３招搞定合适人才

黄　智

第一招：多渠道寻找人才

1月12日，星期三，上海某汽车配件公司副总郑小兵下班后没直接回家，而是驱车赶到衡山路一家名为“耕读园”的茶楼，他约了人在这里见面。

郑小兵落座刚一会，李童就到了。作为另一家汽配公司的销售干将，李童和郑小兵虽然见面不多，但大家不时也有些交流。头一天，李童突然接到郑小兵的电话。说要请他一起吃饭聊聊。李童当时还在纳闷，但很快就有那么种预感——有好事找上门来了!

两人就在茶楼点了套餐，边吃边聊。郑小兵说到我们销售部还缺人手，沈阳和保定那两个重点客户需要个销售经理专门盯一下。怎么样?李先生你有没有兴趣。李童没直接回答，而是问：“你们对那边市场的期望是什么，有些什么样的规划……”

接下来两天，两人又见了两次面，一次是就具体工作设想交换意见，另一次商讨了待遇方面的一些问题。商谈的结果让双方都感到满意。不出意外，春节后李童将“跳槽”到郑小兵所在的公司。

对郑小兵来讲，李童这件事情是他在年初的人才招聘工作中进行得最为顺利的一件。谈到心得，郑小兵认为，企业在招聘人员前最好做个调查分析：你缺什么岗位的人才，你对这个岗位的要求是什么，这样的人才应该在哪些行业和企业内比较多，你准备提供什么样的待遇水平等等，在此基础上决定用何种方式、何种渠道来找到人才。

他说，现在招聘的方式和渠道很多，比如到高校招聘、网络招聘和参加行业招聘会，选择面很广，适合于招聘一般岗位人员和储备干部。

如果要找中层以上的管理人员，恐怕通过业内人士推荐、猎头公司寻找更为有效。另外，在行业内期刊做招聘广告也很有针对性。

郑小兵建议那些平时不愿养闲人的中小企业老总，最好和虽然在职但是可以胜任的人保持密切的沟通。当自己上新项目或出现职位空缺时，就能在相对较短的时间内找到适合的人。即使你看中的人有合同在身，他也可以向你推荐他所熟悉的业内人才。

除了对外招聘，企业还可以考虑是否能内部挖潜。日本索尼公司制定了一整套内部招聘的制度与规划，公司每周出版一次内部小报，刊登各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。

这种内部招聘的程序一般为：第一步，发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。第二步，建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，发现哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。第三步，建立人才技能库，以备不时之需。

如果企业对人才的需求是临时性的，就可以通过人才租赁市场“救急”。“人才租赁”是人才流动管理的一种新模式，与传统的人才聘用不同，用人单位与派遣人才之间不存在劳动关系，而只有有偿使用关系。显然，“人才租赁”对用人单位，特别是对实力较小的中小企业以及人才本身都有许多益处。目前采用这种形式的以项目制的企业居多。

第二招：规范的流程和针对性面试

企业选择了渠道之后，就面临着如何选择适合的人的问题。严格规范的招聘人才一般包括筛选、面试和评估的过程。这方面，中小企业不妨了解一下大公司的做法，然后根据自身实际情况，灵活运用。

流程

“不是控制，而是提供服务。”这是上海通用汽车有限公司(SGM)人力资源部职能的特点，也是与传统人事部门职能的显著区别。

首先，SGM人力资源部根据公司发展的战略和宗旨，确立把传递“以人为本”的理念作为招聘的指导思想。SGM在招聘员工的过程中，在坚持双向选择的前提下，还特别注意应聘者和公司双向需求的吻合。其次，根据公司的发展计划和生产建设进度，制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤地实施招聘。

再次，根据“一流企业，需要一流员工队伍”的目标，确立面向全国广泛选拔人才的招聘方针。并根据岗位的层次和性质，有针对性地选择不同新闻媒体发布招聘信息，采取利用媒介和人才市场为主的自行招聘与委托招募相结合的方式。

第四，为确保招聘工作的信度和效率，SMG建立了人员评估中心。从2000年来，公司先后收到50000多封应聘者的来信。为了准确及时处理这些信件，SGM建立了人才信息系统，并开通了应聘查询热线。

任何参加SGM招聘必须先接受12名评估员岗位最低要求的应聘资格初筛，然后才有面试的机会，面试合格后才进入评估，评估通过才能录用。有一次存初筛出的2800人中，经初步而试合格后进人评估的仅有百余人，最后正式录用的只有几十人。

面试

有的企业面试只问几个常识性的问题，然后就凭感觉了，而有的企业设置了几关面试，把应聘者折腾个够呛。

企业招聘应进行有目标的面试。面试时，应在最短的时间内把企业现状及发展前景和招聘岗位的相关要素告诉应聘者，要先想好向对方叙述清楚你要让他干什么，应聘者听懂后就会把自己合适的一面叙述出来，围绕面试官所聊的主题，展开下一步的阐述。也就是说，你先画个圈，让他围绕着你的圈谈，既不会浪费时间，也可以发现你要了解的东西。

不同的企业面试的侧重点就不同，这要根据企业的需求来确定。美国西南航空公司面试的过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每20人分为一组，让它们都坐存会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲3分钟，主要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲3分钟，时间一到就换人。这样，20个人的面试，1个小时就结束了。

很多人都认为主考官是在看演讲者的口头表达能力、逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观察出这个人对自己是不是有期望，如果有，那对他自身的发展很有利，也就能和公司达成一致的目标。

其实，该公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时候，其他应聘者正在干什么。因为西南航空公司强调的是客户服务意识，所以那些来回遛达、接电话、看报纸、写自己的东西、跟别人交头接耳、轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。

他们有一句很有名的话：“我们的成木优势可以被超过，我们的飞机和航线也可以被模仿，但是我们为自己的客户服务感到骄傲，这是没有人能够模仿得出来的。通过有效的招聘，我们为公司节省了费用，并且达到牛产率和顾客服务的更高水平。”

正是这种声东击两的面试方法，为美国西南航空公司挑选出了优秀的员工。

第三招：科学测评为依据

人才测评是通过心理学、管理学、测量学、考试学、系统论和计算机技术等多种学科的原理和方法、技术，对社会各行各业所需人才的思想品格、知识水平、能力结构、个性特点、职业倾向和发展潜能等多种素质进行测量和评价的一种选才方法，以帮助用人单位了解人才和加强人才对自身的了解。现在已被国内外氽业在招聘人才中广泛采用。

人才测评主要应从5个方面进行考查：

一是职业道德。首先是诚信，还有对从事工作的执着，再有就是责任心，还有个人价值取向。二是综合素质。包括工作态度、作风，人的心胸、宽容度、受教育的背景等。三是心理素质。现在经埋人承受的压力越来越大，如果没有很好的心理素质，不能尽快适应是不行的。四是各方面的能力。包括创意能力、应变能力、判断决策能力、分析归纳能力、表达能力等，而且根据不同岗位要求也不同。五是过去成长的业绩。从过去的综合轨迹可以看出这个人的成功率有多高。看完就知道他适合什么岗位，因此不是过去的经历不重要。通过成长轨迹可对其进行推断，测评与过去经历一起来看，可看到他的过去也呵分析出他未来的潜力。

上海通用汽车有限公司(SGM)招聘工作流程中最大的特点是对录用人员进行评估，其中几个环节就起着人才测评的功能。

SGM的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。凡被录用者，须经填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用9个程序和环节。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法，其中笔试主要测试应聘者的专业知识、相关知识、特殊能力和倾向；目标面试则由评估人员与应聘者进行而对面的问答式讨论，验征其登记表中已有的信息，并进一步获取信息，其中专业面试则南用人部门完成；情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心埋素质、潜在能力。

在人才招聘中，测评只是一种科学、快捷、有效的方法，它不是万能的，但在选择人才时可作为重要参考依据。