包括招贤纳士、博采众长，使全体教职工都有一种主人翁似的责任感。那么，即使校长走了，大家也会高擎改革的火把，一路坚持走下去。

都兰特中学——美国东北部的一所学校——一所坚持办学的基本原则是培养学生在真实的生活中独立学习的能力的学校。要实现这一宗旨，教师、学生和家长必须对此达成共识。因此，校长强调对话和共同决策，这使得员工们相信“我们都是决策人”。这位校长退休很久以后，该校的教师们仍继续抵抗区和州的政策，而秉承他们原来的宗旨。

都兰特中学的邻居——谢里丹中学面临的问题是，上个世纪80年代早期开始的白人向郊区以及名校转移的问题。该校经历了在种族失衡和有特殊需要的学生数量上的急剧变化。该校的大部分白人教师面对这些变化感到非常沮丧，他们对学校的重大举措采取了抵触的态度。

作为对他们的沮丧情绪的一种发泄，教师们把目光投向了教师联合会，教师联合会的态度更为坚决，区里不得不任命了一连串自称能与教师联合会对抗的人做学校的领导。结果是学校的工作彻底陷入僵局，学生人数在种族上的变化带来的冲击没有得到缓解，反而使矛盾更加了激化。教师们公开表示不满，拒绝改变他们的传统做法。

上述两个例子都表明，要使领导工作持续发展，光靠领导者是不够的。在纷繁复杂的世界里，一个领导者。一个机构或者国家是不能够孤立地控制整个局面的。要使领导工作持续发展，就要靠大家的配合，靠大家共同来分担责任。

四、领导工作的可持续发展

体现了社会公平

领导工作的可持续发展使所有学校和学生受益，而不是以牺牲一部分为代价。领导工作的可持续发展，意味着要充分意识到那些名校和它们的领导者们可能把其他学校逼到不利的境况当中，还要敏感地意识到处于优越地位的社区可能把最好的领导人才都挖走。领导工作要做到持续发展，就要认识到这样一个事实：校与校之间的关系就像一张网，彼此之间互为影响。因此，在某种意义上说，可持续发展性与社会公正紧密相关。

例如，蓝山中学格外小心谨慎，不想抢夺周边学校的好教师、领导和学生。在和该区其他学校的校长商谈时，该校校长采用了定额制，这样就不会过多地从任何其他学校中吸引来某一年龄组的老师，使其他学校教师的年龄梯队失去平衡。在关照其他兄弟学校方面，蓝山中学的校长不仅承担起了维护社会公正的责任，而且还避免了来自其他学校的嫉妒或者不满情绪。

与此相反，被调查的另一所中学——白瑞特中学的繁荣是以牺牲周边学校的利益而实现的。这所城市中学是在上个世纪80年代末发展起来的。当时正值白人从城市涌向郊区的大潮汹涌澎湃之时，该校逆流而上，追求高标准，从区里的其他学校不合适地选择学生和教师。《美国新闻》把该校描写成全美150所一流中学之一。其实该校的一些成绩优秀的学生是从附近的学校吸引过来的。曾经被称为“区珍珠”的白瑞特中学现在自嘲为“特殊的教育磁石”——出席率低，暴力行为多，标准化的课程设置剥夺了教师们参与社会活动的机会，也使他们失去了职业上的自由选择。

为了单纯提高声誉，区常常为所谓的名校创造一套高标准的制度，但是对其他学校却冷眼看待，推行另一套毫无效用的标准。

因此，要保障领导工作的可持续发展就不能只考虑自己学校的改进和提高，而是要充分考虑到本校的举措对周边更大环境的影响，并要相应地承担起不可推卸的责任。

五.领导工作的可持续发展

需要智谋

可持续发展的领导体制不仅给学校内部带来好处，还对学校外部形成了刺激和鼓励，因此，将吸引最优秀的领导者们来到学校，并使该校的领导班子保持最优秀的水准。这样的体制为领导者们创造了互帮互学的机会，使他们可借鉴到对方成功的经验，以此共勉。可持续发展的领导体制在对资源的处理上小心但不小气， 它使所有的教育者的聪明才智都能得到充分的发挥和施展，而不是只关注那些“出类拔萃”的人物。可持续发展的领导体制关心领导者，也鼓励领导者关心他们自己。

可是遗憾的是，在我们所研究的所有学校里，改革的呼声，资源的耗竭，以及由此带来的领导者的匆忙退休使得学校不停地走马换将，校长助理和中层领导的人数也急剧下降。另外，学校所属的区大幅度缩减了对学校在顾问、监督助理和其他官员方面的支持，使得校长觉得自己是孤军奋战，疲惫无力。本该是对校长的文化监督和个人支持，却被非人性化的一切为了考试的责任所取代。

教师和学校领导被繁重的任务、苛刻的要求所压垮，使得他们不论在身体上还是在感情上，都不利于营造业务学习与进步方面的氛围和环境。教师的精神健康是不可多得也是不可或缺的资源，除非改革者和政策制定者能关照到领导者在个人生活和业务发展方面的需要，否则，他们将只获得蝇头小利，却失去领导体制长足发展的未来。

即使是那些最敬业、最干劲十足的领导者们，也不能无条件地坚持下去。校长查梅·沃森在泰利斯曼·帕克中学营造了互帮互学的良好氛围，但是，三年后，她却被突然调到了另一所学校。她对自己未来得及完成工作感到遗憾和痛心。在下一所学校里， 她表现出同样的激情和魄力，但是，在资源短缺、时间紧迫的新形势下， 她感到困难重重，举步维艰。因此，沃森采取了一种表面乐观的态度，但是在窘境下试图保持风度会使人感到更加痛苦，无奈之下，几个月后，她就早早地退休了。

我们的研究发现，在改革的大潮中，一些校长要么跻身到了区行政领导的行列中，要么早早退休。他们发现急流勇退或者卸下包袱，身上的压力要小得多，要好过得多。所以，领导工作要持续，首先领导者要坚持始终。

六、领导工作的可持续发展

要倡导多样性

领导工作的可持续性，可促进学校工作的全面提高和发展。支持和促进领导工作的可持续性将使学校员工适应日益复杂的形势，并做到取长补短，互相学习，共同进步。

学校的改革、创新应呈现出多样性。但遗憾的是，我们的研究所涉及的三所学校却退回到了一刀切的时代，他们遵循的是同样的标准和日程。例如，州考使都兰特中学的教学和学生评估都标准化了，把原来学生可自主选择的学校发展史课变成了要求学生机械记忆的世界史1和世界史2两门课程。在这三所学校中， 有两所学校的校长不得不破坏和谐共建的气氛而强硬推行改革措施。当这些曾经深受爱戴的校长高谈阔论有争议的改革日程时，教师们觉得他们自己和学校一起都被卖给了区或者州里。

标准化是领导工作可持续发展的大敌。领导工作要持续发展，就要发现和培养教学和领导工作的多样性，并且鼓励博采众长，创建多样发展的沃土。

七、可持续发展的领导

应是活动家

研究表明，一刀切的改革使传统学校的问题更加突出，甚至使它们变得还不如改革以前的样子。都兰特中学则证明了自己发展空间的巨大弹性，这不仅因为它的创新，或者它的优秀成绩，更因为它有活动家式的领导者。

在过去的几年里，都兰特中学勇气十足的校长在个人和职业两方面创建了一个网络，培养了不遗余力的同盟，使该校的改革轰轰烈烈，卓见成效。他曾在当地报纸和州报上发表文章，还在广播和电视上发表讲话； 他还组织关于应试教育弊端的会谈。都兰特中学的事例表明，领导工作的可持续发展需要活动家的魄力，尤其是在不利的形势下。

结论：制度必须支持领导工作的可持续发展

我们在研究中惊喜地发现了一些鼓舞人心的案例。有些领导者不仅是改革的推行者，而且是可持续发展的领导体制的倡导者，甚至他们就是这方面的优秀典范。他们在位时身肩重任，并且把权力和责任让大家共同来承担；他们还充分考虑兄弟学校和社区的利益；他们也注意改革的尺度，不至于走过了头；他们提倡多样发展，而不是用标准化束缚教学的手脚；他们还积极参与社会活动。

大多数领导者都希望做出令人瞩目的成绩，激励其他的人参与进来，朝着既定的目标共同努力，并且在他们离任后给后人留下有益的东西。领导者通常不会使学校失望，失败的根源一般是体制问题。我们的研究结果表明可持续发展的领导工作不取决于某个人，不论他多么能干或者专断。如果我们希望改革意义重大，影响广泛、持久，那么领导体制首先要具有可持续发展性。