6个品牌撑起了中国的万店时代！

越来越多的千店、万店品牌正在涌现，中国餐饮正在走出一条连锁化、标准化的必经之路，截至2024年，国内餐饮行业已经诞生了6个万店连锁品牌。

一半是海水，一半是火焰。为什么在餐饮进入激烈的分化期时，是这6个品牌撑起了中国的万店时代？万店成功的秘诀是什么？其中又有哪些传奇故事？

中国首个洋快餐万店，凭什么？

谈到快餐，大家首先想到的是肯德基、麦当劳。这两家全球知名快餐品牌，都是于20世纪50年代在美国创办的。

1952年，第一家肯德基餐厅在美国犹他州开业，麦当劳则是于1955年在美国芝加哥创办了第一家餐厅。

尽管肯德基比麦当劳早创立3年，但在全球门店数量上，麦当劳为4万多家，肯德基为3万多家。在“2023年BRANDZ全球最具价值品牌百强排行榜”中，麦当劳以1911.09亿美元的品牌价值排名第5，肯德基则排名第80。

可以说，不论是开店数量、品牌价值，还是营收，在全球范围内麦当劳都远超肯德基，但唯独一个市场除外：中国大陆。

时间回到30多年前，当时中国改革开放的大门正快速打开。

20世纪40年代，在首都北京，各行各业大都有了合资企业，但餐饮行业还没有，于是，引进“美国风味小吃”的想法就被提了出来。

就这样，1987年北京前门的第一家肯德基店正式开业。1988年，北京前门店全年营业额超过1430万元，在全球7000多家肯德基门店中成为销量冠军。2023年12月，肯德基中国迎来了第1万家门店，肯德基也因此成为首个在华突破1万家门店的洋快餐品牌。

肯德基在中国历经37年的发展，能取得这样的成绩，主要有以下几点原因：

1.本土化。与麦当劳相比，肯德基在中国成功的一个关键因素是充分本土化。

2000年，肯德基组建了中国肯德基食品健康咨询委员会，邀请了40多位国家级食品营养专家，专门开发适合中国人口味的产品。比如在2002年，推出“早餐粥”，后面又陆续提供豆浆、油条等一系列中餐。

此外，肯德基还打造了中国化的销售渠道，2015年入驻美团、饿了么等外卖平台，后又相继接入支付宝、微信等提供自助点餐取餐服务。

作为一个洋快餐品牌，这些本土化的动作肯德基比麦当劳反应更快且力度更大，也因此，肯德基才能在30多年时间里，成为国内洋快餐的头号玩家。

2.供应链。1987年肯德基带着标准化的工业餐饮模式进入了中国，同时也开始培养本土供应商。随着百胜餐饮集团中国总部在上海建立，肯德基更是开始实行统一采购，引入标准化的供应商考核体系，为规模化扩张打下了基础。其母公司百胜中国拥有800多家独立供应商和35个物流中心。

3.数字化。肯德基也是中国最早推进数字化转型的餐饮企业。数字化在各个方面都成为肯德基的必需品，包括采购、生产、物流等供应链环节的数字化、智能化，新品研发和推广的数字化，门店的数字化系统和选址设计，以及品牌营销的数字化等。

正是供应链和数字化的双重能力储备，使得肯德基能够实现门店快速扩张的同时，也在产品创新、成本优化方面发挥巨大的作用。

4.营销接地气。通过国内特色的传播渠道，肯德基的营销形式也颇接地气。

比如，大家耳熟能详的“疯狂星期四”，并由其延伸到“疯四文学”，并且肯德基善于利用小红书、微博、抖音等社交媒体和消费者互动。在一系列高效的营销措施下，肯德基的营销成本仅占餐厅收入的约4%，可以说投放效率非常高。

年营收近百亿元，本土快餐连锁门店数量第一的逆袭之路

某种意义上，肯德基、麦当劳算是中国餐饮连锁化经营的启蒙导师。也正是在其影响下，国内出现了一批连锁化经营的餐厅，其中华莱士又是这批连锁化品牌中最亮眼的明星之一。

1968年，华莱士创始人华怀余出生于温州苍南县的一个小山村。1970年，他的弟弟华怀庆出生。20世纪90年代，民营企业兴起，很多温州人到全国各地卖鞋、卖皮革，开起了小轿车，住上了洋楼。这也让华怀庆的心开始躁动，他决定跟哥哥一起下海经商。兄弟俩做皮鞋连锁生意，他们在福州租到一个两层商铺，一楼卖鞋，二楼空着，兄弟俩想用这个空地儿做点什么。

当时肯德基、麦当劳在一线城市疯狂开店，备受追捧，并于1994年双双落户福州。看着门庭若市的洋快餐店，兄弟俩决定用闲置的二楼来卖汉堡。

于是，2001年，华怀庆和华怀余凑了8万元，在福建师范大学门口卖起了洋快餐，取名为“华莱士”。

起初，兄弟俩将产品和定价对标肯德基、麦当劳，但生意却一直不温不火。每天2000元的营业额，虽然不至于赔钱，但也只是收支平衡。于是，在当年8月18日，兄弟俩推出了“特价123”（可乐1元，鸡腿2元，汉堡3元）促销活动。当天门店的销售额直接翻了一番达到4000元，第二天销售额涨到了6000元，第三天突破8000元，华莱士的门口被挤得水泄不通。

尽管这次促销是赔本赚吆喝，但也让华氏兄弟发现了大众消费的潜力。于是，华莱士抛弃了原有的定位，与肯德基、麦当劳展开了一场错位竞争。

当肯德基和麦当劳在高线城市疯狂进击的时候，华莱士也踏着西式快餐崛起的风潮，在低线市场野蛮扩张。

2006年，华莱士仅有200多家门店，到2013年便已经开到了4800家，2018年门店数量更是破万。截至2024年6月，华莱士在全国已拥有20356家门店。

复盘华莱士20多年的逆袭之路，我们会发现背后离不开这些战略动作：

1.性价比策略。在创立之初，华莱士就定位做一家中国大众都能吃得起的平价西式快餐。因此在定价方面，华莱士把价格控制在了麦当劳和肯德基的一半以下。到了今天，华莱士的人均消费与麦当劳、肯德基、德克士相比，还是最低的。

2.“农村包围城市”策略。一方面采用促销活动，另一方面则把店铺开在弱竞争和无竞争的非热门商圈，门店选在居民区和院校周边，主打小面积店铺。华莱士的扩张路径是先从低线城市以及一些发达乡镇为起点，再向一、二线城市扩张。

3.合伙人模式。与其他一些连锁品牌搞特许加盟不同，华莱士采用以“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心的“合作连锁模式”，这种模式现在已经有一个专有的名称——福州模式。通过门店众筹，总部以创业平台的身份，在内部员工以及外部合作者中挑选合伙对象，合作各方采取众筹资金的方式开店。其中，在股份分配方面，店长有优先投资入股权，其余员工可灵活投资，入股2.5%—40%不等，从而形成利益共同体。

这种模式也是华莱士经过前期碰壁才摸索总结出来的。它兼容了直营和加盟优点，又最大限度地约束了人性的弱点和加盟的漏洞。

4.产业链整合。从餐厅的瓷砖、座椅到厨房设备，再到鸡块、牛肉、面包、可乐等食材、饮料，甚至番茄酱包、托盘纸等消耗品，华莱士依托超2万家门店背后巨大的采购量确保门店可以用更低的成本获得更好的原料，以此来保证品牌整体的市场竞争力。而这也是华莱士为什么能将性价比策略坚持到底的重要原因。

国内首个万店品牌，中国“鸡排之王”是如何炼成的？

除了华莱士，国内还有一个依靠鸡肉产业链成为万店连锁的品牌——正新鸡排，并且它还是国内首个万店品牌。

1995年，正新鸡排创始人陈传武创办了白云食品，做速冻代理生意起家，但做久了发现，行业拖欠货款问题突出。出于回笼资金考虑，2000年，陈传武在温州瑞安开出了正新第一家店。

当时正新食品店主要是模仿中国台湾街头小吃的模式，销售奶茶、关东煮、烤串等常见的街边小吃，基本“什么火就卖什么”。

最多的时候，正新食品店的品类高达100多个，远超肯德基、华莱士等连锁品牌，这虽然让其满足了消费者的大部分需求，但也产生了新的问题：

一是品类多导致门店模型的规模设计需要放大，相对成本就会更高，但大部分小吃都不是暴利产品，更多是依靠薄利多销来赚钱。

二是品类太多导致缺乏特色主打产品，消费者难以选择，还增加了采购、物流、加工等流程环节的负担。

这使得正新食品店的发展一度陷入了瓶颈。2012年，经过市场调研并结合自身的实际情况，陈传武决定对正新食品店进行“瘦身”，砍掉了店内90%的产品，只留下鸡排和部分烧烤产品，并正式更名为“正新鸡排”。经过这次调整，正新鸡排得以轻装上阵，产品线单一聚焦，性价比极高、可复制性变强，也就此开启了快速规模化之路。

2年时间，正新鸡排开出了500家直营门店。要知道，从2000年到2013年，13年时间正新鸡排一共才在全国开出了1000家直营门店。

到了2013年，因禽流感暴发，主打鸡鸭产品的餐饮企业纷纷关店收缩，正新鸡排却逆势而上，开放了加盟，加快扩张速度。2013—2015年，正新鸡排签约门店分别为85家、249家、890家。

不仅如此，2015年年末随着禽流感逐渐消失，正新鸡排全面打响了“扩店战役”，2016—2018年签约门店数分别为4149家、4500家、4600家。

截至2020年，正新鸡排全国门店数更是一度达到2.2万多家，成为中国门店数量最多的连锁餐饮品牌。

再回看正新鸡排的发展，用了20余年的时间成为中国“鸡排之王”，背后离不开这些方面：

1.重视品牌宣传。正新鸡排的扩张速度之所以从2016年开始爆发，很重要的一个原因就在于2015年，正新加大了品牌宣传投入，先是大手笔签下知名演员黄渤为代言人，紧接着又与当时最火的综艺节目《极限挑战》合作，并投放千万元地铁广告，多管齐下赚足眼球，在全国范围内有了品牌辨识度。

2.整合供应链。品牌知名度的扩大也使得正新鸡排的扩张速度进一步加快，陈传武表示，真正的连锁化不是开一两家店的问题，而是需要迅速撬动上游供应链资源，而正新鸡排的规模化正是要解决低成本、大批量生产的物流供应链问题。

2018年，在正新鸡排突破万家门店之后，就规划出直营、加盟、物流、工厂与外卖等5个事业群，其中物流供应链公司建设了50个仓储物流中心。除正新鸡排外，还为70余家餐饮连锁品牌提供供应链服务。

3.选好品类。正如前文所提，正新的品类经历了从爆发到“做减法”的过程。也正是从十几个品类、上百个单品缩减到鸡排、肉串、烤鱿鱼等几个爆款产品，正新鸡排的门店模型才真正实现了简单可复制，从而开始稳步扩张。

4.大单品策略。在将核心品类锚定鸡肉产业的同时，正新鸡排进一步聚焦在鸡排这一细分品类时，也是在做进一步的用户心智占位，使得用户想要吃鸡排时，就想到正新鸡排，并且其作为小吃，因为规模化，不仅成本相对较低，也保障了品质。

不过，成也大单品，败也大单品。正新鸡排在2020年突破2万家门店之后，门店数量又在往后几年回落到1万多家。这背后除了快速盲目扩张带来的选址不对、品质下降等原因外，还有一个很重要的原因是随着大众的物质生活日渐丰富，人们对鸡排这一小吃新鲜感也开始降低了，从品类角度看，已经失去了独特性。

靠鸭子成为万店品牌，最高市值超600亿元

除了鸡肉产业，也有人靠卖鸭子走出了一条万店之路，它就是卤味赛道唯一的万店连锁品牌——绝味食品。

与其他一些餐饮大佬不同，绝味食品创始人戴文军入局餐饮行业时，就已在市场和营销领域深耕多年。经过在市场多年的摸爬滚打，戴文军在短短数年时间就成为千金药业的市场部经理。在千金药业，戴文军待了整整5年时间。经过这5年时间的沉淀积累，戴文军得到了在全国市场开展业务的经验，也收获了人脉网络和第一桶金。

2005年，戴文军下定决心离开千金药业，开启了自己人生中最重要的一段路程——创立绝味鸭脖。

“未来3年，我们绝味鸭脖要做到上亿元的营业规模。”2005年4月12日，在绝味鸭脖第一家门店正式开张的前3天，戴文军在公司战略会上向几位合伙人放出豪言。

当时其他人还觉得这话不可思议，让戴文军实在点儿。但让所有人都没想到的是，戴文军带领着绝味鸭脖，不仅提前实现了他的豪言，更是在十几年后，将绝味鸭脖打造成了中国最大的休闲卤制品连锁企业，坐拥超过1.4万家门店。

值得一提的是，2005年戴文军在长沙开出第一家绝味鸭脖门店时，中国卤制品市场已经出现了一些区域龙头品牌——1993年在南昌成立的煌上煌此时已享誉整个江西地区；1995年在武汉成立的周黑鸭也成了湖北地区的卤制品头部品牌；2002年成立的久久丫也已在华东地区拥有500家门店。

为了实现弯道超车，戴文军决定采取加盟的扩张模式，通过饱和式开店，从而形成品牌势能。在这一策略下，绝味当年就开了61家门店，第二年门店数量达到上百家。从2007年到2011年，绝味门店更是以年均700家的速度扩张，到2011年年底，绝味在全国门店数量接近3700家，而同期的周黑鸭才拥有320家门店。

2018年，绝味食品门店数量突破1万家，到2021年，绝味门店数量超过1.3万家，营收为65.49亿元，净利润为9.81亿元，超过周黑鸭和煌上煌业绩的总和。

截至今天，绝味食品尽管在市值上不如当年，但在卤味连锁领域依旧以1.5万多家的门店数量一骑绝尘。

回顾绝味食品这一路走来的历程，其能够后来居上并最终实现门店数量遥遥领先，有这几个关键因素：

1.让加盟商先赚钱。在成立之初，绝味就确定了“以加盟连锁为主体”的经营模式，打造了一套标准流程化管理体系，由绝味负责生产和配送产品，加盟者只需在店内负责销售产品，做好客户服务即可。

除了尽量降低加盟费和给予加盟商足够的利润空间，绝味还将各环节最大限度地标准化，提供成熟完善的营销和管理体系，以支撑加盟商的发展。也因此，绝味实现了加盟门店占所有门店的比例高达99%以上。

2.供应链全国化。在通过让加盟商先赚钱的基础上，绝味的优秀加盟系统管理能力推动绝味的渠道快速全国化，随后绝味又率先完成了生产布局全国化。绝味产品能够实现由当地工厂供应，做到当日下单、生产、配送和销售。地产地销，在有效降低绝味产品边际成本的同时，也能够因地制宜，满足不同地区的差异化需求。

3.渠道、供应“双飞轮”驱动，实现规模效应。在早期时候，周黑鸭门店数不及绝味食品，但其“中央厨房+直营店”的模式在财务数据上要明显优于绝味食品的“前店后厂”。随着绝味的不断扩张，其规模优势开始凸显，无论是生产管理成本、物流成本还是供应链成本都随着边际效用递减，在营收和净利润上都与其他卤味品牌拉开了差距。

中国第一，全球第二它打造了一个茶饮帝国

“你爱我，我爱你，蜜雪冰城甜蜜蜜……”2021年夏天，随着蜜雪冰城的主题曲在1万多家门店循环播放，加上在各大互联网平台的不断玩梗，成功地引爆了整个互联网。它让蜜雪冰城在大众层面出圈的同时，也吸引了更多加盟商，使得蜜雪冰城能够在1万多家门店的基础上继续保持快速扩张。

蜜雪冰城的故事，要从1997年的河南郑州开始讲起。彼时，蜜雪冰城创始人张红超发现郑州这座大城市没有刨冰店，于是萌生了创业的想法。尽管父母因张红超此前多次创业失败而反对，但奶奶仍无条件地支持他，并拿出了压箱底的3000元钱给他作为启动资金。那时可能谁也想不到就是这3000元钱，将打造出一个中国连锁门店数量第一的茶饮品牌。

创业初期，这个小店经历了3次倒闭和4次拆迁。不过张红超没有放弃自己的创业梦，并尝试转行卖水果、冰糖葫芦及开餐厅。最难的时候，他曾想过跳楼，但最终坚持了下来。

2005年，蜜雪冰城迎来转折点。经过持续探索和打磨，张红超研发出一款仅卖1元的冰淇淋。没想到这款产品一经推出，便在市场上收获众多好评，并成为蜜雪冰城首款标志性产品。2年后，蜜雪冰城第一家新鲜冰淇淋专卖店应运而生。

与此同时，心动的亲戚们决定凑钱加盟，由张红超负责提供制作冰淇淋的原料，而蜜雪冰城的加盟模式由此逐渐形成。2007年，弟弟张红甫辍学加入蜜雪冰城，只用了一个夏天便将蜜雪冰城的加盟门店从1家扩张到5家。

2013年，蜜雪冰城推出第一款用新鲜水果制作的产品——售价为3元（后来涨到4元）的冰鲜柠檬水，这款产品同样获得大卖。在兄弟两人的联手下，蜜雪冰城的加盟门店于2014年超过1000家。

经过20多年的发展，蜜雪冰城在中国现制饮品行业中，不仅门店数量连续多年排名第一，还将生意做到了海外。截至2023年9月30日，其拥有超过3.6万家门店。

从门店数量来看，蜜雪冰城不仅在国内遥遥领先，而且已成为全球第五大连锁餐饮品牌，仅次于麦当劳、赛百味、星巴克和肯德基。

回顾这一路，蜜雪冰城的成功也离不开这些方面的动作：

1.低价策略。蜜雪冰城自创立之始，就主打低价模式，一定程度上可以说，蜜雪冰城的产品是市场上价格最低的，没有之一。

当其他茶饮品牌的价格动辄二三十元一杯时，蜜雪冰城的价格基本是在3—10元，价格亲民备受消费者青睐，且还能保证一定的利润。这对于其他茶饮品牌来说是很难做到的，建立了强大的“价格壁垒”，蜜雪冰城门店数量得以迅速扩张。

2.渠道为王。除了依靠低价，渠道也是蜜雪冰城成功的核心因素。放眼整个茶饮市场，能拥有超3万家门店的品牌屈指可数，换句话说，3万多家门店就是蜜雪冰城的护城河。零售行业是渠道制胜，谁拥有渠道谁就能占据优势。

3.供应链搭建。从2007年开始蜜雪冰城开始高速发展，张红超带领蜜雪冰城通过自建工厂、自产核心原材料建立供应链。

经过20多年的深耕发展，蜜雪冰城已经建立了覆盖采购、生产、物流、研发和品质控制等核心环节的供应链体系，搭建了集农业技术支持、产地集采、产品研发、中央工厂生产、自建物流体系、门店运营管理、消费者服务等于一体的完整产业布局。

一定程度上可以说，蜜雪冰城是一家供应链公司，靠给加盟商提供原材料赚钱。

4.超级符号营销策略。为了讨年轻人欢心，蜜雪冰城在营销方面也是手段频出，其中最为人熟知的便是2018年推出的雪王IP以及搭配的主题曲。毫不夸张地说，这一IP也称得上是中国现制饮品行业中的唯一一个超级IP。也正是通过这一超级符号，蜜雪冰城得以进一步加速扩张，在短短几年时间里迅速成为国内数一数二的茶饮品牌。

5.茶饮出海。早在2018年国内茶饮市场刚有内卷苗头时，一批西南地区的蜜雪冰城加盟商将产品销售到了邻国越南，并扩散至东南亚，而这也让蜜雪冰城的规模优势进一步放大。截至今天，蜜雪冰城已在11个海外市场开了约4000家门店，成为茶饮出海的头部玩家。

7年坐拥2万家门店，它重新定义万店速度

在中国所有的万店餐饮品牌中，瑞幸是一个值得特别关注的样本。为什么这么说？我们可以先简单回顾一下瑞幸的发展历程：

2017年9月，瑞幸成立；同年10月，瑞幸第一家咖啡门店在北京银河SOHO试运营。经过半年多在13个城市的试营业，瑞幸完成订单约300万单、销售咖啡约500万杯，服务用户超过130万名，开设门店525家。之后，瑞幸通过多轮融资获得大量资金，并进行“大量烧钱”，在市场上对用户进行教育、门店快速扩张和产品迭代更新等多管齐下。

截至2023年6月，仅仅5年6个月时间，瑞幸在中国的门店就达到1万家。与此同时，在本土市场，瑞幸的营收也第一次超过星巴克，成为咖啡市场第一。

之后瑞幸更是用一种夸张的速度，仅仅13个月的时间，截至2024年8月，门店数量就突破2万家。并且这种“瑞幸速度”还没有停止，无论是门店扩张，还是用户、营收等，瑞幸都在不断突破新高。

与其他本土万店品牌相比，瑞幸的发展历程有着太多的不同：

从创立时间来看，瑞幸是一个2017年创立的品牌，比其他万店品牌成立的时间晚了20年左右。

从发展速度来看，瑞幸用5年6个月时间成为万店品牌，再用1年6个月的时间突破2万家门店，重新定义了万店速度。

在资本化方面，从发展初期瑞幸就算得上是一个资本化的产物，先后完成了多轮融资，并采取互联网式的打法，通过“烧钱”快速扩张市场。

在自营率方面，瑞幸也是中国餐饮万店连锁品牌最高的，自营比例达到六成多，且相较于其他本土万店品牌采取“农村包围城市”的扩张策略，瑞幸则是从一、二线城市向下进军。

2024年8月，瑞幸发布了2024年第二季度财报，以84.03亿元的总净收入和35.5%的同比增长率，再次刷新单季营收纪录。

那么，瑞幸凭什么走出了一条不一样的万店之路？我们可以从这几方面窥见其一些成功秘诀：

1.数字化。从品牌创立之初，就具有鲜明的互联网属性，在咖啡赛道站稳脚跟并不断超越自身，创下新的行业纪录。可以说，瑞幸2万家门店的成功离不开数字化。

在门店层面，瑞幸做到了近乎极致的数字化门店运营。瑞幸的很多门店，都不是随便落址的，而是结合内外部数据，生成外卖热力图，更准确高效地甄选每一家门店，从而提高选址质量。

另外，瑞幸借助持续优化的管理系统，打通采购、订货、仓库库存、门店库存在内的全链条节点的数据可视化路径，实现全产业链商品流的联动管控。

2.爆品策略。瑞幸的爆款产品研发机制，建立在其全套数字化的底层基础上。瑞幸会将各种原料和口味数字化，量化追踪饮品的流行趋势，稳扎稳打，让每一款产品都尽可能成为爆品。所以能够看到，每年瑞幸都能推出许多现象级爆品，比如生椰拿铁、椰云拿铁、酱香拿铁等。瑞幸的爆款大单品，快速占领了用户心智，甚至带来了以单品带动品牌的效果。

3.供应链搭建。强大的供应链系统，是瑞幸品质、爆款、联名、研发、运营等一切的坚实保障。而瑞幸则通过整合整个供应链，一方面强化了从鲜果到咖啡的垂直供应链的深度整合，提升了从上游咖啡豆鲜果处理、烘焙加工到终端咖啡制作的品质把控能力；另一方面通过连接全球咖啡豆供应链，触达全世界范围内的优质咖啡豆。

4.以自营为主、联营为辅的扩张模式。一方面，高自营率，意味着瑞幸有更高质量的门店布局，有利于保证产品和管理的统一性和较高的门店利润率；另一方面，自营+联营的模式，使瑞幸能够在一、二线城市不断扩张开店，在低线城市快速下沉，整体规模快速扩大。

5.完整清晰的品牌建设。某种程度上，瑞幸从创立之初就从“品牌”开始做起，其品牌建设完整且清晰。这使瑞幸拥有了强大的品牌势能，比如与茅台联名推出的酱香咖啡，找刘亦菲代言茶类产品，等等。可以说，瑞幸的万店之势与完整的品牌建设密不可分。

万店有没有秘诀？

无论是肯德基、华莱士、正新鸡排，还是绝味食品、蜜雪冰城、瑞幸，背后都是中国餐饮连锁化加快、万店时代加速到来的代表和缩影。

再回顾这6个万店品牌，前文对它们的发展历程，以及如何成为万店品牌进行了一个简要复盘。但是这里依旧还有一个思考：纸上得来终觉浅。事实上，这6个万店品牌每一家拎出来，进入企业内部来抽丝剥茧，都可以用数十万字，甚至上百万字来详细拆解。

而本文对这6个万店品牌的盘点分析也只是建立在市面上已有的大量采访报道的基础之上，一定程度上来说，这更像是一个“事后诸葛亮”式的分析，总结出来的经验也是站在这6个万店品牌已经成功的基础上，成功的企业总是相似的，但失败的企业各有各的失败方式。

行文至此，笔者依旧没有回答的问题是：透过表面原因再往深层次看，万店的秘诀是什么？为什么唯独是它们成功了？这两个问题始终困扰着笔者。除了查阅大量的相关采访报道，笔者也曾多次去这些品牌的线下门店寻找答案。在这个过程中，笔者似乎找到了它们能成为万店的原因：

一个晚上，我去到肯德基的一家门店，买了一份套餐，然后坐了数个小时。在这数个小时里，我看到令我印象深刻的一幕：两个中小学生模样的男孩，一个在给另一个过生日，略微昏黄的灯光下，两个人都显得十分开心。对于他们而言，这不仅是一顿难忘的晚餐，这一幕背后的友谊也将镌刻在他们的脑海里，陪伴他们一生。

相似的场景也在华莱士上演。在门店取餐的时候，我注意到，靠墙的一个桌位上，一位母亲带着两个小孩点了一份双人餐，两个小孩各举着一个鸡腿，异口同声地说了一声“干杯”，然后又一起笑了起来，笑声让嘈杂的门店也多了一份欢快。

在某个周五的晚上，我前往正新鸡排的一家门店点餐时，其旁边刚好是一家蜜雪冰城，排在我前面的是一名戴着摩托车头盔的女生。她应该是刚下班不久，在排队的时候，我就在猜测她等下买完正新鸡排，就会去往隔壁的蜜雪冰城再点一杯茶饮。在我取完餐后，来到蜜雪冰城的店里时，发现她果然在店里，我不由得会心一笑，然后又看着她取完饮料后骑上摩托车消失在街道拐角。对她而言，这可能是在忙碌了一周后对自己的一份犒劳。

而在瑞幸的店里，因为是早上（上班路上）去得比较早，来取餐的人不多，主要是外卖小哥。我到店后，在小程序上下单的咖啡已经做好了，我匆匆取走，对整个店来不及多观察，但却注意到一个细节：一名外卖小哥自然而然地把自己的水杯递给瑞幸的店员，店员也很自然地问“水要热的还是温的”。这一刻瑞幸的温暖不仅通过水传递，它还属于来到门店的每一个个体。

万店品牌有秘诀吗？显然是有秘诀的。但是在看到这些人、看到这一幕幕场景的时候，我又意识到，万店品牌最大的秘诀恰恰是没有秘诀：只有那些真正能够为广大人民群众服务的品牌才能成为万店。万店只是一个结果，是品牌在满足大多数人对美好生活向往后的一个丰厚回报。

很多人可能还会对这句话有质疑：什么时候华莱士、正新鸡排这些万店品牌也称得上是满足了人们对美好生活的向往？但是在知乎上，曾有人对华莱士提出一个问题，其中最高赞的回答却出乎许多人的意料：某种程度上，某些人的消费降级，对于（五环外的）更多的人来说，可能依旧是一种奢侈的消费升级，是一种美好情感的寄托。任何时候我们都不能忘记的是：在这片土地上，凡是取得巨大成功的，都是从群众中来，到群众中去。

从这个角度看，万店没有秘诀。

（本文来自微信公众号正和岛，ID：zhenghedao）