“小而美”管理团队

唐　俊

在香港经济持续性调整中，恒生指数连跌三年，蓝筹公司业绩欠佳，本土企业步履维艰，投资者的情绪普遍看淡，商家对未来的信心低沉依然。但从几家曝光不多的香港中小型公司身上，仍可清晰地看到凭借人员、战略和运营三个核心流程的积极操作，企业也能在逆境中应对裕如。

依据净资产额判断，德永佳、爱高集团、大家乐、叶氏化工、创科实业、嘉利国际和城市电讯等7家公司当为典型的香港中小型企业，虽然他们涉足业务领域不同，所依托基地和市场有别，面对经济环境存在差异，但凭借各自有效的经营活动，在最近年度的纯利，均出现双位数以上的增长。这一成绩表即使同蓝筹股相比，亦显得十分突出。33家恒指成分股中，只有约二分之一的公司实现盈利增长，达到双位数以上的仅中国移动、中国联通和联想集团3家红筹公司，以及中电、港灯2家公用企业。在资产回报率方面，7家公司普遍为股东提供了至少双位数的回报，能与之比肩而立的恒指成分股公司，亦不过三分之一强（仅13家）。

所以，即使近两年中7家公司的股价升势凌厉，大幅背离了香港大市，摩根士丹利、瑞银华宝、摩根大通、ING等外资投资银行和专业媒体投资专栏仍向客户大力推荐。

从管理团队企业文化方面考察，这7家公司有什么独到之处？

专才精英为我所用

在决定企业成功的第一要素里，7家公司的管理团队有着鲜明的共同点，对事业（当然是以实现个人目标为依归）的追求，对人才（具有各种专业背景）的推崇，以及同外界（社会地位和商业网络）的互动，决定了其人员流程的畅通有效和管理目标的成功落实。相关公司得以由传统的家族经营演进到崭新的现代管理，从而确立了企业向成功之路的迈进。而他们中间的大家乐集团，能够连续4年荣膺“全球最佳200家中小企业”的桂冠，相信《福布斯》一定拥有充分的理据。

工作激情。借用嘉利国际的自我表述，7家公司的管理团队都是“一群实事实干的香港人”。作为私人企业，除大家乐是家族下一代经磨砺后接棒外，其他公司的全部舵手本身就是创业者，在10年乃至逾30年间持续地将战略转化为日常运营的实践中，作为追求个人利益的机会主义者，他们一直饱含着激情，从而逐一化解了成长道路上不可避免的种种危机。如嘉利国际就曾在金融风暴肆虐之际，业绩大幅滑落，更被多家银行中止信贷，公司经过3年的重新定位和业务重组，终得以抛弃历史包袱，重新步入坦途。

知识为本。在7家公司的管理团队中，除企业股东（本身系具专业素质的创办人或实用型人才）外，均着力邀请了法律、金融、会计、商管等专业人士加盟，以促使企业从宏观角度、专业眼光来考虑经营运作，借助其专业知识和行业经验，提升决策水平，规避投资风险，增加公司价值。这种与时俱进和唯才是举的组合，对公司的长远发展、塑造企业形象、保持核心竞争力等都相当有利。而在职业经理人成为管理团队主体的同时，同管理现代化潮流相一致，公司在管治中日益倚重管理专才，以大家乐为例，公司高层中即拥有5位具MBA头衔的人士担当要职。囿于香港社会的崇尚，董事又大多以在英、美等国留学深造为主。

外部关系。同恒指公司的人力资源配置比肩而立，7家企业力邀社会精英入局，在现任独立董事中，就聘请香港基本法副主任，全国人大代表，一国两制研究中心顾委会主席；立法会议员，前立法局议员；香港主板上市委员会副主席，中央结算公司前副主席，联交所前理事；香港董事学会、港府教育委员会及公民教育委员会主席；中华厂商会荣誉会长，香港钟表工业协会主席；中国香港（地区）商会——广东会长，中国外商投资企业协会副会长等各类人士。通过独立董事层面，这些公司构建起强势的社会网络和商业网络，以期同外界保有广泛关系和良性互动。

创新激进执行到位

迄今7家企业创立最少已逾10年，却绝无固步自封的迹象，审时度势以调整发展路向，同样不乏可资借鉴之处。他们顺应时代朝流，适时导入人本思维。如大家乐就力主采取以客为本的策略，透过不断为顾客提供物有所值的高素质服务，以赢取客户信任及支持，从容面对业内剧烈的恶性竞争；嘉利国际则提出公司重点将由原先集中投资机器设备等固定资产，逐步转移到集中人才培养，以便为下一次战略突破建立起根基。他们重视知识经济，适时引入现代管理工具。如创科实业对公司的ERP做出大量投资，采用智能网络应用方案及先进数据库管理技术，透过电子方式传递及分析数据，建立起统一的信息架构。并将该系统普遍应用于集团的工程设计、物流管理、市场推广、策划、采购、库存、生产、品质保证、付运及财务等部门，使整体生产效率提升超过10％。他们把握全盘生意，适时对细化战略作出修正。如德永佳不断运用品牌调整迎合年轻一族，爱高集团为满足要求不断提升的消费者而致力于高端产品，叶氏化工以“纳米技术”应用开路来问津广阔的内地市场，城市电讯则以全力以赴发展固网业务来加强确立国际电讯业务的市场地位。

所谓金融财务实证研究中的“公司规模效应”，一般指由于中小型公司资源不够，相对受经济周期的影响较大，尽管投资者要求乃至实现的回报较高，而在通常情况下，这类企业亏本、盈利倒退甚至清盘的情况则较为普遍。但从5年的财务数据可见，7家公司的经营一路以来却较为平稳。他们的业绩能打破宿命论，在很大程度上反映了公司管理团队执行上的功力。

金融风暴的洗礼中，除嘉利国际经历了结构调整的磨练，其他公司基本处于平稳过渡。能保持这一态势，主要凭借管理层的财务政策和运营取向。如德永佳公开宣称对处理财务资源常趋审慎，爱高集团则提出稳健的财政状况是面对充满挑战环境的三大法宝之一，大家乐主席陈裕光的经营理念是“做人以树为诫，根稳任从枝叶落”，叶氏化工信奉持续执行审慎财务管理策略，创科实业因企业具有的稳健财政状况而自信，城市电讯把成本控制作为一贯的营运方针。受过冲击的嘉利国际，现则十分强调追求合适的资本结构。

在实施企业发展战略的过程中，7家公司基本做到每年一个台阶，管理团队的执行力无疑成为推动事业前进的关键。

在管理上，大家乐颇有心得。他将管理结构分解为两个层面，一是把业务分拆成单独的策略性业务单位（SBU），每个 SBU 设有独立的主管，并让其在拥有充分权责的制度下发挥当家作主的作用；除分拆业务外，鉴于管理层的指令较机械化，亦实行金字塔式管理，以确保上传下达，总经理下设总监，总监管理 4 个业务经理，经理负责 8 间分店，而每间分店设一名主管。

在营运上，嘉利国际创出了管企分家的特色。他设立了执行委员会，负责统筹及策划整体运作及路向。成员中除公司主席的胞弟一人外，其余皆非家族中人。这一设置有利于集各人所长而群策群力，同时避免了主席兼大股东还包办CEO所易于引起的角色冲突。管理层成员可在所属专长上充分表达意见，经多方声音融合后，团队自然能调校出一个最适合企业发展的模式。集思广益下迈向责任制，使公司成为本港少数能成功落实管企分家，架构制度完备的家族企业。

着力塑造无形资产

为确保员工沿着既定路向稳步行进，7家公司大都拥有各自的企业文化，管理团队普遍较为注重对无形资产的善用。同那些西方知名企业相较，尽管作为本港的中小企业，但在绩效文化、客户价值和人格素质诸方面，他们有着同样深刻的理解和全新的追求。

股东回报。与绩效文化和人本思想相契合，努力倡导与企业共进退。如叶氏化工展示其企业的宏图就是不断地为员工和股东们赢取最佳的利益和回报，鼓励员工自强不息，提倡合力创造，并公开承诺共同分享丰硕的成果。

客户文化。适应客户经济时代的需求，大力推崇客户价值和客户文化。如大家乐矢志为顾客提供更优质的餐饮服务，叶氏化工誓言积极研制顾客导向的石油化工新产品，创科实业要求员工对客户作即时回应，嘉利国际则推出新口号：主动、服务和承诺。

以人为本。向新经济时代过渡，在“人力素质”基础上，更为强调人的价值追求、道德情操、事业理念和激情等“人格素质”。如创科实业志在开创成功新领域，以伙伴关系、创新方案、优质文化为价值增长的起点；嘉利国际弘扬港人本色，落力在逆境自强；城市电讯则以凭着同心协力、自强不息的精神，力争上游、跨越别人的勇气，恒心致远、开拓创新的理念，为发展成首屈一指的综合电讯服务供应商奠定基础。