虚拟经营与企业核心竞争力

潘文燕　余一明

虚拟经营实质上就是指借用、整合外部资源，以提高企业竞争力的一种资源配置模式。这种经营模式突破了企业有形的组织界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整的执行这些功能的组织。就是说，企业在有限的资源下，为了取得竞争中的最大优势，仅保留企业中最关键的功能，而将其他的功能虚拟化——通过各种方式借助外力进行整合弥补，其目的是在竞争中最大效率地发挥企业有限的资源。

一、核心竞争力：企业虚拟经营的基础

“核心竞争力”概念是1990年，美国经济学家普拉哈拉德和哈默首先提出，他们认为，“所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调等方面资源的知识和技能。”也就是说，企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续竞争优势的核心能力。核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，还是企业开辟新领域建立新的利润增长点，甚至是建立新主导产业、实现战略重心的转移、寻求不断发展的重要手段。

在未来的企业竞争中，除了比谁拥有关键性资料外，还要比谁的企业组织组合的快；不仅要在技术上领先一步，还要在经营模式上表现出相当的优越性和超前性。虚拟经营为企业争先提供了广阔平台。但由于核心竞争力在企业经营中处于主导地位，企业的任何活动都是为核心竞争力服务，虚拟经营也不例外。实行虚拟经营要以企业的核心竞争力为基础。虚拟经营是企业外部资源整合的一种重要手段，而企业核心能力就是其中首先需要考虑的一种重要资源。从某种角度来说，虚拟经营主要是针对企业核心能力这种资源的一种整合：把资源和管理的注意力集中在企业的核心竞争力上，而一些非核心能力、或自己短时间内不具备或不需要具备的核心能力则转向依靠外部的资源。企业要想虚拟化，必须要找到自己的核心竞争力，这样才能把核心能力之外的业务虚拟化。虚拟经营必须建立在自身竞争优势的基础上，必须清楚地了解自己的核心竞争力，这样才能保证企业的主导地位。如果企业在没有形成核心竞争力之前或并不了解自己的核心竞争力所在，而盲目地将某些业务虚拟化，那这种虚拟合作便难以奏效，即使实行了合作也难求长期稳定的运营绩效，说不定影响到企业的发展前景。

二、虚拟经营的运作模式

（一）虚拟生产

业务外包是虚拟生产最为普遍的运作方式。企业实施业务外包，是将自身的优势功能集中化，而将劣势功能虚化，即将劣势功能转移出去，借企业外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势。这种做法最大限度地发挥了企业有限资源的作用，而且加速了企业对外部环境的反应能力，强化了组织的柔性和敏捷性，对增强企业的竞争优势和提高企业的竞争力水平有着显著的促进作用。

领导虚拟生产潮流的是国际大公司，如SONY公司。SONY公司自从成立那天起，就认识到它的制造能力并不是最好，并把其核心竞争优势定为产品设计和全球的市场与销售能力，因此，SONY公司开始外包制造业务，而倾其所有投注在设计和营销上，成为“没有车间的国际工厂”。这样，SONY公司本部人员相当精简，管理也相对单纯，避免了很多生产问题的拖累，从而能全力以赴关注产品设计和销售环节，及时把反映最新技术成果的产品推广到全球市场的各个角落。

（二）虚拟组织

虚拟组织的主要形式是“战略联盟”。“战略联盟”是指不同的企业各自拥有不同的关键资源，而彼此的市场又存有某种程度的区隔或分割，为了彼此的利益以及共同开发市场，遂组成战略联盟，交换彼此的资源，藉以创造新的竞争优势。这种联盟具有以下优势：一是竞争优势急剧扩大，其整体优势远远大于各联盟成员优势的简单和叠加；二是分散了各联盟企业的经营风险，并且能够广泛拓展市场，快速敏捷地满足市场需求；三是由于各企业的资源得以共享，使企业能够降低成本，防止由于组织膨胀、机构臃肿、巨额投资产生的“大企业病”，减轻企业负担并实现全球范围内的最大规模经济等。但是，企业由于可能受到其他组织的约束和牵制，也会产生一些负面影响。

（三）虚拟销售

虚拟销售就是企业为了取得更好的销售业绩，采用各种方式借助外部销售资源和力量，扩大自身的销售网络，强化企业的销售功能。虚拟化的销售方式，不仅可以节省公司总部的管理成本与市场推广费用，充分利用独立的销售公司的分销渠道以广泛推广企业的产品，促使企业致力于产品与技术创新，不断提升企业核心竞争力，而且还可以推动销售公司的快速成长，网罗大批的优秀营销人才，不断扩展企业产品的营销网络。虚拟销售的主要方式有委托代理、特许经营、连锁经营、兼并与联合等形式。但虚拟销售的前提是，总部必须拥有具有相当市场发展基础的产品，并能以自身的品牌和技术优势保持其稳定性，以防止经销商另图他处。

（四）虚拟资本

“虚拟资本”是创新的资本运作，是市场经济中信用制度和货币资本化的市场，它包括银行信贷信用、期票和汇票、有价证券，如：股票、产权、物权及各种金融衍生品。虚拟资本使得不仅货币获得了额外的使用价值，而且银行信用的工具也获得了额外的使用价值，对资本积累、流通和消费产生很大的影响。如：海尔集团近年以年均80%的增长速度高速发展，其秘密武器之一就是虚拟资本，它先后采用兼并了亏损总额达5.5亿元的14家企业，而最终盘活的资产为14.2亿元，成功地实现了海尔的低成本扩张战略。虚拟资本可以一下子扩张企业的资本，但高收益必有高风险。实行虚拟资本时，企业必须保持清醒的头脑。

三、虚拟经营对我国企业的启示

虚拟经营在中国还是一个比较陌生的概念，但在国外已受到广泛的关注和重视。美国、日本等经济发达国家正以年增35%的速度组建跨行业、跨地区的虚拟企业。在21世纪，企业的组织形式和生产模式在不断地发生变革，谁能在这场变革中及时汲取别人的经验，加以创新，探索适合自己的发展道路，谁就能在市场中立于不败之地。

（一）强化企业核心竞争力

虚拟经营实质上是一组相关的核心竞争力的组合，所以企业必须尽可能培养并突出自己的核心竞争优势。企业的核心竞争力的强弱直接关系着企业的市场地位和发展潜力。我国很多企业经不起市场的摔打，恰恰是由于企业不注重培养企业的核心竞争力，没有形成自己的核心竞争力。虚拟经营模式启发我们：只有具备一定的核心竞争力，企业才能有机会组织或参与虚拟企业运作。只要企业拥有较强的核心竞争力，就可通过把自己处于弱势的职能虚拟化，借助外部资源实现优势互补，获得较大发展。因此，企业核心竞争力的培育是企业生存和发展的关键，企业应把培育和经营自己的核心竞争力作为首要任务。

（二）更新观念，树立合作竞争的理念

随着知识经济和网络经济的发展，竞争已不仅仅是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。企业的竞争优势并不完全取决于企业自身是否具有优势，而是取决于企业供应链是否具有整体优势。这就要求企业要加强合作竞争。虚拟企业以合作求竞争，共同将利益蛋糕做得更大，从而使合作方都受益的战略思路有着积极的意义。

（三）建立能快速反应市场的组织结构

我国企业的组织结构一般是传统的金字塔型组织结构，这种组织具有信息传递慢、效率低、管理僵化、成本高、难以沟通等缺点，难以适应市场快速反应。而虚拟企业是一种由许多以任务为中心的动态团队组成的扁平化网络经济组织，这种组织可以充分发挥个人能动性和团队的作用，使团队之间以及公司内部各级管理层通过网络实现双向式的相互沟通，不仅能对环境变化做出快速反应，还可以极大地提高工作效率，大大降低多层结构的运作成本。虚拟企业的运作模式启示我们：企业必须将组织结构改造为有利于核心能力以及竞争优势的培育，以企业内部组织柔性化和企业间的动态联盟为组织特征；企业必须改革传统的金字塔型组织结构，代之以少层次的网络型的扁平化组织结构，提高信息的传递效率和工作效率，加强部门之间的相互沟通，提高企业反应灵敏度，从而使企业能够迅速抓住市场机会。

（四）加强企业信息化管理

信息技术是构筑虚拟企业的基础，也是企业核心竞争力的直接表现。没有强有力的信息技术的支持，就不能实现企业之间优势资源的共享和协同。目前，我国企业信息网络建设总水平比较落后，信息技术应用较少，因此，必须进行信息化改造，以构造全新的企业管理信息系统，为虚拟企业经营创造良好的技术条件。