对企业全面预算编制的探讨

齐友发

[摘要]本文主要就如何搞好以财务预算为中心的全面预算编制，从六个方面进行献策。

企业全面预算(简称预算)是有关企业未来一段期间内全部经营活动的各项目标、行动计划与相应措施的数量说明。其主要反映形式是货币形式，也可是其他数量形式。全面预算按涉及的业务领域分为销售预算、生产预算和财务预算。前两个预算又统称业务预算，用于规划企业的基本经济业务。财务预算则是反映企业预算期内预计财务状况和经营成果、以及现金收支等价值指标的预算，是各种业务预算的综合。笔者认为，搞好以财务预算为中心的全面预算的编制，应着重抓好以下几项工作。

一、确定预算目标，搜集基础资料

全面预算的编制，应当从企业的发展目标和战略计划出发，确定预算目标导向，并对相关的经营目标及预算指标进行综合分析及平衡。企业经营目标也就是预算管理的终极目标。确定企业经营目标是编制预算的前提。一般来说，企业经营目标包括：利润目标以及为实现这一目标的相关目标，如销售收入、成本控制、费用控制等目标。

企业所处发展阶段和企业业务性质的不同，企业实施全面预算管理的战略目标也有所不同。目前，国内许多企业以目标利润为导向进行预算的编制，即按目标利润——销售预算——成本预算——采购预算——现金流量预算的预算程序，遵循三结合原则(由总到分和由分到总相结合；由上而下和由下而上相结合；由内到外和由外到内相结合)，在反复筹划、调整的过程中，寻求实现预算目标的最佳预算组合。这种以目标利润为导向的全面预算是企业预算管理与目标管理的有机结合，它通过固定目标利润来描述企业的预算平衡点，直观地反映出企业以目标利润为基点、实现目标利润以及扩大销售与降低成本费用获取超目标利润的过程，对企业寻求实现或超额实现目标利润的途径具有较强的指导作用。

但是，以目标利润为导向的预算，因其主要涉及销售收入和成本费用，基本上不涉及资产负债等实质性会计信息，总体而言它还是一种比较粗放的预算。这种预算在执行中有可能促使企业为完成预算而调节利润，忽视资金使用效率和资产质量，甚至造成“潜亏”，影响企业的长远发展，所以以目标利润为导向编制全面预算，还必须对完成战略目标所可能采取的行动和发展潜力作出科学的计划，对所需要的资产负债状况、以及与资产负债相联系的费用情况作出合理的预计和分配。

在编制预算以前，还要充分搜集与编制预算有关的企业内部及外部的历史资料，掌握目前的经营及财务状况以及未来发展趋势等相关资料，并对资料采用时间数列分析及比率分析等方法，研究分析企业对各项资产运作的程度及运转效率，判断有关经济指标的增减变动趋势及相互间的依存关系，为预测提供依据。

二、做好预测工作

预算编制中不得不面对一些不确定的因素，也不得不根据预计来确定一些预算指标之间的关系。比如，在确定采购现金支出时，必须先预计各种原材料的价格走向；在确定利息费用时，要先确定未来的借款余额和利率水平等等。这些都需要进行预测和合理假定。一个好的预算，不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想象的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，经过多次上下往返讨论而决定的。只有这样编制出的预算，才能指导业务，才能对企业有真正的意义。如果没有科学的业务预测和计划，花费很多精力所编制的预算与简单的工作计划在本质上没有什么区别，但花费的成本却大相径庭。

一般而言，整个预算的起点是销售预算。因此，预测工作的起点是销售市场预测，包括销售量和销售单价，即销售额预测。只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、预算资产负债表、预计损益表和预计现金流量表才能最终确定下来。

在进行预测时要注意两点：一是市场是不断变化的，给预测工作带来了一定的难度，但市场也是有规律的，因此，要克服预测工作中的畏难情绪，努力寻求科学的预测方法，为确定预算指标打好基础；二是根据预测所确定的预算指标既要有钢性、有强的制约力又要留有余地，使预算指标有一定的弹性，减少过大的预算钢性给预算管理工作带来的风险，使预算指标经得起市场的检验。

三、确定合适的预算起点

在编制年度全面预算时，要以企业长期发展目标为基础，确定适宜的预算起点，明确预算管理的基准。公司预算起点的模式主要有：以产量为起点的模式；以销售为起点的模式；以成本为起点的模式；以现金流量为起点的模式等。对于基础预算单位，可根据实际情况选择预算起点，如车间以产量为预算起点，销售部门以销售量为起点。大型企业集团应该以一个起点为主，其他为辅。实行“一企多制”。如：以平均利润为标准的利润预算；以市场需求为导向的销售预算；以强化内部管理为基础的成本费用预算；以发展创新为目标的投资预算。

四、坚持长计划、短安排

日常的预算管理是企业实现长期发展战略的基石，搞好预算管理是落实企业发展战略的有效手段。在编制预算时，要在认真地进行市场调研和企业资源分析的基础上，在长期发展目标的统驭下，确定本期的预算目标，使企业本期预算与以前的预算衔接起来，避免预算工作的盲目性。

年度预算的实施必须由季度、月度或预算期更短的预算安排来实施。因此，企业的决策执行机构要按照预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，建立每周资金调度会，每月预算执行情况分析会等例会制度。围绕实现企业预算，企业要落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行切实围绕预算开展经济活动。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点要围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

五、协调处理好各单位、各部门的利益关系

全面预算是一种管理机制，一方面与市场机制相衔接，通过预算目标的确定反映市场对企业的要求；另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相衔接，通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核，反映企业对市场要求的应变和措施，反映企业在市场竞争中的位置。现代预算管理制度强调协同，并使责、权、利三结合原则能真正落到实处。预算管理从企业最高层到各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们

各自的权限“空间”，通过科学的管理和可靠的执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调与统一。正是由于不同主体在预算管理上的“分工”控制，才强化了预算的全方位管理与控制，使最高决策战略思想得以细化落实，并最终带来效益的提高。

预算指标确定要做到客观公正，易于被企业的员工接受。企业的各项活动是收入的源泉和成本费用的动因，企业未来的各项活动则是企业预算数值大小的直接决定因素。以企业未来各项活动的预测为基础，并将这些活动在各部门之间进行合理的分解，才能使企业的预算指标接近实际状况，使预算管理工作的控制与激励作用得以发挥，从总体上减少无效活动的发生，同时又保障企业各项增值活动的顺利实施。那些基于历史指标值讨价还价制定预算的企业，经常无视企业经营活动和各部门工作量的变化，使预算缺乏客观性，结果不是导致一些部门对预算所得的过多资源的浪费，就是另一些部门由于缺乏预算资金的保障，使应该开展的活动无法得到有效开展。

要使预算管理进一步成为协调企业各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。企业的生产经营活动，是创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业。各部门和各单位应通力合作，努力为顾客提供更多的价值，部门或单位之间发生利益冲突时应以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。制定预算的过程就是企业各部门、各单位之间的利益调整和分享过程。编制预算时，可以运用价值链分析的方法，按照各部门在生产经营过程中创造的价值大小分析确定预算指标，使各部门、各单位间的利益较好地得以协调，从而有助于企业自身的价值创造，也有利于企业为顾客传递价值活动的顺利完成。

六、改进传统预算算编制法

传统预算编制方法往往采用固定预算加定期及调整预算。即预算数是以预算期某一固定业务量水平为基础，在上期实际的基础上，结合预算期的可能变化，增加或减少某些金额后调整确定。传统预算编制方法具有简便易行的优点，多数企业均采用此法编制预算。

但是，传统预算编制方法存在诸多不足，其主要表现为：一是由于传统预算采用固定预算的方式，因而不能实时反应市场状况变化对预算执行的影响，当实际业务量偏离预算编制所依据的业务量时，预算便失去了其作为控制和评价标准的意义，尤其是成本预算，它们涉及项目多，各成本费用项目对于业务量的变动又有不同的反映，按固定预算方法编制预算，会使预算变得呆板僵化，不能适应管理的需要；二是采用传统预算编制方法，上下级之间往往处于对立面。考虑到下级有可能“宽打窄用”，上级通常会过于简单地采用“迎头痛击”的做法，即对所有项目均提高或删减同样的百分点，而为了应付上级的“迎头痛击”，下级往往在上报预算时就大大地留有余地，高估预算，在传统预算编制方式下，上下级之间的这种“对抗”可能愈演愈烈，从而导致一种恶性循环，使预算的客观性、准确性越来越差；三是由于传统预算的定期性特征，容易导致预算执行中的突击行为，即在邻近预算期末时，将尚未消化的预算额度，无论需要与否，尽可能花光耗尽，以防下期预算被砍，同时也为下期留有余地做准备。其结果则可能是资源的无谓浪费。

针对传统预算编制方法的不足，在预算编制时，可以采用弹性预算、零基预算、滚动预算的编制方法。

弹性预算，是指按照预算期内可预见的多种业务量水平而编制的、能够适应不同业务量情况的预算。理论上说，所有预算都可采用弹性预算的方法。但在实际工作中，从经济的角度出发，弹性预算多用于成本、费用、利润预算的编制。其主要优点是：可以反映一定范围内各业务量水平下的预算，为实际结果与预算的比较提供了一个动态的基础，从而能更好地履行其在控制依据和评价标准两方面的职能。

零基预算，是相对于传统预算中的增量预算的不足而设计的。零基预算是以零为基础编制预算的方法，是摒弃现有的既成事实，一切从零开始，其深层含义是：建立在对预算年度中意欲实施的所有事项进行严格审核、评估基础上编制预算的方法。零基预算采用的是一种较典型的上下结合式预算编制程序，充分体现群策群力的精神，便于预算的贯彻、实施。而且，这种方法打破了老框框的束缚，既能促进人们充分发挥其积极性、创造性，又能迫使人们精打细算，将有限的资源运用到最需要的地方，从而提高全部资源的使用效率。

滚动预算是指将预算期始终保持在一个固定期间、连续进行预算编制的方法。其预算期通常以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续滚动。其优点在于遵循了生产经营活动的变动规律，保证了预算的连续性和完整性，这种长计划、短安排的具体做法，使预算能适时反映实际经营状况，从而更增强了预算的指导作用。

上述预算方法均有所长，也有所短。在编制预算时应该根据自身的业务特点和需要，选择适当的方法进行预算编制，尤其应该注意各种方法的结合应用。