销售远见

耶鲁大学2000年毕业典礼上，甲骨文软件公司CEO官拉瑞·艾里森言出惊人：“……说实话，今天我站在这里，并没有看到1000个毕业生的灿烂未来；我没有看到1000个行业的1000名卓越领导者；我只看到了1000个Loser（失败者）。你们感到沮丧，是可以理解的……因为，我，这个行星上第二富有的人，是个退学生，而你不是；因为比尔·盖茨，这个行星上最富有的人，是个退学生，而你不是；因为保罗·艾伦，这个行星上第三富有的人，也退了学，而你没有……”

这个“狂人”的话在很多人听来并不舒服，但有一个事实却不容否认，那就是IT行业更适宜那些喜欢打破常规的人兴风作浪。

澳大利亚人狄乔（Greg Dixon），这位刚刚当选为2002中国优秀CIO思科系统中国公司的IT经理，高中毕业以后就直接进入了澳大利亚皇家空军，并未接受过任何正规的IT教育，却成功地把职业生涯的方向专注于发挥IT的效用上。

“踩点”后的行动

“狄乔，思科中国公司的IT架构和应用跟不上业务的发展，我们得解决这个问题。”刚在思科澳大利亚公司完成了i-Home项目的狄乔，马上就从思科亚太区IT总经理那里接到了新任命。就是这句话，使得这位飞行员飞到了中国。只不过，这回他驾驶的不是普通的飞机，而是思科中国亟待升级的IT部门。时间是2000年下半年。

一直倡导“Its All on the Web”（全在网上）口号的思科公司，这时候却在中国公司的IT建设上出现了瓶颈。一方面，由于思科中国公司的高速增长，原有的连接各地分公司、办事处与北京总部的星形网络已经不能满足业务增长的需要，北京总部和思科美国总部的网络联线的容量也过低，时有网络堵塞的现象发生。另一方面，思科中国的员工数量已经增加到600人，但是提供技术支持的IT部门却只有7人。

狄乔的正式上任时间是2001年2月，而实际上他从2000年11月就已经开始着手准备了。为了清楚地了解思科中国公司的实际情况，他先后两次到北京来“踩点”，一次是在圣诞节前，一次是在圣诞节后。

到了正式上任的时候，狄乔对IT部门的工作已经有了一个较详细的方案。在这个方案里，他把IT部门的工作划分为三个阶段。在第一个阶段，核心工作为解决眼前最为迫切的问题。在基本问题得到解决以后，就要从战略方面进行部署，使思科中国公司的基础设施达到全球统一的标准，同时确保IT团队能够与全球保持同步，这是第二阶段。在前两个阶段工作的基础上，第三阶段将侧重提高IT的应用水平。

狄乔在第一阶段的一个重要工作，便是沟通。首先，他要跟包括思科中国公司总裁杜家滨在内的决策层成员沟通，他要清楚地知道他们所担心的问题以及对当前状况的想法；同时要给他们以充足的信心，强调目前的状况很快就要改变。第二，他需要向悉尼的亚太区IT总经理汇报，让亚太区总部把注意力集中在当前最急迫要解决的问题上。第三，他还要跟各种基础设施的供应商深入接触，让他们了解当时的具体情况，以便能够及时获得急需的设备。

6个月以后，思科中国公司的技术支持水平有了很大的提高。这从杜家滨与狄乔的会面次数的减少就可以看得出来。“在最开始的几个星期里，他几乎每个星期都来找我。”狄乔说，“他很善于如何授权。只有当他发现事情严重偏离他的设想的时候，他才会更多地介入；如果事情进展良好，他便会放手让你去做，不会施加什么额外的压力。”

接下来的12个月，便是狄乔进行战略部署的第二阶段。首先是基础设施的一体化（Convergence），即把语言、数据和视频都统一在一个网络上，同时确保所采用的设施都能够达到全球统一的、标准的水平。全球思科公司的设施都会用同一个品牌的设备，这样做的好处是可以通过规模采购来降低成本，同时能够带来较好的兼容性。原来的星形网络也变成了风筝式网络。

IT团队的建设也是这个阶段的重要内容。“他们都有很好的技术基础，并且对技术有一股激情，所以在技术方面我是不用太费心的。需要提高的是他们的软件巧，比如说公共关系、项目管理、时间管理、跨文化管理等。”狄乔说，“也许他们现阶段的工作还用不着这些知识，但是他们必须要做好充分的准备，因为这里的增长速度太快了，也许今天只是带着一个人，再过一段时期可能就要带一支二三十个人的团队了。”

IT部门的员工每月都有一次与狄乔“一对一”深入交流的机会。“他会以他的亲身经历告诉我面对各种情况的时候应当如何考虑。”IT部门的一位技术人员说，“他最强调的一点便是，技术知识与管理知识，两者缺一不可。”

第三阶段的侧重点是技术的应用，狄乔也因此有了更多“走出去”的机会。“客户想知道思科的IT是怎么样的，于是我们的销售团队会叫我去跟客户见面，跟他们沟通，给他们提建议，告诉他们我们在思科做到的一切会怎样帮助促进他们公司的发展。”狄乔说，“这是非常激动人心的事情，因为这就是我想要做的东西，即把技术应用到商业中去。”

狄乔现在每个星期都会参加很多会议，他密切注意着公司业务的进展，并总是从各个部门的角度去考虑IT部门能够提供哪些帮助。IT团队已经从原来的7人增加到现在的13人，而思科中国公司创造的利润却大约占了整个亚太区的一半。

高空中IT训练

高中毕业那一年，狄乔17岁，他决定要成为一名出色的飞行员。但是当时的情况却并不乐观，因为他对这个领域了解不多，之前也没有接受过相关的培训。“当时我的资格可能不是很够，但是我设法让那些考官们知道，我具备这方面的能力，只要我努力去做的话，我可以克服各种困难。”

狄乔的自信征服了考官，经过艰苦严格的训练以后，他开始执行各种各样的飞行任务。对于空军飞行员来说，每个任务的执行都意味着大量的记录和计算，包括飞行路线、时间、进程等各个方面。尽管当时每架飞机里都已经配备了一台计算机，但是它的应用非常有限，所有的记录和计算都是通过笔和纸来完成。

“这些工作应该通过计算机来完成。”狄乔心想。可是当时他所在的空军中队里能够熟练操作计算机的人并不多，能够通过编程来实现计算机自动记录和计算功能的人就更少了，于是他开始自学编程，并尝试在执行任务时运用一些小程序进行记录。随着知识的积累和经验的增加，狄乔的编程也从一个单一的小程序变成一个可操作的自动化系统，到最后，这个空军中队的所有记录和计算工作都实现了计算机化。

同时，狄乔开始结识一些在IT圈子里的朋友。在交往的过程中，他发现这些人基本上都在大学取得了IT方面的学位，他们把绝大部分的精力都放在了技术上，却没有意识到技术能够给人们的生活带来什么改变。这时候，IT技术在军事中的应用也渐渐多了起来，狄乔在空军中队里的表现引起了空军总部的关注。不久，他被调到了总部，负责指导整个空军部队的IT计划和政策。

谁都不会否认在空军总部的工作是一份不错的差事，换了一个人可能也就这样一直做下去。但是狄乔并不这样想，他觉得这份经历是很宝贵的，但是对于一个想在IT行业里发展职业的人来说，并没有特别大的帮助，他需要进到企业中去。于是，他把目光转到了商业领域，并且注意到了思科公司。

但是思科并不是他离开空军后所进的第一家公司。“我更想从传统行业的角度来关注IT技术的应用；而且，我想在进入思科之前积累一些商业经验。”

于是，狄乔加入了美国凯斯公司（Case Corporation），担任该公司亚太区IT技术经理。凯斯公司是当时全球领先的工程机械制造商之一，它的运营机制已经非常成熟，对IT技术的需求并不是很强烈。

“在这里我学会了如何去说服别人，如何让别人相信我的观点是正确的，如何写出有说服力的提案。”狄乔回忆说。在他的推动下，凯斯公司亚太区的IT框架得到了全面的升级。

在凯斯公司工作两年后，狄乔来到了思科，他的职位是IT项目经理，负责思科亚太区的销售应用。有趣的是，狄乔从来都没有执行过这个项目。因为就在他刚到思科的时候，一个名叫“i-Home”的项目马上就要开始；由于这个位于悉尼新开发区的项目是全新的项目，概念很深奥，还是新手的狄乔接过了这个总投入为700万美元的棘手项目，负责为整个项目提供IT支持。

“i-Home”项目的目标是实现家用电器和设备的互联网控制，项目的难点在于涉及到众多的合作方（共有17个）。到项目验收的时候，狄乔的工作获得了管理层的高度评价，思科亚太区IT总经理从这个项目看到了狄乔的潜力，并做好了把他派往中国的准备。

“你得独自面对问题”

狄乔认为自己在中国面临的最大问题是沟通问题，包括沟通什么、何时沟通、怎么沟通。“尽管我跟公司的执行经理可以用英语交谈，但是受各自国家文化的影响，双方的谈话和思考的方式是有所不同的。”他说，“这其中并不存在谁对谁错的问题，但当你来自不同文化的时候，你就需要非常迅速地学会如何让自己适应这个环境，因为只有这样你才能够更加有效地跟你的同事去沟通。”

他举了一个例子，在中国的文化环境中，大家认为CIO在技术方面应该是权威，他的团队希望他能够领导他们，他的客户希望他能够去引导他们，如果连CIO自己都有问题，那么团队和客户就迷惘了。所以，CIO必须得依靠自己，要有足够的信心。“很多时候你都得自己去面对问题。”

对于CIO来说，最重要的是他需要有一个远见，并且还要把这种远见所能够带来的价值清清楚楚、明明白白地表达出来。“你要把这种远见销售给你的上司，销售给你的同事，销售给你的团队，然后他们才会把这种远见变为现实。”