斗争式管理

“绿野公司刚刚进行了产品调整，我认为这个调整很失败。但我们不能掉以轻心，得改善我们几个强势产品的质量和包装，加大宣传力度，不等绿野醒悟过来，挤掉它的一部分市场……”季度办公会上，红叶公司总经理的话音一落，与会人员全都会心一笑。长期以来，他们与绿野公司互为敌手，互不相让，“绿野”几乎成了红叶的一部分。

人在什么情况下能够发挥出最大潜能?企业在何种状态下能取得最佳业绩?是战斗状态——，有劲敌的战斗状态。

为了达到最佳生命状态，无论企业还是个人，“树敌”都是很有效的办法，而在企业管理中，我们称之为“斗争式管理”。

何妨群众斗群众

郭先生成都某纸业集团董事长

我特别赞成“斗争式管理”。我跟你说，我爹妈算是这方面的专家。我兄弟姐妹四个人，年龄个头都像四步楼梯坎，你挨着我，我挨着你，齐崭崭的。我爹妈是文盲，吃够了“睁眼瞎”的苦，发誓要把我们家从下一代开始变成书香门第。呵呵，我爹妈很有追求的。小孩顽皮呀，他们两位就让我们互相比。我二姐成绩最好，就成了榜样。爹妈可不会讲策略，就直杠杠地跟我们三个讲，谁考过了二姐，就能得到10块钱。我的天，10块钱，爹妈两个人一个月才挣那么点钱。这个动力可就大啦，我们仨全都爱学习啦。我二姐呢，怕被超过呀，也拼命地学。你瞧，我老爹老妈这套是不是“斗争式管理”?

有时候，还真得“发动群众斗群众”。没办法，人就是这么个东西，很容易贪图安逸，产生惰性。你说一个企业中，有几个能够自觉自愿的．像老板那样，脑子里想的全是企业的大事小事?恐怕很少。那种完全不顾企业，一点工作激情没有的人，也是很少的，要有也会很快被开销掉。就像橄榄一样，两头小，处于中间状态的人最多。大多数都是上班下班，到时间拿钱。说得不好听，大部分得拿鞭子抽着，抽一下，动一下；不抽，他才懒得动。特别是一些中层管理人员，没老板的风险，比一般员工工资拿得多，嗬，多满意，维持现状多好。他偷懒的地方在“思想”，你看不见摸不着。你说这样的企业还不跟死水一样啊?还不得发霉发臭，被市场泼出去?这部分人，就需要从外面施加压力。给他找一个敌人，大敌当前，谁还敢偷懒?

人性有贪安逸的弱点，也有嫉妒好斗的弱点，一个弱点可以用另一个弱点去克服。嫉妒好斗，引导好了就是竞争。人都喜欢跟别人比，比别人强心里就舒坦，跟别人比着干就特别有劲。不是说了吗，“与人斗，其乐无穷”。一个强劲的对手，可以激发旺盛的精神和斗志，而一旦“战胜”敌人，就会有巨大的满足感和愉悦感，这种精神上的满足和愉悦，有时候比物质上的收获更有动力。你看在斗鸡的时候，一只鸡一看到另一只，马上羽毛竖起，扑腾翅膀，呵呵，“乌眼鸡”说的就是这个样子。这个时候的鸡不得了，厉害。人也一样，我估计，一进入战斗状态，肾上腺素都要增加，按弗洛伊德的说法，利比多一增加，创造力就来了。说“挑起群众斗群众”严重了一点，其实就是顺应人性，激发企业里面员工的斗志，保持一种创造的激情，达到一种良性竞争。要形成良性竞争的格局，老板的技巧就很重要了，左了不行，右了也不行，这可是一门学问，到今天我也没学精，我就不说了罢。

一个小企业的“斗争”地图

蒋宸

康元乳晶有限公司总经理

我们公司是伴随着新世纪的钟声成立的。跟我们几乎同时成立的还有同城的三易乳品公司。我们两家跟大多数小乳品公司一样，都是以送奶上户及街边奶摊销售为主，吃着市乳品公司吃不了的“残羮”。

当时的乳品企业还有其他公司，不过我都没放在眼里，我只盯着三易。因为它的创办人是从国有乳品企业出来的，整个公司运作都很规范。那为什么不盯着市乳品公司呢?因为它历史悠久，我赶不上。选竞争对手，得选身边的，可以时时关注效仿，有赶超可能的。创业之初就拿“光明”、“伊利”做对手，就太不现实了。

把三易当作对手，既是生存的需要(比它差就会被它打垮)，也是发展的需要(比它好才有做大做强的可能)。你别看我现在说得头头是道，当时可没这么清楚的想法，就一个念头：跟它争市场。因此，它的一举一动随时都在我眼里。它搞什么促销活动，我要么立即跟进，要么赶在它之前展开。当然，三易也是把我当作敌人，恨不能置我于死地。不过我们两家争来争去，两家都做好了，几乎跟市乳品公司三分本地市场。去年三易调整产品结构，上马了常温奶，这不得了，如果我不上的话，再做两年，我铁定关门。我东挪西凑，也开发出常温奶，跟三易同时上了市。

这是看得见的斗争。其实最重要的还是脑子里绷紧一根弦。反正这些年我从来没有轻松过，老想着不要被三易拉下，压力很大。不能因为如今跟它旗鼓相当，就松口气、歇歇脚。不能。即使你是天下第一，也还需要一个对手，否则就自高自大，就要落后。，可口可乐和百事可乐互为敌人，打了几十年，结果越打越强，就是这个道理。

这是在企业外部寻找“敌人”。这个“敌人”是整个企业的，关系到企业的战略定位，也是全体员工的，关系到内部的经营管理。因为有那个对手在，员工就有危机感，有激情，做事就有目标，有动力。

在内部呢，也有这样的“敌人”。康元公司最初是家族企业，家人朋友亲戚，大家一样做事情，一样拿工钱。慢慢的好多人都变懒了，本来可以跑5个市场的，跑2个就回来，照样领钱。开除他们?我还得重新招人，招来也不见得比他们强，而且生活没有着落，他们还不找我闹?怎么办?我让你们争，我给你找一个对头。每月的销售明星是头号“敌人”，其他销售人员都向他(她)看齐。为了加强“敌意”，除了张榜表扬外，我还给奖金。结果没人偷懒了，你追我赶，轮流上榜当明星拿奖金，人人乐呵呵的，我也乐得偷笑。

除了给每一个人找一个“敌人”，一些部门，也得给它找一个，否则就人浮于事，看上去热闹，没人干活，没有创造力，出不了成果。常温奶开发出来后，开始走商超渠道，由市内销售公司陈经理负责，业务员也是从各部门调的精兵强将。但是，3个月过去，销售没有任何起色。我暗地走访了商超渠道，回来发火了。所有商超显眼位置摆的都是全国乳业大牌的产品，我们的要么藏在角落，要么根本没有。至于陈列面，连周边城市的几个小品牌都比我们强。我就召集所有销售人员开会，跟陈经理下死命令：下季度业绩比不上负责订送奶、批发业务的李经理，就请他下课。话还没说完，两位经理都变了脸色，显然都感到了紧张。

结果没让我失望，陈经理重新培训业务人员，降低市场费用，调整陈列面，一个月后，康元在商超的销售额提高了30％，3个月后，提高了70％。而李经理那一块，销售额也意外增加了5个百分点。

专家解读：把握好度，良性竞争

阎峰

管理专家

管理无定法，不论是管理学上的“鲶鱼效应”，还是你们提出的“斗争式管理”，其目的只有一个：给员工施加一种压力，从而转化为动力，达成企业组织的良性竞争。“树敌”确实是一种行之有效的管理手段，换句话说，就是压力人格化，把压力对应到具体的人身上。

如果单纯靠指标、制度等来构成压力，常常显得抽象，并不能真正形成压力，压力人格化的好处是目标明确。如果你让销售人员每月完成多少多少任务，他不一定能完成，但如果你让他和别的销售人员竞赛，他说不定会远远超过你定的指标。压力人格化其实是激励人格化的另一个方面，后者是正面引导，前者是从负面推动。

但是，不管是在外部为整个企业“树敌”，还是在内部给员工“树敌”，都必须把握一个度。可以让员工互相竞争，甚至互相斗争，以保持企业肌体的活力，但必须是工作上的斗争，而不能搞成关系斗争、办公室政治。一个不慎过了头，就会搞成恶性竞争、“阶级斗争”，企业上下离心离德。把握尺度、掌握平衡是“斗争式管理”的关键。

去年我在福建考察，有个姓郑的老板对我大倒苦水，说他的中高层干部没有一个忠心的，频频换人，从来没有干满2年的。要说这个企业，在业界也有一定名气，不论从发展前景还是从它支付的薪酬来说，在同行业中都名列前茅。按理说，这样的企业是职业经理人和打工者所向往的，怎么会人事变动如此频繁?通过和郑老板和一些员工交谈，我弄清楚了原委：就是“斗争”过度。

具体情况和大多数企业差不多：郑老板的企业在同行算佼佼者，为了保持这种地位，他为公司找了几个假想敌——它们目前比不上他的公司，但实力不可小觑。这本来没有任何不妥，但他期望过高，总认为员工没有像他希望的那样铆足劲，而总是伺机偷懒。盼之深，责之切，一些中高层管理人员不堪重负，只好请辞。这还不算，更严重的是内部管理上。郑老板认为管理就是管人，而人是最难管的，因为“人心不可测，非我族类，其心必异”。口头上强调团队精神，团队真的拧成一股绳，他又害怕了，怎么办?掺一把沙子，让他们之间变成微妙的利害关系，相互编织小辫子，他就攥住那辫子梢。这种“斗争”，不是出于竞争，而是为了控制，把企业文化变成了权谋文化。以致员工你争我斗，都有强烈的危机感，特别是除工作目标、绩效考核等工作之外的“莫名危机”，比如信任危机、公司政治危机等等。最后人人自危，人心思散。适度的危机感可以激发斗志，但过了度企业就失去了凝聚力，继而影响经济效益和生产效率。

郑老板这样的企业经营者不在少数。他们认为人天性好斗，“与天斗，其乐无穷；与人斗，其乐无穷”，将人性弱点看成全部，碰到难题就去读“三国”，遇到麻烦就去翻“水浒”，成天陷在政治权谋里。其结果必然是窝里斗，内耗不止，员工失和，离心离德。

这种情况在国外企业里极少存在。细细追究，因为西方管理管事，中国管理管人：西方管理强调的是计划、配置、反馈、控制的综合，目的在做事效率；中国管理童视的人际关系动态和平衡，目的在对人的控制能力。我给郑老板开的方子是：检讨公司的制度设计是否有缺陷。良性的“斗争”应当形成向上的合力，而不是旁逸斜出、彼此消减，更不是你来我往你死我活。