基于价值链管理的协同效应研究

赵灵章

[摘要]作为竞争优势的源泉，价值链之间的关系及其联系与各种价值链本身同等重要，它可以为企业提供可持续的竞争优势。价值链管理的核心是使企业形成竞争优势，而竞争优势的来源是企业内部的协同效应，这是由企业内部各项活动的功能耦合而成的企业整体性能，它远远超出企业各战略活动的功能之和。

价值链(Valuechain)管理是供应链管理的最新发展。现代企业之间的竞争和传统企业相比已有了很大的变化，现代的企业把客户关系管理纳入了其管理范畴，其管理的基本思想是以市场和客户需求为导向，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代企业管理思想、方法和信息技术、网络技术和集成技术，达到对整体供应链上的信息流、物流、资金流、商流、价值流和工作流的有效规划和控制，从而形成一个极具竞争力的战略联盟。笔者认为，价值链管理的核心是使企业形成竞争优势，而竞争优势的来源是企业内部的协同效应，协同效应被分解的各项战略活动实现有机整合，促使企业成本降低，创新能力增强，从而使企业长期处于竞争优势，以期实现其整个价值系统的价值增值。

一、价值链思想概述

随着市场竞争的加剧，从20世纪80年代后期，国际上越来越多的企业采用横向一体化管理模式，即利用企业外部资源快速响应市场需求，只抓最核心的东西——产品方向和市场。这种管理模式可以使企业在最短时间里找到最好的合作伙伴，依靠伙伴彼此间的信任以及由于成功组建价值链而实现利益共享，这种价值链模式可以使企业用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不止是一家企业，而是一个企业群体。因此，可以说，27世纪的竞争将是价值链与价值链之间的竞争。围绕核心企业，利用互联网而迅速获得信息资源，通过研究开发、设计、生产、营销等作业活动，将开发商、供应商、销售商与最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，其维系整个链条的是核心产品、核心技术或核心服务。而竞争优势的来源是企业内部的协同效应，这样一种价值链管理思想和方法：它把不同企业集成起来以增加整个价值链的效率，注重企业间的合作，完成从供应商到最终用户的物流计划和控制以及资源的分配等职能。正如张继焦在其《价值链管理》一书中指出的：“价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力，帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，弥补我国企业长期以来在组织结构设计，业务流程和信息化管理等方面存在的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率，实现价值增值。”

价值链具有共享资源的优势，能帮助企业链中的每一个单体形成必要的虚拟组织，成为互相依靠的实体，以最大限度利用资源和提升整体竞争力。从企业内、外部供应链基础出发，由内到外整合企业资源，实施企业内部协同、外部协同的开放式链条管理，打造一个具有灵活竞争力的企业团队。企业所有信息化系统、机构设置、制度建立、人员配备等等全部围绕开放、互利的合作思想进行组建，每一块都能够合适嵌入到整个系统中，真正实现无缝集成与平滑过渡，使企业的所有合作伙伴与企业自身都能够将足够有效的信息通过强大的耦合方式进行搭建和无障碍沟通，它的核心思想是协同，载体是动态价值链，系统是开放型的广域供应链系统，特点是依据市场规律来运转。

具体地说，每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动的根本效益。为了加深对价值链的认识，我们可以将其理解为：一是价值链分析的基础是价值，而不是成本；二是价值链是由各种价值活动构成的，即由基本增值活动和辅助性增值活动构成；三是企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中；四是一条基本价值链可以进行再分解，如作为基本增值活动的市场销售就可再分为营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献、促销等活动；五是价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的；六是在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链，对于同一个企业而言，在不同的发展时期，会有不同的价值链。

二、价值链管理竞争优势的核心协同效应

由企业内部各活动的功能耦合而成的企业整体性功能，它远远超出企业各战略活动的功能之和。企业整体协调后所产生的整体功能的增强，称之为协同效应，可以简单地表示为“1+1>2”，即公司的整体价值大于各部分的价值之和。正是这种隐性的、不易被识别的价值增值，为企业带来了竞争优势。企业的采购、生产、营销以及人力资源管理的协调统一，各分支机构在资源上的共享、资金上的互补、人员的合理流动等等，都使成本降低；另一方面，各项战略活动的协调互补可以使一项新的管理经验得以不断推广和创新，也能够使一项新的技术应用于相关或相似的活动中去，从而使产品不断创新，还可以使有相似顾客的业务单元实现同时增加销售量。这种无形的协同使一种创新不断推广，从而产生更多的创新。

企业管理部门的管理活动要综合分析各种因素，制定出战略规划及发展方向，管理部门把欲开发产品的计划交给研制部门，研制部门负责设计开发产品，在这个过程中要不断向管理部门反馈信息，使其不断调整计划和方向，使之不断完善。同样研发部门和生产部门之间、生产部门和销售部门之间、销售部门和服务部门之间也存在着双向的信息交流；另一方面，每个部门之间、部门内部都要接受来自其他各部门的信息，并据此做出反应，把信息传递给其他各个部门。

在现代企业中，各部门是处于平等地位的，各部门应在平等的基础上，为实现企业的整体利益最大化，相互协调活动，创造整体的竞争优势。如果把企业看作一个系统，它还必须和系统以外的环境不断进行物质、能量和信息的交换，不断调整自己以保持整个系统自身平衡。企业处于竞争优势的持久性由战略模仿的困难性所决定。协同造成的竞争优势来源的模糊性使竞争对手不知如何模仿。“1+2>2”这个式子不是简单的加和，式子中多出的部分即为协同效应产生的竞争优势。企业是由特定的环境、组织管理模式、生产技术等各个方面组成的有机统一体，各因素之间有形的及无形的协调人让竞争对手难以识别。海尔总裁张瑞敏把海尔的管理经验总结为：“海尔管理模式：日本管理(团队精神和吃苦精神)+美国管理(个性发展和创新)+中国传统文化中的管理精髓”。然而海尔的管理绝对不是这三者

的简单相加，而三者各占多大比例以及怎样融合在一起是很难被量化的，这就是协同的魅力所在。正因为协同效应的存在，使竞争对手面对已阐明的经验却束手无策。价值链管理能产生协同效应，而协同使企业获得竞争优势，给竞争对手增加了竞争难度。

三、价值链管理的发展趋势

价值链管理的发展趋势可以归纳为以下几方面：

(一)价值链管理的分解与整合

在科学技术突飞猛进发展的今天，消费者的需求日益多样化，这就要求社会分工更加细化，致使价值链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂。一种产品的服务所形成的价值链过程已很少能由一家企业来完成，除非企业具有非常充分的资金和十分全面的能力。于是价值链就开展分解，一些新企业加入了价值链，并在某个环节建立起新的竞争优势。这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本。他们的进入使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，迫使它们不得不放弃某些价值环节，从自己的比较优势出发，选择若干环节培育并增强其竞争能力，重新确立自己的优势地位。价值链的不断分解，使市场上出现了许多相对独立的具有一定比较优势的增值环节。这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值链，它也有可能加入到其他相关的价值链中去。于是出现了新的市场机会——价值链的整合。即可以设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出一个价值链。在生产能力相对过剩，市场竞争激烈的情况下，这种整合的机会也越来越多。

由以上分析可见，价值链的分解与整合已成为价值链管理的必然趋势。几家甚至多家企业在一个完整的价值链中，各自选取能发挥自己最大比较优势的环节，携手合作，共同完成价值链的全过程，从而最大幅度地降低最终产品成本，实现更高的增值效益。企业经营的核心，是用最小的投入获取最大的收益，价值链的分解与整合管理能保证企业获得最大的投入产出比。

(二)价值管理的虚拟化

价值链的虚拟管理就是对没有一个实体企业为依托，而是由不同的价值链的战略活动环节构成的虚拟企业的价值活动的协同管理，以达到竞争优势最大化。显然，它在一定程度上突破了波特的价值链管理范畴。随着科技的进步，电子网络技术的发展及在此基础上虚拟企业的出现、虚拟经营的兴趣和发展，价值链的管理必将涌现出虚拟化发展趋势。

(三)价值链管理的供给链管理趋势

供给链的概念产生于发达国家工业化走向成熟的阶段，随着工业经济向知识经济转变，信息化出现，供给链这种适宜形式的本身随同信息化过程呈现业务同步化，供给链从动态上逐渐流程整合、同步化开始向着宽度方面拓展主体关系。

供给链的管理一方面能拓宽企业实际可资利用的资源范围；另一方面，它使得企业能够在保持核心能力的同时，通过将原来属于企业边界内的环节交由外部协作伙伴完成，以更低的成本拥有必要的辅助功能。此外，环境风险也被相应分摊，从而有助于企业降低成本并充分利用现有能力。对于处于从属地位的企业而言，供给链首先有助于增强它们抵御风险的能力，同时也为它们带来更多的战略调整机会：既可能走进一步专业化的道路，也更得于向协作伙伴学习，从而获得更广泛的知识，分享相关的技术能力等。总之，通过分析我们不难得出结论，供给链管理必将是价值链管理的演化方向。

综上所述：价值链管理超越了传统的企业资源计划管理(ERP)，拓展了供应链管理(SCM)的范围，集成了客户资源管理(CRM)。价值链管理更加关注客户的需求，强调企业联盟的互动和协同，其拆除了企业间的围墙，建立起一种企业内部和跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会，并利用Internet技术把过去分离的业务集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程管理和增值，增强了联盟内所有成员的市场竞争力。利用价值链管理，可以使营销和物流环节得以完善和优化，从而建立敏捷互动的市场反应与控制能力，全面提升客户满意度。作为竞争优势的源泉，价值链之间的关系及其联系与各种价值链本身同等重要，它可以为企业提供可持续的竞争优势，企业核心能力来源于企业价值链管理的协同效应及企业价值系统(供给链)的整合协调管理。