中小企业需跨越的四道坎

2024年全球经济增长放缓，国内经济下行压力加大、消费市场不振、行业竞争加剧和政策环境变化，给各行各业都带来了巨大的挑战。作为经济活力源泉的中小企业，遇到了前所未有的机遇与挑战。

2024年，我们调研了20多家中小企业，并深度辅导了7—8家。它们都发展了10—20年，年销售额在1亿—10亿元，在行业细分市场或区域市场都具有一定市场份额和知名度。但在当前的内外部环境下，这些企业都面临着生存与扩张的两难问题，一方面老业务在不断萎缩，竞争力渐失，无法支持固定资产和人员规模，负重难行；另一方面都在尝试寻求新业务的突破，但大多举步维艰，突破缓慢。

“奔驰结构”模型

如何才能帮助这类中小企业突破瓶颈呢？通过持续在实践中思考，在思考中归纳，我们总结出了中小企业必须跨越的四道坎，并将核心观点归纳成了一个“奔驰结构”模型，见图1所示。

“奔驰结构”模型由四个部分（或称四个支撑点）组成，左下方为第一道坎，指业务流的突破；右下方为第二道坎，指现金流的管控；上方为第三道坎，指组织流的建造；中心位置为第四道坎，指企业家思维的跨越。以上四道坎的相互矛盾、相互作用，既对立又统一，共同构成了多重悖论的系统。

中国的未来是由中小企业支撑的，能否培养出几百个甚至几千个隐形冠军、行业黑马，就要看哪些企业能首先跨越10亿元的门槛。而要突破10亿元大关就需要跨越四道坎，前三道坎虽然艰难，但关键还要看第四道坎——企业家思维的跨越，只有企业家精神的再次激发，创新与创业模式才能继续实践，前三道坎才有可能在创新与探索中突破，企业业绩增长与组织成长才能进入一种良性循环，这是中小企业成长的必经之路。

模型中的四道坎（四个支撑点），也是四大动力源头。

1.业务流的有效突破

企业的业务流是由“量、利、势”三个关键字构成的，量就是指增量与增速，利就是指利润率高与低，势就是指正或负的现金流（反映了量与利的平衡性）。当下不同行业的周期不同，属于增量、存量与缩量三大周期并存与切换的调整期，企业的业务增长出现问题，就说明营销模式需要升级，营销策略需要创新，需要“营销+研发+经营”高手联合行动，重新洞察行业，透视客户需求，寻找全新机会，发现全新意外。这种意外往往就藏在我们现实的业务之中，但如果“联合高手”不能深入一线，明察秋毫，去伪存真，去粗取精，由此及彼，由表及里，眼光独到，是很难发现可能充满巨大机会的意外的。

2.现金流的有效管控

管控就是管控好一对悖论，即现金流的安全性与前瞻性。现金流安全永远第一，管控其安全性就是要把控好固定投资、库存、应收账款、新品线投资长期与强度、人员规模等要点。企业的成长就像人在少年期一样，长高需要大量营养，大投入同时意味着巨大的风险与巨大的机会。有效管控就是“短期有利有效，同时又有未来价值”。这个“同时”是高难度的，考验企业家处理这一核心悖论的功力。

3.组织流的有效构建

企业成长中必须同步构建起干部梯队，首先是核心班子，或称高管团队；其次才是营销、研发、供应链、财务、人力五大职能的干部梯队。根据我们辅导企业多年的经验，建造一支能持续打胜仗的高管团队，至少需要三年。企业的组织流是构建干部梯队，表面上似乎不如业务流与现金流那么紧急，但必须尽早动手，越早越好；而大部分企业组织流构建都比较晚，很多中小企业已经是非常晚了。

4.企业家的思维跨越

随着企业的成长，企业家本人必须经历一个阶段性的“醒悟、感悟与悔悟”，认清自身角色的“变化、转化与升华”，通过开放、学习与改良，逐渐构建起带有职业化基因的新机制与新文化，并身先士卒，亲自培育与引领高管（代理企业家）团队的成长；通过“四分”（分责、分钱、分权、分名）方式的同步与平衡，逐渐将企业家精神的部分基因和持续奋斗的使命传承给高管团队，与高管团队一起向职业化管理方式迈进。

企业案例解析

以下用我们咨询服务过的4家企业案例，来诠释“奔驰结构”模型所体现出的中小企业需要跨越的四道坎。

A公司

A公司是一家现代化的钢铁材料制造企业，创立了16年，老业务为生产冷硬板、酸洗板等系列产品。公司在2021年投资新业务涂镀生产线，经过两年多的市场拓展，销售额已接近满产，但利润率极低。A公司的新业务陷入了“上量就无利，保利就没量”的两难境地，急需找到破局之策。

我们经过调研分析，发现其三个营销痛点：一是目标行业不清晰。先做哪个行业？选择容量第一、第二、第三行业？二是目标客户不清晰。客户是正在崛起的新兴行业top10的企业还是金属围护企业？是大型钢构公司还是大型工程项目客户？应优先突破哪类客户？三是客户的深度需求不清晰。A公司进入的是涂镀产品的高端市场，虽然有市场壁垒，价格也有要求，但客户对产品的应用复杂性可能是高端客户的关键需求，但这并没有引起A公司的高度重视，而只是拼价格，逐渐将公司拖入了几乎不赢利的泥潭。

基于对A公司新业务的诊断和行业理解，我们认为市场突破的关键在于对高端客户复杂需求与深度需求的把控，将普通产品营销升级为“解决方案营销”“顾问式营销”，在现实的高端市场中找到自身独特的生态位，在表面存量与缩量的市场中，找到市场意外与意外的增量，意外孕育了机会，意外折射出行业痛点与客户痛点。

在我们系统的策划下，A企业的营销高手与研发高手联合组团，深入一线，反复调研，终于在一个月后的一次意外成功、一次意外失败的分析后，发现了食品与医疗行业客户对钢材的一系列特殊需求。这些需求在普通产品基础上需要更多的工艺改进，是一种非标的解决方案。

研发团队经过连续20天的昼夜攻关，终于将满足客户特殊需求的产品成功研发出来。A公司在食品与医疗行业细分市场的意外成功，使得其业绩在之后的5个月中销量超过了前一年销量的2.7倍，一举成为两个细分市场的行业标准。

综上所述，业务增长与突破是中小企业跨越的第一道坎，A企业的业务突破案例说明洞察行业深度需求，营销高手与研发高手联合出场，寻找偶然意外，聚焦机会，全力以赴，是业务再突破的关键。

B公司

B公司是一家户外照明企业，2019—2024年的年销售收入分别是1.5亿元、3亿元、5.5亿元、3.5亿元、2.5亿元、2亿元。公司原先的核心业务户外照明在持续萎缩，而在开拓的智能家居照明和海外市场的第二、第三曲线，业绩始终没有突破。公司在智能家居照明已探索了两年多，但产品和销售模式尚不成熟，每年销售额仅为几百万元。海外市场主要是美洲市场，以OEM（原始设备制造商）为主的接单模式，近几年销售额在2000万元徘徊，始终难以突破。

B公司面临的主要问题是现金流的安全性和前瞻性都遇到了挑战，逐渐危及生存。首先是资金的安全性挑战。应收账款太高，面临着日常运营资金不足问题。前几年业绩好的时候买了两块地，大量投资建办公大楼和厂房，目前银行还本付息的压力很大；当下员工近350人，固定人工成本支出太高。其次是资金的前瞻性挑战。由于资金紧张，公司在老业务市场的深耕上只能保守，看到了有些机会，但无法立刻进行有强度的投入，错失了许多机会，例如路灯照明业务。而智能家居产品研发和海外线下拓展也需要更大的资金投入。由于资金捉襟见肘，公司的新老业务短期内都难有起色。

如何才能破局呢？公司要处理好现金流安全性和前瞻性这一对矛盾，必须既要开源，又要节流，只有在大收前提下小放，在慢收节奏下快放，才能解决当前问题。

1.存量市场的深耕

动作一是“开窗”，站在更宽的产业链角度去思考企业整体问题，沿产业链向上游看、向下游看，找到新的商机；动作二是“应变”，面对客户需求越来越多样化、个性化，还有一些特殊的服务要求，企业要快速响应和满足客户的需求；动作三是“保量”，销量的萎缩，必然对外的感知力和影响力降低，对内士气低落，生产成本也无法控制，公司必须保持一个基本销售量。

2.新业务市场抉择

小量资金投入智能家居产品研发，但是公司必须与销售团队有个基本的约定，计算今后每个月投入产出比，销售额如果没有变好，就立刻放弃，及时止血。

3.海外市场拓展

海外市场拓展做好调研，先选择较近的目标市场，与当地的成熟机构（经销商或工程商）建立合作关系，随着销量增加再逐渐加大投入，关键是控制资金投入的节奏、幅度和风险。

4.精减人员

员工应精减到250人左右，各部门对人员要锱铢必较，原则上只出不进，除非对公司战略和长期发展有重要价值的销售人员和研发人员，但也要谨慎。中高层管理者都要严格把控人员的进出，合理调配人员和工作，以提高公司运营效率。

综上所述，现金流管控是成长型中小企业生存与成长的第二道坎。B公司案例说明生存与扩张的矛盾是资金管控的关键悖论，在缩量的情况下，必须以现金流安全为基础，储备足够的前瞻性资金，在战略机会出现时，全力聚焦市场机会窗，取得成果，才可能让企业跨过生存的第二道坎——财务坎。

C公司

C公司成立于2002年，是一家专业制造服务于医院与大学实验室仪器设备的企业。2018—2024年营业收入分别是0.8亿元、1亿元、1.8亿元、2.2亿元、3.5亿元、4.5亿元、4.5亿元。2024年在销售收入未增长的情况下，市场营销活动及销售费用、组织规模和人员的大幅度增加，导致年度亏损近3000万元，C公司经营已陷入困境。

我们咨询团队进场调研后得出了系统的判断：C公司在业务坎、资金坎与组织坎上都遇到了困境，而这三关困境的源头还是企业家的思维坎瓶颈。

1.业务坎

全国有五大区销售团队，但从近两年业务数据分析来看是齐头并进，各区都业绩平平，战略区域、战略客户群都不太清晰，营销策略的创新也长期乏力。

2.资金坎

C公司在资金的使用上有极大的扩张性与透支性，2024年年底公司总人数已达900人，研发投入资金已近1亿元，产品线在无序延长，但效果不佳，现金流长期处于负增长状态。

3.组织坎

高层班子缺失，老板独揽大权，直属管理了20多个部门，缺少营销、研发、制造、人力资源四大体系第一负责人。由于老板权力过度集中，开会总是一言堂，听不进任何反对意见，在许多重大问题的决策上出现了一系列阶段性偏差，例如只强调投入，不计算产出。

4.企业家的思维坎

每一位企业创始人在企业早期靠着欲望与野性抓住了难得的市场机会，创造了阶段性的高业绩，但阶段性的成功让他自我膨胀、狂妄、任性与思维极端，在思维上可能出现了异化、退化与腐化，偏离了进化的正确方向。许多企业遇到发展瓶颈，本质原因是老板缺少“分”的胸怀与格局，做不到分钱、分权、分名，这也是缺失高层班子的关键。

基于以上洞察，我们认为C公司成长的关键制约因素是创始人的思维坎，建议其从以下三个方面突破自我：

（1）企业家自我超越

企业家需要时代精神的滋养，须具备开放的心态，能够心胸坦荡地接受阶段性的批评与自我批评，实现自我跨越。

（2）企业家的觉醒与思维跨越，提高决策效率

企业家需要基于客观事实，而非主观判断，从战略高度做决策；提高有效性，定期复盘自己的时间，摆脱思维的惯性与自身认知的局限性，要事优先。

（3）企业家只关注三件大事：方向、节奏、用人

方向决定企业是个什么企业，企业应当是个什么企业。节奏决定企业的优先次序，先干什么，后干什么。用人决定选择什么样的人做高管，如何从价值观、业绩、学习能力与潜质等几个方面去评估与构建高层团队。

D公司

D公司是一家成立于2008年，主要业务为电力、核辐射检测、轨道交通等行业的便携式进口仪器的代理经销。老板非常年轻，充满激情，在他的带领下，公司经过十几年的不懈耕耘，在行业内具有了一定的知名度。公司不满足于现状，近年也在自主研发产品。公司2019—2023年的年销售额分别为0.8亿元、1亿元、1.2亿元、1.9亿元、1.7亿元，业绩增长出现了一定的瓶颈。

我们咨询团队进场后，发现该公司在业务维度、财务维度与组织维度都遇到了一定的瓶颈与困境。

1.业务维度

公司原先销售方式为线上分销模式，随着业务的增长，其不得不发展线下直销模式。这两种模式有着天壤之别，是对立的两极，前者速度快、运营轻、团队年轻，而后者周期长、运营重（投入大）、团队资深。我们与公司核心团队经过共同调研与实践，探索出了准分销的模式，建立老中青的营销团队，线上初步筛选，线下持续跟踪，最终以锁定项目的方式突破阶段性业务瓶颈，业绩增长明显。

2.财务维度

公司虽然非常重视现金流安全，但在前瞻性现金流方面不够聚焦。经营就是要处理好几个关键性的悖论——目标与能力，生存与扩张，营销与研发，增量与利润。前瞻性就是要处理好关键矛盾的排序、结构与节奏。

3.组织维度

在2023年之前，公司缺少高管团队，老板直接管理了15个中层下属，大事小事一起抓，整天忙得不可开交，难免顾此失彼。在我们的建议下，老板迅速作出调整，任命了研产销人财五大职能部门的第一负责人，并逐步构建起了管理干部梯队，通过每月的三次会议（月度经营会、营销协同会、案例分析会）统一思想，凝聚人心，寻找差距，边学边改，发现机会，聚焦机会，争打胜仗。

公司老板事业心强，有奋斗精神，既自信又谦虚，学习能力强，思维敏捷，在与我们充分讨论后，接受了我们大部分建议。他将公司的管理梯队、营销梯队与研发梯队逐渐构建起来，自身也从日常烦琐的运营工作中解放出来，其倡导的奋斗文化与进取精神已蔚然成风，带动业绩稳健增长与赢利性同步提升。2024年公司业绩增长到了2.3亿元，客户满意度和市场份额也在持续提升。

企业家精神与双创模式

当下中国中小企业生存与发展的时代命题是企业家精神与创新创业模式。中小企业要逆势增长，突破当下的经营困境，要持续实现创新与创业，企业家必须阶段性跨越业务坎、现金坎与组织坎，而要同时跨越这三道坎，关键是第四道坎——企业家的思维坎，因而体现企业家精神的自我醒悟、感悟与悔悟，以及自身角色的变化、转化与升华就变得极为重要。

企业家只有通过不断解放思想、学习与实践，才能再次出发，才能不断开阔自身的视野、格局与胸怀，持续通过分钱、分权、分名，将持续创新与创业的使命传承给代理企业家团队（高管团队），并与他们同舟共济、命运与共，从而带领企业再创辉煌。

（作者：吴越舟，华夏基石管理咨询集团战略与营销咨询中心总经理；贺承飞，华夏基石管理咨询集团战略与营销咨询中心咨询师）