对企业集团多元化经营问题的再思考

高　山　王静梅

一、企业集团多元化经营的影响因素

（一）外部因素

1.企业所处的行业（产品）生命周期阶段。任何行业、任何产品在进入市场被市场接受后，都要服从行业（产品）生命周期规律，按规律从事生产经营。企业在进行多元化经营开拓新领域时，要努力将资金投入到处于初创期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，使企业的经营风险加大，这是由企业的竞争能力、行业（产品）的发展潜力和行业壁垒所决定的。当一种产品处于成熟或衰退阶段时，要维持该产品的寿命并使之继续增长，就必须改进工艺,提高产品质量,加强市场营销,实行产品差异化战略，以刺激市场需求。但由于消费者心理偏好变化、替代产品的出现等因素都会对市场需求产生影响，所以这些措施对促进企业发展是有一定限度的。当产品处于增长阶段时，为在激烈的市场竞争中取胜，企业需加速扩大产品的市场占有率同时加大产品的供应能力，以满足市场的需求。当市场需求饱和，增长率长期处于停滞甚至有下降趋势时，企业可以进入市场需求潜力巨大的产品市场领域开展多元化经营。企业处在行业（产品）的不同生命周期阶段应采取不同经营策略，著名经济学家斯蒂格利茨说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了。”

2.产品市场卖方的集中程度高，市场竞争剧烈。在集中程度高的产业里，企业要想获得较高的投资回报率，就必须与竞争对手争夺市场份额，其主要方法有降低产品价格、支付巨额的广告费用和研发费用、产品差异化等。由于集中度高的市场企业之间相互依赖性强，当你采用上述方法时竞争对手会使用同样方法与你争夺市场。庞大的广告费用以及愈演愈烈的降价促销风潮会使一些企业难以承受而迫使其开发新的产品或进入新的市场领域，开展多元化经营。

3.市场需求的多样性和不确定性。随着经济的不断发展和科学技术的日新月异，市场需求越来越呈现多元化的特点，产品生命周期越来越短，更新换代加快，产品淘汰率不断增加，这一切使得市场变化的频率加快，市场需求的不确定性不断加强。这种情况下，企业集团如果只生产和销售单一产品，其经营风险是不言而喻的。为有效地分散经营风险，就要开发新的产品，实现多元化经营。即使原来是从事多元化经营的企业集团，在原有的产品市场需求存在较大不确定性的情况下，为分散风险也会积极地开发新的经营领域。

（二）内部因素

1.充分挖掘企业内部潜在的剩余资源。多元化经营是充分发挥企业集团内闲置资源效用的过程。剩余资源是指企业在保证主营业务经营与市场占有率和企业长远发展战略不受影响的情况下，内部资源还有剩余。这些资源既包括企业规模、资金、技术、营销网络等硬资源，也包括商标、商誉、人力资源等软资源。这些内在剩余资源为企业集团实施多元化经营战略奠定了基础。当企业不拥有或拥有剩余资源很少，应首先保证原有经营战略的持续实施。对于专业化经营的企业集团应继续增强其核心竞争力和增加市场占有率；而多元化经营的企业集团应进一步巩固现在的市场地位。只有当剩余资源达到相当程度时，企业才有实施多元化经营的基础。

2.企业集团的管理层力图分散经营风险，提高经营的安全性。管理者认为，如果企业只生产和销售单一的产品，那么企业经营的效益好坏就取决于市场对该产品的需求。由于市场的需求始终处于波动之中，需求大幅度减少时，企业只有削减产量。当竞争者采取低价倾销策略或推出差异化产品时，企业原有的竞争优势将会失去。解决这些问题的最好办法就是实施多元化经营战略，以求“东方不亮西方亮”。从管理者角度看，企业所承受的是单一的市场风险，而不承担由于其决策失误而带来的管理风险；企业所面临的风险是某一产业里的个别风险，而不承受市场的系统风险对所有产业的影响。这种管理理念使得企业投资进行多元化经营，战线拉得过长，主业不突出，各项业务协调能力差，管理成本剧增，应对市场系统风险能力差，最终导致企业的失败。研究表明，多元化经营与经营风险的降低没有直接关系。把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感所引起的心理疏忽，照样会使全部鸡蛋打碎，有时还不如把鸡蛋全部放在一个篮子里精心照料,效果会更好。

二、企业集团多元化经营的风险

（一）多元化经营的企业集团资源配置过于分散

任何一个企业集团其经营资源总是有限量的，而剩余经营资源达到相当程度是进行多元化经营的前提条件。多元化经营使企业经营横跨几个甚至十几个行业，有限的资源要分散配置于每一个新进入的产业领域。企业经营的每一个行业都有进入该行业的最低资金需求，多元化经营的各行业所需最低资金投入量加总在一起也是非常可观的。而目前我国的大部分企业并不具有相当规模的剩余资源，多元化经营的必然后果是企业所进入的领域得不到足够的资金支持，与所在行业的竞争对手相比失去了竞争优势。进入该行业后所需后续发展资金如果不足，则多元化经营不仅不能有效规避经营风险，反而会加大其经营风险。另外，企业的资金来源主要有股权资本和债权资本。由于我国资本市场还不够发达完善，制度性限制较多，股权筹资难度较大。所以，多元化经营的主要资金来源渠道就是债权资本。在国家紧缩银根、控制信贷规模的情况下，企业债权融资的难度不断加大，即使企业能顺利筹措到资金，过高的负债比例又会导致企业资金成本膨胀、财务风险加大。

（二）多元化经营的企业集团产业选择出现偏差，在新进入的行业中不具有竞争优势

企业在选择多元化经营方向时，对目标行业（产品）缺乏全面而准确的调查研究。对拟进入行业（产品）的生命周期预测出现失误，盲目上马进行投资，其结果是将有限的资源投入并不具有竞争优势的行业，同时也影响了原有的主营业务。企业实行多元化经营战略往往是因为某一领域投资回报率高而斥资进入该领域的。选择进入的行业要结合企业自身的经济实力和竞争优势，看看本企业在该行业中是否具有核心竞争力。不论企业进入何种行业经营，培育和壮大其核心竞争力都是十分关键的。具有核心竞争优势的主营业务，是企业生存、发展和壮大的重要基础。多元化经营的企业必须具备三个条件，资金、技术和管理，三者缺一不可。成功的企业往往是在具备资金、技术和管理、确保核心竞争优势的前提下，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，并在此基础上实施多元化经营战略。

（三）多元化经营的企业集团新进入的行业与主业的相关性差

按照多元化与企业集团原有的技术和市场的关联性可将多元化经营战略分为技术相关型、市场相关型、市场技术相关型和无关联多元化。国外研究表明，无关联多元化使企业集团进入其不熟悉的经营领域，管理层决策失误的可能性大幅增加，管理风险在不断加大，管理成本剧增。20世纪50年代开始，美国企业掀起了第三次兼并重组浪潮。这次兼并以大规模的无关联多元化的混合兼并为主，以制造业和矿业为例，混合兼并占兼并资产总额的比重1956—1963年为61.3%，1964—1971年为81.4%，在美国形成了许多混合联合企业集团。由于企业管理幅度扩大，致使管理难度增强、效率较低，一半以上的联合企业经济效益滑坡甚至亏损。企业在进行多元化经营时要以自身的竞争优势为基础，充分考虑新的行业或产品与企业原有的竞争优势的关联性。目前，国内的很多企业集团并不具有一定规模的剩余经营资源，加之管理水平较低，大规模的跨行业多元化经营是不可取的。我们提倡关联多元化经营并不是绝对排斥无关联多元化经营，在企业集团纵向一体化经营的情况下，无关联多元化经营发生的可能性就很大。

三、企业集团多元化经营进程中核心竞争优势的培育与强化

企业的核心竞争力主要包括知识和技能、管理体系、技术体系、企业的价值观念和企业文化。这四个方面相互联系、相互作用，共同影响着企业的核心竞争力。企业集团在多元化经营过程中要积极地培育和强化企业的核心竞争力。首先，企业要对自己的比较优势有一清醒认识，不断打造企业的创新能力。这是培育企业核心竞争力的核心。英特尔公司不断推出新的微处理器的能力，微软公司不断推出新的计算机软件的能力，这是其他企业不可比拟的。企业必须把是否有利于企业集团创造相对优势，作为衡量创新能力的根本标准。其次，强调以人为本的管理理念，制定科学合理的人力资源开发计划，增强人力资源在企业多元化经营中的竞争力。企业要建立一支具有相当规模、相对稳定的、具有各方面知识技能、具有实践能力和创新能力的技术管理人才队伍，这是培育企业核心竞争力的根本。企业要结合自身的实际情况，制定一套科学合理的人才引进、使用、激励和培训计划，将企业打造成“学习型组织”，为企业的生产经营活动和管理创新提供人才支持，促进企业核心竞争力的增强。再次，通过整合企业的内部资源，提高对企业内部资源的利用效率，培育和强化企业核心竞争力。这是企业核心竞争力的重要保证。企业的内部资源既包括有形资源，也包括无形资源，企业通过新产品的研发、改进生产工艺、提高生产效率、实施有效的成本控制、提高企业管理水平和管理效率、不断加大智力资源的投入，来增强企业的市场竞争力，培育和强化企业的核心竞争优势。最后，通过外部兼并、收购实现资本扩张，提高企业竞争力。这是增强企业核心竞争力的有效手段。只有建立在核心竞争力基础上的并购活动才能保持竞争优势，才能对并购的资源加以高效利用，进而不断增强原有核心竞争力，同时还可取得新的核心能力。

通过上述分析可以看出，企业集团的多元化经营必须与其核心竞争优势紧密联系，并在多元化经营过程中不断培植企业新的核心竞争优势，从而保证企业在新进入的行业中维持和不断增强公司的竞争优势，以确保公司资源的最优化配置，提高资源的利用效率，保持资产的收益性、流动性和安全性，从而保证公司长期稳定地发展。