民营企业人才引进与体制突围

马津龙

在计划经济向市场经济转型的过程中，中国在整体上以及在多数地区选择的是体制内或者体制的边际¹渐进改革变亦即渐进民营化的方式。这种方式使得有条件选择体制外民营企业超前、普遍发展的温州获得了某种激进改革的先发优势，从而使温州有机会在极其落后的条件下神奇般崛起。经过20余年的发展，在家庭企业的基础上涌现出一批规模较大的公司。在全国2001年度上规模民营企业500家中，温州民营企业占有40多家即百分之八九的比例²，其中正泰、德力西、天正位居前10家之列；形成了10来个在国内拥有较大市场占有率和较高知名度的具体比较优势的产业(其中不乏中国名牌产品和中国驰名商标)，其中鞋业占20％以上³，服装业占10％左右、工业电器占20％左右(其中低压电器元件占50％左右)、金属外壳打火机占90％左右(在数量上占世界市场的70％左右)、眼镜占20％左右(其中太阳镜在数量上占世界市场的50％左右)、剃须刀占60％左右、锁具占50％以上、塑料编织袋占50％以上、包装印刷占20％左右、合成革占70％左右、制笔占30％以上、纽扣占50％以上、拉练占20％左右。由于这些产业的发展，温州已被国家有关部门命名为“中国鞋都”、“中国电器城”、“中国泵阀之乡”、“中国金属外壳打火机生产基地”、“中国剃须刀生产基地”、“中国制笔之都”、“中国印刷城”、“中国锁都”、“中国合成革之都”、“中国塑编之都”、“中国塑料薄膜生产基地”的称号。

凭着温州这种从家庭作坊白手起家，创业者以及普通员工教育素质普遍低下的基础，温州民营企业在现有的企业制度结构和产业结构中做到目前的地步，可以说已经发挥到极致。但在全球化竞争日趋激烈、中国企业面临跨国公司和世界名牌产品严峻挑战的情况下，温州民营企业如果不能在人力资源的结构上实行大的调整，通过大规模引起高教育素质的专业人才提升人力资源的层次，从而在技术创新和管理创新上有突破性的进展，将难以继续像以往那样在市场竞争中稳操胜券、游刃有余。但民营企业自身的的制度结构却对人才的大规模引进具有排斥性。因此，温州民营企业只有在制度结构上寻求突围，才能克服人才引进的障碍。然而，起源于家庭作坊的民营企业对家族制的路径依赖，又使得这种突围困难重重。

路径依赖(Path depen_dence)是诺贝尔经济学奖得主诺斯提出的观点，是新制度经济学中使用频率极高的概念。诺斯指出，“人们过去做出的选择决定了他们现在可能的选择”。也就是说，制度变迁存在着某种自我强化的机制，这种机制使得制度变迁一旦走上某一路径，它的既定方向会在往后的发展中得到自我强化，包括正面强化和负面强化；如果不能走出负面强化的恶性循环，即陷入被诺斯称之为锁定(lock－in)的状态，就如走上了一条走不出去的不归之路。当然，恶性循环并非必然被锁定不可。诺斯指出：“实际上路径依赖简单来说是对选择进行了限制，而并非无法选择。”事实上，温州少数民营企业已经在人才引进过程中成功地实现了体制突围。

家族制是目前适应于温州民营企业的普遍形式⁴，正是在数十万家庭、家族企业的基础上，温州的民营企业主们创造了温州模式的辉煌业绩。但家族制最大的负面作用在于对人才引进特别是职业经理人员引进的排斥。对此，人们已有较为充分的认识。只是在目前作为企业主的创业者及其参与经营的家族成员年龄大都较轻、职业经理人才市场也尚未形成的情况下，这方面的负面作用在多数企业里表现得还不是很明显。但在部分对人才需求较为强烈的所谓上规模、上档次、上水平的企业里，家族制对人才的排斥，已经成为严重制约企业向更高层次发展的桎梏。于是，一些企业进行了在一定程度上摆脱家庭制的改革尝试。

部分企业采取的是在股权结构上对家族制的突围，即通过管理、技术人才的参与资本，打破单一的家族产权模式，以起到吸引、留住人才的作用。温州著名的工业电器企业正泰公司实施骨干持股计划是其中最典型的案例。1990年代初，南存辉和胡成中合伙经营的乐清求精开关厂分裂为正泰、德力西两家企业。正泰公司从最初的南存辉独资，进而家族成员持股，直至部分技术、管理骨干入股，股东增至107人，非家族股东中持股多者已达数百万乃至数千万元，南存辉的股份也已经相应地降至1／4左右。正是由于骨干持股计划的实施，从而使正泰公司形成了人才四方辐辏的局面。由于南存辉在正泰公司的极大权戚，也由于南存辉的自我牺牲精神(以正泰每年30％以上的回报率，南存辉的股份以帐面价值为准吸收员工中的骨干入股，存量价值被大大低估)，从而使正泰公司在股权结构上摆脱家族制路径依赖的体制突围得以平静地实现。温州另一家实施骨干持股计划的工业电器企业天正公司，董事长高天乐的股份也从最初的100％下降到40％左右，股东也增加到100多人。与正泰、天正公司采取的增量调整不同，同样为乐清市柳市镇的工业电器企业新华公司，原为董事长郑元孟4位家族成员平均持股的企业，该企业非进行存量调整则难以在股权结构上突破家族制，从而引起的震荡要大得多，以至达到董事长郑元孟软硬兼施并以本人退出相威胁才得以完成。

也有的企业则在领导结构上实行对家族制的突围，即通过老板家族成员的退出或阻止其进入决策层，改变家族式管理的模式，从而起到引进、留住人才的作用。温州雪歌服饰公司为了留住高层管理人才，董事长陈迷丽甚至让担任总经理的丈夫辞职去经营另一品牌的企业。俊尔高聚物公司的董事长陈晓敏的丈夫从机关“下海”，也不进俊尔公司任职而是另立新的公司。相对说来，突破由父子、兄弟、夫妻共同创业从而分别担任董事长、总经理的结构难度很大，尽管这种结构在某些企业已经成为严重阻碍人才引进特别是高层管理人才引进的壁垒。

上述对家族制在一定程度上的体制突围，均未涉及企业最高领导人的权利转移。一般说来，家族制是民营企业始创阶段普通适用的形式，但并不适用于一家企业的长期发展，除非企业家的素质在某个家族具有生物学遗传的特质。经验表明，家族企业传递至第二代能够生存下去的，不到1／3；传递至第三代能够生存下去的，不到1／5；而能够传出第三代的则不过百分之二三。因此，从长远来看，能否建立起创业者及其家族成员可以退出经营的机制，特别是在创始人之后企业最高领导权能否向家族之外的职业经理人传递，这是对任何一个孕育于家庭制的中国民营企业是否能够长久地存在下去的考验，从而也是对中国企业是否能够真正成为世界著名企业和创出世界名牌产品的考验。都说《财富》500家中不少为家族企业，其实这些所谓家族企业的所有权与经营权大都是分离的，与我们所说的家族制不能相提并论。名列500家之首的沃尔玛是家族企业的典型，沃尔顿家族在世界10大富豪中拥有5席。但1988年2月，沃尔玛的创立者萨姆·沃尔顿就已经把位子传给了职业经理人大卫·格拉斯；2000年1月，格拉斯又将第一把交椅传给了李·斯科特，前者曾多次被《财富》和《商业周刊》杂志评为“最佳首席执行官”，而后者则是美国《商业周刊》评出的全球“2001年度25位最佳经理人”之一。从中国源远流长的子承父业的文化传统来看⁵，恐怕绝大多数企业难以在这样的意义上实现对家庭制的突围。

除了家族制，温州民营企业原有管理层教育素质普遍较低的人员结构，对高教育素质人才的大规模引进同样具有排斥性。一般说来，引进的人员难免受到原有人员一定程度的排斥。但在原有管理层教育素质普遍较低的情况下，高教育素质人才的大规模引进则可能导致结构性的强烈抵制。对此，人们还缺乏足够的认识。

一些企业采取了权威主导下的强制性体制突围的方式。天正公司是采取这种方式的典型。在决策层未能达成共识的情况下，天正公司董事长高天乐强行启动了引进专业技术和管理人才的变革。其间经历包括总经理、副董事长的半数左右的原高层领导先后辞职、退股的变局，最终平静地渡过了人才引进的危机，将近30来位MBA被成功引进并卓有成效地发挥作用。高教育素质人才的成功引进，在天正公司产生了人才结构性引进的效应。由于国内一家著名的生产自动化控制设备的上市公司总经理的引进，天正公司在上海组建了专业生产自动化控制设备的明日公司，全班人马基本上由该总经理从原所在企业或其他企业引进。

注释：

1在计划经济条件下，如果说国有企业属于体制内，那么，集体乡镇企业充其量只能说是体制的边际；而非公有制企业既本文的民营企业则属于体制外。

2其中在温州的企业39家，另有几家为温州人在外地办的企业。

3根据中国皮革工业协会的统计，在2002年第2季度全国皮鞋企业销售额前30名中，温州企业占19名。

4由于中国传统文化的影响，不仅民营企业，连全国有名的集体乡镇企业不少也存在家族经营的现象。万向集团的鲁冠球与鲁伟鼎、横店集团的徐文荣与徐永安、华西集团的吴仁宝与吴协东、红豆集团的周耀庭与周海江、河南刘庄的史来贺与史世锦、永钢集团的吴栋材与吴耀芳，都是父亲董事长、儿子总经理。另外，在双良的8位董事中，4人是兄弟，1人是女婿；申达的董事长和总经理也是兄弟。

5由于计划生育的关系，某些企业将出现女承父业的局面。