企业文化变革之路

李桂荣　秦立莉

企业文化就是企业的思维模式和行为模式，接受并奉行企业的价值观体系是形成企业思维模式的先决条件和有效途径。思维模式是行为模式的根基。行为模式是思维模式所产生的结果，是思维模式在企业各种行为中的体现。企业文化变革就是要从改变企业的思维模式出发并进而使企业的行为模式得以改变。具体的策略和步骤，不同的企业有所不同，但殊途同归，企业文化的变革就是变革企业的思维模式和行为模式。

通用电器公司（GE）的文化变革之路

1981年4月，45岁的杰克．韦尔奇(Jack Welch)正式成为GE总裁以后开始向每个听他说话的人喊“失火了”——尽管当时的GE的净利增长为9%，将近17亿美元，当年《财富》500强中也只有9家有这样的业绩，因为韦尔奇要的是数一数二。他向GE120位高管人员讲话，严厉抨击GE存在的问题：官僚制度所造成的浪费、不实报告、逃避困难的决策等。他说：“看看1981年你们身处何地?想象1985年时又会在那儿?更重要的是，1990年时又会在那儿?你们能够保持市场上的第一第二赢家吗?”他警告大家，任何企业如果不能维持第一第二，都将会被踢出GE。韦尔奇的话意思很明白：GE要革命了，不愿意改变的高层将无法久留GE了。一个有着100多年(1879-1981) 历史居当年《财富》500强之前列的GE的高管们都是经验丰富、见过不少人事更迭、 在变革中工作保障和升迁机会都有可能受到威胁的人，他们大部分人的反映可想而知——不理解、无动于衷甚至抗拒。

完成GE改革，建立GE新文化，韦尔奇采取了两条腿走路的方法。一方面是强有力的根植新GE价值观的沟通攻势，一方面是百无禁忌的企业整顿。

根植GE价值观的攻势主要在三个方面：克罗顿维尔(Crotonwill)管理学院的培训、 各种媒体上的演讲、GE内部的清白检查。韦尔奇清楚，要改造企业文化，他必须使他的价值观深入人心。于是，他有效地利用每年能提供10000名GE管理人员进修训练的克 罗顿维尔训练中心，阐述GE的价值观。他把克罗顿维尔办成了向GE管理人员灌输GE 价值观的圣地，使其像传播福音的修道院，赋予每个在此进修的主管传播GE观念到整个GE的任务。韦尔奇亲自年复一年地到克罗顿维尔演讲和聆听，探测整个组织的脉动。 他以此为据点，创造了GE内部现实、直接、坦率、“解决问题”的双向沟通环境，使克罗顿维尔的训练成为改造GE文化的重要基地。

媒体是内外宣传的直接渠道，韦尔奇很会利用媒体。为了表达的一致性和增强演讲效果，他总是自己撰写演讲稿。他的演讲具有强烈的说服力和强烈的激励能力。

尽管施加了沉重的利润压力，韦尔奇强调“利润损失胜于抄捷径或是违反规则。” 1985年，韦尔奇利用政府指控GE中级主管篡改一项计划的工作时间卡造成政府超额付款的丑闻，推行了他的清白检查——每个人每天面对镜子反省自己，要求每个GE人 都严格检查自己行为的正直性。从1985年起，严守清白被纳入了绩效评估。直到今天， “正直”还一直是GE的核心价值观之一。

与强大的沟通攻势相配套，使新的GE价值观生根发芽的是百无禁忌的企业整顿。 没有强大的沟通攻势，企业文化的变革根本无法进行，因为人们会不理解、会抗拒；没 有“真刀真枪”的新的价值观指导下的企业整顿和制度运行，也产生不了新的文化，因为人们不会把新的价值观化为自己的思想和行动。韦尔奇在哈佛大学的一次演讲中说： “我们用了两3年的时间发展价值观……我们辛苦地实践每一个价值观……我们正在以这些价值观衡量我们的人，我们正处于转型的过程。”

戴尔公司的文化变革之路

戴尔公司是时年19岁的迈克·戴尔于1984年成立的，当时的注册资本只有1000美元，2005年2月，戴尔公司的市值达1000亿美元。戴尔公司的成功在于其自身的文化。总裁罗林斯自豪地说：“……我们成功的秘诀就是我们年复一年地发展我们的DNA。这样的DNA是其他公司运行不了的。”董事长戴尔也说： “……文化起着至关重要的作用……我们的做法不同。”

戴尔公司的文化变革始于2000年。2000年以前，戴尔文化中的核心因素主要是：

第一，追求资本的高收益。

戴尔公司强调资本回报率，因为他们相信只有压住成本，公司才能不倒。三星投入 一美元，收入三、四美元的利润，戴尔投入一美元，收回约6美元的利润。

第二，研发战略兼顾股东利益和顾客利益。

戴尔公司不追风，也不进行自卫性研发，而这些研发却是一般公司的一大笔投入。 苦苦挣扎的公司是研发收入和研发投入比小于1∶1，一般公司是1∶1，成功的公司是大 于1∶1。

第三，在市场竞争中奉行达尔文主义。

戴尔公司和康柏(Compaq)公司在同一领域，戴尔比康柏早2年，注册资本是1000 美元，康柏注册资本是1亿美元。在力量对比非常悬殊的竞争环境中，戴尔公司奉行了达尔文主义，使公司得到了迅速发展。

第四，不接受任何借口的工作评价。

戴尔公司认为今天就是将来，人人都要有紧迫感，不能做不赚钱的生意。不讲借口要成为公司所有员工的行为规范并且要始终如一的奉守。

第五，坦率、真诚、求实的态度。

戴尔公司倡导坦率、真诚、求实的态度。各级管理人员要面对现实，有问题必须报告， 寻找解决问题的办法，不能隐瞒，更不能谎报。公司里有一大批人是全才，他们通晓各个业务部门的情况，加上管理的高度透明性，谁想隐瞒也隐瞒不了。

第六，快速迅捷的决策模式；

戴尔公司的运作是数字化的，管理层的每次讲话都以数字为证，但是公司的决策原则是快捷，为了能迅速决策有时可以不等把所有的数据都收集完毕——但是要尽可能地利用数据，缺乏数据支撑的决策是违反规定的。公司有强烈的危机感，所以不能等待危机的真正发生。

第七，高付出高回报。

戴尔公司把管理指标量化到“n”种程度，很多令人称羡的事在戴尔则是必须做到的事。 戴尔高管不断地往员工心中压这些概念，同时也不断地以事例展现。从产品的质量控制、 投入成本到零库存、供应链等全面的业务中，谁做得好，谁就受奖励，谁做得不好，谁就受罚。

2000年，市场大滑坡，公司成长连续两年止步不前。于是，戴尔公司做了“向戴尔直抒心意”员工调查。调查发现公司处境非常不妙——人们开始怀疑自己继续留在戴尔的理由，有50％被调查的人表示如果公司状况没有改观他们会离开公司另寻它处。根据戴尔公司传统的观点，在戴尔工作就是为了成为“戴尔富翁”，这里有一种思维定式：“戴尔能为我做什么”，而不是“我能为戴尔做什么”。这种结果在很大程度上是表面的经济膨胀和丰厚的收入造成的。人们的预期直冲云霄，“致富太容易了”。但是， 市场滑坡了，市值降低了，靠不住了。戴尔公司领导人认识到依靠“付我足够的钱我就留，不付我足够的钱我就走。”的员工是建不成伟大的企业的。于是，戴尔公司发起了创造“打得赢文化”的文化改革。改革首先是昭示戴尔公司的灵魂 ——以顾客为中心、坦率沟通、做优秀的世界公民、赢得开心。这本来就是戴尔一贯的精神，只是以前从来没有昭示过。灵魂的昭示极大地鼓舞了企业员工的干劲。

改革的第二步是发起“领导方式大检查。”公司自上而下所有管理人员都接受属下的评议并根据评议结果改进管理。从大检查中，戴尔和罗林斯了 解到员工需要有更多的认同，需要有更多的机会发展。10年的历史中，他们只重视具体的财务目标的实现而忽略了下属事业的发展。同时，他们还了解到除了向他们报告问题之外，下属还需要与他们有更多的联系。人毕竟是人，而不是工作机器。从此，公司从 上到下开始改进自己的工作。“领导方式大检查”也成了公司的一项评议制度，评议结果与收入挂钩。

改革的第3步是(在2001年)把创造“打得赢文化”写进公司的战略目标，与以 往的3个目标——顾客体验、产品领先、全球化——一起成为公司的4大战略目标。4大目标评价方法相同，而且同样成为奖金的依据。

改革的第4步，启动管理人员培训项目，追踪发展潜力好的员工在戴尔公司的工作生涯。培训分为两个层次。一个是全公司10％的上层管理人员的培训，由董事长戴尔或总裁罗林斯亲自授课，每季一次，这种培训是短训；另一个是一般管理人员的培训， 是每期为期10天的高强度培训，其中3天由戴尔或罗林斯授课。培训取得了极其好的效果。一方面公司凝聚了公司的精英，这些人“属于”总裁，为公司储备了丰富的人才梯队；另一方面受训人员学到了很多东西——他们说这是他们参加过的最好的培训，同 时还为自己受到重视而更加投入地工作。

戴尔公司的文化变革继承了戴尔传统的优势，弥补了文化的缺陷，使戴尔公司从一 个世界著名的财务指标一流、员工工作就是为了钱的公司变成了一个人心所向、员工追求全方位发展的伟大的公司。改革不仅使戴尔避免了危机，还使戴尔的财务指标一路攀 升。如今的戴尔已经是“打得赢文化”和良好的财务指标并驾齐驱，互为因果，良性互动的公司。

通用电器公司和戴尔公司的文化变革对我国企业的文化变革的启迪

通用电器公司和戴尔公司除了公司的性质相同之外，几乎什么都不相同，但他们都 面临了文化变革的需要，而且实际的文化变革也都使他们的文化更加健康，使他们的企业成长更加成功。从这两家公司的文化变革我们窥一斑而见全貌，可以更清楚企业的实质、企业文化的实质、企业中人的实质以及企业文化变革的有效途径。根据我国国有企业的历史和现状，要使我国国有企业的文化变革取得实质性效果，以下三个方面非常重 要。

清晰企业领导人身份，确定谁主导企业文化变革。

尽管我国的国有企业有自己的特色，但对于企业文化变革，企业总经理主抓和公司党委书记主抓一般是不一样的，抓出来的文化会有很大不同。哪怕是如许多企业的情况一样，一个人同时身兼总经理、董事长和党委书记，在抓企业文化的变革时，他以什么样的身份出现也会很不一样。因为总经理、董事长、党委书记从本质上说职责是不同的。 从理论上说，如果把我国国有企业的文化变革和国外企业的文化变革的实质看得一样的话，那么，企业文化变革的工作应该是谁说了算，由谁来抓。由于情况特殊，能力强， 一个人可以身兼数职，但是在具体情况下，这个人需要进行角色的转换。如果做一个试验，让3个很清楚自己职责又都在同一个企业的人——一个是董事长、一个是总经理、 一个是党委书记——各自设计一份企业文化变革的方案，这3个方案可能有很大的不 同。如果我们再做一个试验，让一个同时兼有总经理、董事长和党委书记的人分别以不同的身份设计自己企业的文化变革的方案，这三个方案也可能有很大不同。

由企业经营的真正一把手主导企业文化变革。

所有成功的企业文化的变革，至少说在实施阶段，都是自上而下的——虽然不是所有的自上而下的企业文化变革都是成功的；所有失败的企业文化变革，至少说在实施阶 段，都不是真正自上而下的——虽然不是所有失败的企业文化变革都不是自上而下的。 大家都说，企业文化是企业的灵魂，一个在企业中说了不算的人，或者几个说了不算的人，能掌控企业的灵魂吗?总经理也好，董事长也好，党委书记也好，谁说了算，基本上这个企业的文化就是他导致的文化。这种文化是否明白地昭示出来以及昭示的程度如何，只能导致它对企业中人与组织的影响程度不同以及企业外对它的认识程度不同而已，并不导致文化实质的不同。

以灌输为先锋，以制度作保障，依程序分阶段进行。

由于企业文化的重要性，企业文化的变革不能草率行事，以免失信于人甚至造成混乱。国内外成功的企业文化变革的经验说明，企业文化变革往往以灌输为先锋，以制度作保障，依程序分阶段进行。以灌输做先锋就是把目标文化以各种方式——演讲、 撰文、标识、培训、大讨论等——昭示给企业成员，使他们清楚地认识其目标文化。而这一目标文化的来源各个企业可以不同，它可以从现有企业文化中提炼、升华而成，也可以在咨询公司的帮助下设计而成，也可以由企业高管层拍板而成。以制度做保障就是要把目标文化融入企业制度中，或者说是根据目标文化制定企业制度。制度是企业人必须遵守的各方面的规范，通过制度的实施可以使目标文化逐步化为现实的文化。依程序、分阶段进行就是要规划好企业文化变革的程序，循序渐进、步步深入地进行，否则很可能会出现夹生现象，出现一种是写在纸上的文化、一种是现实中的文化这样华而不实的情况。企业思维模式和行为模式的变化以企业人思维方式和行为方式的变化为基础。而认识不到位，没有充分的心理准备甚至知识准备、智力准备，就不会出现思维方式和行为方式的变化。因此，认真地做好企业文化变革的规划并依程序灵活地实施其规划是企业文化变革成功的要件。

（责任编辑：罗志荣）