日产汽车渡劫：传统车企转型的4种新活法

一觉醒来，日产汽车到了最危险的时刻？！

“我们还有12到14个月的时间生存下去。”这是2024年12月初英国《金融时报》援引日产汽车高管的发言报道。国际评级机构穆迪将日产汽车评级展望从“稳定”调整为“负面”，确认其为“BAA3”评级；而另一家评级机构惠誉则将日产汽车的前景调整为“负面”，确认为“BBB-”评级。有了这两大评级机构的“神助攻”，有关日产汽车“危险了”的话题引发了全球热议。看来，日产汽车果真到了最危险的时刻。

这世界哪有什么突如其来的危机——6大危机，生死考验

日产汽车的危机是突发的吗？显然不是。这世界哪有什么突如其来的危机。在我看来，正是很多小问题日积月累，靠着历史和品牌红利，不断地修修补补，但却始终逃避转型与变革的“动刀子”问题，再加上这一轮全球汽车产业的新能源革命浪潮，才使得日产汽车的困局加速到来。从经营视角看，这家曾经的汽车行业标杆企业，现如今正处于生死存亡的关键时刻，面临着6大危机考验：

危机1：股价暴跌——资本市场投下的不信任票

股价，往往是危机的前兆。近年来，日产汽车表现乏力的股价，恰恰是其最具先兆性的信号。从2019年12月内田诚（Makoto Uchida）接任CEO（首席执行官）以来，日产汽车的股价在5年内下跌了47%。这不仅是日产汽车历史上最差的表现，更是在全球车企中排名垫底。资本市场对日产汽车的信心几乎丧失殆尽，其股票的低迷正是对日产公司战略方向、赢利能力和长期前景的全方位否定。

一般而言，汽车行业的股价波动通常受到多个因素影响，包括宏观经济、行业竞争、新车型发布、区域市场的购买力、政策补贴等等。然而，日产汽车股价的持续下跌，则更多反映了其内部治理体系的混乱。与之形成鲜明对比的是，特斯拉同期股价增长近200%，比亚迪增长超过150%，甚至福特、大众等传统车企也实现了小幅反弹。这种差距说明，日产汽车并非受行业周期性低迷的拖累，而是因自身失误被市场抛弃。

危机2：信用评级连遭下调——财务指标持续亮红灯

2024年11月，穆迪将日产汽车的评级展望从“稳定”调整为“负面”，并确认其“BAA3”的最低投资级评级；标普全球随后也下调了日产汽车的评级。信用评级机构的评价直指核心问题：日产汽车的自由现金流恶化，赢利能力减弱，财务灵活性不足。日产汽车公布的财报数据显示，日产汽车2025上半财年（2024年4月至9月），净营收同比降低1.3%至5.98万亿日元；营业利润同比大跌90.2%至329.08亿日元，营业利润率从上年同期的5.6%降至仅0.5%，净利润同比大降93.5%至192.23亿日元。

更值得关注的是自由现金流问题。对于一家需要大规模投资研发和生产的汽车制造商来说，自由现金流是其生命线。然而，日产汽车近年来的自由现金流始终处于低位甚至负值，12到14个月的生存期，更说明日产汽车不仅难以为未来扩张储备资源，甚至还可能无法满足现有的运营需求。

危机3：裁员与减产——临时止痛药变成了慢性毒药

2024年11月，日产汽车宣布裁员9000人，并将全球产能削减20%。从表面看，这似乎是日产汽车为应对全球汽车市场需求萎缩所作出的合理选择，但其背后透露出的，则是产品力不足的深层问题。日产汽车全球主要市场（包括北美、中国及亚洲其他国家）均出现销量下滑。以中国市场为例，截至2024年10月，日产汽车中国区含乘用车和轻型商用车两大事业板块在内的累计销量为55.82万辆，同比下滑9.98%。要知道，就在2023年，日产汽车的前三大主力市场分别为北美（30%）、中国（23%）和亚洲其他国家（20%）。如果三大主力市场均存在不同程度的销量下滑，这对于日产汽车的经营压力可想而知。

此外，高库存问题进一步压垮了日产汽车的财务体系。截至2024年第三季度，日产汽车在北美市场的库存周转天数达到惊人的120天，而行业平均水平仅为60天。这种极高的库存压力不仅蚕食了企业利润，还显示出日产汽车产品吸引力下降、经销商渠道负担加重的窘境。减产和裁员看似短期内降低了成本，但长期来看可能对日产汽车的品牌和市场占有率造成致命伤害。一边是传统燃油车的老旧车型增长乏力，存量市场被蚕食；一边是新能源车型创新不足，无法跟上行业竞争对手的步伐，两头被堵，日产汽车的日子当然不好过。

危机4：内部缺乏信心——管理层的悲观预期

就像文章开头所提到的，英国《金融时报》援引日产汽车高管的话称：“我们还有12到14个月的时间生存下去。”这反映出日产管理层的悲观预期，因为高管的表态不仅是向外界发出求援信号，也是对日产汽车未来的战略走向缺乏信心的一种表现。为什么管理层缺乏信心？看看下面三个表现就明白了：

（1）新产品研发严重滞后

以新能源产品为例。日产汽车曾是全球电动车市场的先驱，但自推出Leaf（聆风）之后，其新能源汽车战略几乎停滞；在智能化层面，无论是智能座舱、自动驾驶还是车机系统，日产汽车不仅与特斯拉、比亚迪以及中国造车新势力相比，动作极为缓慢，就连和大众、福特、奔驰、现代等传统车企巨头相比，日产汽车的研发也是乏善可陈。对“软件定义汽车”并没有清晰的战略认知，对“汽车机器人”的理解严重不足，对汽车行业正在经历的“诺基亚危机”视而不见……凡此种种，都让日产汽车研发跟不上趟，严重滞后。

（2）新能源市场缺乏存在感

在全球新能源汽车市场销量中，比亚迪是400万辆水平，特斯拉是180万辆水平，理想汽车是50万辆水平，刚刚推出新车的小米汽车去年也是13万辆的水平。那么，日产汽车的新能源汽车销量如何？根据知名市场研究机构MarkLines最新发布的统计数据，2024年第三季度，日产纯电动汽车销量仅为3.4万辆，位居全球第22位。这一数字相当于比亚迪11月销量的6.7%，相当于特斯拉中国市场11月销量的46%，差距可见一斑。

（3）财务成本长期承压

高研发成本、低利润率、高负债率，这些都让日产汽车难以支撑未来的创新投资。数据显示，2024财年日产汽车设备费用约为6200亿日元，同比增长28%，研发费用投资6650亿日元，同比增长12%。营收没增长，支出费用却在增长，若这样的局面无法扭转，日产汽车近年来的财务压力可想而知。

危机5：联盟成拖累——雷诺的“锁链效应”

日产的问题不仅在于自身，还与其“盟友”雷诺息息相关。雷诺-日产-三菱联盟曾是汽车行业的黄金组合，但如今却成为日产的负担。作为联盟的大股东，雷诺持有日产汽车43.4%的股份，却未能为日产提供有效支持。相反，雷诺近年来在欧洲市场的表现不佳，对日产汽车形成反向拖累。

更严重的是，雷诺对日产汽车的控制权带来了内部管理的混乱。据相关媒体报道，日产汽车内部普遍不满于雷诺的主导地位，这种“不平等联盟”不仅削弱了两家公司间的协作，还导致资源分配失衡，影响了日产汽车的全球战略布局。如果类似“戈恩事件”的问题再次出现，那对日产汽车的影响会更大。

危机6：优势变短板——起个大早，赶个晚集

确切地说，日产汽车当前的困境是其过去战略失误的后遗症。以戈恩时代为例，他推行的“激进扩张”战略虽然一度让日产汽车在销量上攀上巅峰，但这种以低成本、广覆盖为核心的策略牺牲了品牌价值和技术积累。当前，日产汽车的技术实力与同为燃油车主力的丰田、大众相比已毫无优势，其在中高端市场的品牌形象几乎无存在感。

此外，日产汽车在新能源汽车领域的领先优势已被彻底抹平。Leaf作为全球首款量产电动汽车（2009年发布，比特斯拉还早），曾帮助日产汽车占据“先发红利”，但后续产品跟不上市场需求，研发投入不足，导致市场地位迅速被特斯拉、比亚迪等超越。这种“守成心态”让日产汽车在快速变化的汽车行业中逐渐失去方向。

从行业视角看，日产汽车的这次危机更像是一场全方位的崩塌。尽管我们不能低估日产汽车重振往日雄风的决心，或者变危为机，再造日产汽车的下一个黄金时代，但至少从当前其市场表现与财务情况看，它仍需要渡劫。如果不能迅速调整，日产汽车不仅会失去市场和资本的信任，更可能在未来几年丧失全球主流车企的地位。

生病的不仅仅是日产汽车——5大症结，行业通病

日产汽车缘何走到这一步？

事实上，日产汽车的这轮危机，表面看是财务亏损、销量下滑、产品不振，背后却是多年来日产汽车在战略规划、经营管理、技术研发、数智化投入层面的历史欠账。这些问题既具有日产汽车特色，又兼具行业共性。接下来，我们就从日产汽车所遇到的5大症结问题出发，系统梳理传统汽车巨头们所遭遇的行业通病。

症结1：战略迷失——电动化与燃油车“双轨失灵”

2009年，日产抢先发布全球首款量产电动汽车Leaf，一时风光无两。那时候，马斯克刚刚造出937辆Roadster电动跑车，还处于极度缺钱的状态；王传福的重心还在比亚迪F3；李书福刚刚与福特达成收购沃尔沃轿车业务的协议。至于纯电动汽车，暂时还没有入各家汽车大佬的法眼。

客观地讲，日产汽车的这种战略眼光和先发优势，在当时绝对算领先。然而，不知道是不是出于“领先半步是先驱，领先一步是先烈”的恐惧，日产汽车的这种先发优势并未延续下去。几年后，当竞争对手都在快速迭代产品时，日产汽车的电动汽车业务却几乎是原地踏步。这主要体现在两个方面：

（1）产品更新缓慢，技术路线僵化

Leaf自推出后，核心技术迭代极为缓慢。2024年，Leaf在续航里程、充电效率与特斯拉Model 3、比亚迪海豹等车型相比处于下风。同时，日产汽车缺乏对其他新能源技术（如插电混动、氢燃料）的研发投入，导致产品阵容相对单一，一直缺乏吸引力。

（2）燃油车失去竞争力，品牌定位模糊

在燃油车市场竞争中，日产汽车也显得力不从心。以Altima（天籁）为例，其2024年在北美市场的销量同比下滑12%，市场占有率从2018年的6.5%降至不足3%。其主要原因就在于设计老化、配置落后。此外，日产汽车在SUV（运动型多用途汽车）和皮卡领域缺乏强有力的产品应对，奇骏（Rogue）的销量下滑16%，而福特Bronco、丰田RAV4等车型却实现逆势增长。纯电动车与燃油车，两头都不占优，两头都没有找到清晰的战略定位，这才是日产汽车真正的问题所在。

症结2：研发滞后——技术短板制约创新

研发对于汽车企业的重要性不言而喻。不过，研发不仅要比拼经费投入（事实上，日产汽车在研发领域还算舍得投入），更要拼研发技术成果，以及成果在商业领域的转化。对比业内其他竞争对手，日产汽车的研发出现了两个问题：

（1）电池技术研发未跟上行业节奏

自Leaf之后，日产汽车的电池技术多年来并没有实质性突破。之前，Leaf一直依赖日产与NEC（日本电气公司）合作的传统电池技术，而竞争对手已纷纷转向能量密度更高、充电速度更快的固态电池（例如，比亚迪的刀片电池和特斯拉的4680电池均大幅领先日产汽车）。对新能源汽车而言，如果电池技术的研发跟不上，那后果可想而知。

（2）智能化起步晚、进展慢，与对手形成代差

在智能驾驶、智能座舱、智能网联、车机系统等方面，日产汽车的表现乏善可陈。尽管日产汽车早在2016年便推出了ProPILOT驾驶辅助系统，但未能实现技术更新。相比之下，特斯拉的FSD（完全自动驾驶）、华为的ADS（乾崑智驾系统）与小鹏的XNGP（全场景导航驾驶）都已进入更高阶段。在“软件定义汽车”层面，日产汽车步履蹒跚。

症结3：经营问题——高库存与市场错配

日产汽车的产品阵容长期存在高库存和市场错配问题，这直接导致公司财务压力巨大和经销商信心下滑。一方面，日产汽车面临高库存压力，库存水平居高不下，经营成本高企。另一方面，日产汽车不能快速响应市场需求。比如，北美市场对电动皮卡和SUV的需求激增，而日产汽车未能推出具有竞争力的电动皮卡车型，错失了增长机会。同时，日产汽车的中国市场对年轻消费者重视不足，也让其销量下滑。2024年10月，日产汽车在中国市场的销量仅为6.12万辆（所有车型），同比下滑16.51%。销量上升还是下滑，本质上是反映用户的买单意愿，如果用户买单积极性持续降低，那问题显然就是日产汽车的产品与市场需求之间存在鸿沟。

症结4：组织问题——领导力危机与执行力不足

在这次日产汽车危机中，也暴露出其领导团队的战略布局与执行能力不足的问题。这表现在两个方面：

（1）管理团队的频繁更迭

自2019年以来，日产汽车已更换多名高管，包括首席财务官和多名区域负责人。这种管理层的不稳定既加剧了内部决策的混乱，也动摇了投资者和员工的信心。

（2）组织的执行力不足

此前，日产汽车推出了多个转型计划，但最后都因为这样那样的原因，转型计划均以失败而告终。比如，日产汽车“中期战略计划”提出到2023年实现营收增长10%、电动车销量翻番的目标，但实际结果却是营收下降16%、电动车销量几乎停滞。目标没达成倒不是大问题，真正的问题在于：总是没实现，总是没结论，总是不改进。如果这种恶性循环持续下去，就很容易让团队失去信心。

症结5：联盟拖累——从“协同”到“内耗”

这个症结算是“日产特色”。多年前，日产汽车与雷诺的联盟曾是全球汽车行业的典范，但如今却成为日产汽车转型的绊脚石。这一合作模式的问题在于权责不对等和利益冲突长期存在，表现在三个方面：

（1）雷诺的“吸血”模式

雷诺持有日产汽车43.4%的股份，拥有董事会绝对控制权，但日产汽车仅持有雷诺15%的无投票权股份，这种不平等的关系让日产汽车在决策中缺乏话语权。例如，2019年戈恩被捕后，日产汽车试图与雷诺重新平衡股权关系，但遭到强烈抵制，导致联盟内部矛盾激化。

（2）协同效率低下

雷诺和日产汽车在技术平台、供应链整合方面的协同能力不尽如人意。例如，两家公司共享的CMF（通用模块系列）平台开发进展缓慢，导致产品推出时间滞后。此外，联盟内部资源分配不均，使日产汽车在电动化转型中未能获得足够多的支持。有数据显示，自2020年以来，雷诺的研发投入占比始终高于日产汽车，而日产汽车的市场压力却更大。

（3）文化冲突与执行问题

雷诺和日产汽车的管理风格和企业文化差异巨大。日产汽车倾向于精细化运营和本地化策略，而雷诺则更注重全球化和成本控制。这种文化冲突在资源分配和战略制订上表现得尤为明显，进一步削弱了日产汽车的市场竞争力。

显然，日产汽车的危机不是一夜之间形成的，而是其长期战略迷失、研发滞后与联盟内耗造成的结果。更进一步讲，日产汽车危机并非孤例，它是传统汽车巨头面对汽车行业“百年未有之大变局”的一个缩影。事实上，从大众到通用，从奔驰到宝马，这些曾经叱咤全球的汽车巨头，如今纷纷陷入不同程度的增长停滞、转型困惑、市场萎缩的困境。

2024年11月，大众宣布在全球范围内裁员1.2万人，占其员工总数的7%；通用宣布裁员5000人，并关闭部分工厂；奔驰计划到2025年削减10%的非核心岗位员工。这些传统巨头的举措表明，日产汽车危机已经蔓延到整个汽车行业。

总结来看，技术转型与赢利模式冲突、组织文化与市场需求脱节、外部压力与内部协同失效等问题，共同构成了传统车企巨头面临的三大转型挑战。那么，日产汽车该如何渡劫？

“改嫁”本田谋出路——日产汽车渡劫，传统车企转型的4种活法

谁是日产汽车的“白衣骑士”？

一段时间以来，市场陆续传出过丰田、本田、欧洲车企以及国内自主品牌将会与日产汽车合作的消息。不过，大多都被证伪了，只有本田最终水落石出。

2024年12月23日，同为日系品牌的本田与日产汽车签署谅解备忘录，计划通过“成立一家联合控股公司实现两家公司的业务整合，保持全球竞争力，让两家公司继续向全球客户提供更具吸引力的产品和服务”，期待通过这种“1+1>2”的方式，提升双方在全球新能源汽车领域的话语权与竞争力。

对此，本田技研工业株式会社取缔役、代表执行役社长三部敏宏说：“通过整合本田和日产多年来的知识、人才和技术等资源来创造新的移动价值，对于克服汽车行业面临的挑战性环境变化至关重要。只有两个团队缔造出化学反应，才能够创造新的移动出行价值，打造一家行业领先的公司。”

而内田诚讲道：“今天是一个关键时刻，我们开始讨论可能影响我们未来的业务整合。如果实现，我相信通过整合两家公司的优势，我们可以为那些忠爱我们各自品牌的全球客户提供无与伦比的价值。我们可以共同为他们创造一种独特享受汽车的方式，这是任何一家公司都无法单独实现的。”

从表态看，双方还是比较乐观的，还制订了面向2026年的合并时间表。在本田与日产汽车所达成的谅解备忘录中，提到了7个“预期协同效应”，分别是：

1.通过标准化车辆平台，实现规模优势，两家公司希望通过对双方不同产品细分的车辆平台进行标准化统一，打造出更强大的产品，同时降低成本、提高开发效率，而且标准化的生产流程也将提高投资效率；

2.通过整合研发功能，增强开发能力和成本协同效应；

3.优化制造系统和设施，大幅提高产能利用率，降低固定成本；

4.通过整合采购功能，增强整个供应链的竞争优势；

5.通过提高运营效率，实现成本协同效应；

6.通过销售财务职能整合，获得规模优势；

7.共同建立智能化和电动化的人才基础。

看来，本田和日产汽车就是冲着“1+1>2”去的。不过，整合本身就意味着风险和挑战。这不仅涉及业务模式的重组，还有产品体系的重构，以及组织架构、流程机制的变化。当然，最难的仍是企业文化。本田和日产，本就是两家完全不同的公司，别以为只有日产汽车的日子难过，本田如今也面临智能电动汽车转型的巨大挑战。如今这个时代，早就不是单纯靠规模（合并）就能赢得竞争优势的时代了。合并后，能否向科技公司转型，能否完成从传统燃油车企业向科技（数智化）企业转型，才是日产汽车和本田要回答的关键问题。

除了合并这条路，包括日产汽车在内的传统燃油车巨头们要想真正突围，必须从根本上“改革开放”，找到新能源汽车时代的新活法。以下4种方式，可资借鉴：

活法1：挥刀自斩，加速向智能电动汽车转型

显然，电动化、智能化已是汽车行业不可逆转的趋势。以日产汽车为例，要在这场革命中赢得未来，就必须大破大立，投入更多资源在智能电动汽车的研发与市场推广上。这包括：

第一，以Leaf技术为基石，加快推出续航更长、更具智能化、竞争力更强的产品线。在这方面，日产汽车不是没有技术，也不是没有“光环”（全球第一家量产纯电动汽车的企业），需要的是持续迭代，而不是停留在“证明我能行”的阶段。

第二，日产汽车需要重新思考燃油车与电动汽车开发的平衡问题。什么都想要，结果往往是什么都得不到。所以，到底怎么选择，按照什么样的比例进行投入，日产汽车需要进行战略思考，必要的时候要敢于断臂求生。

第三，进行包括直销模式（全面To C）在内的商业模式变革，以适应用户对于智能电动汽车消费场景的新习惯，特别是吸引年轻用户的关注。在这方面，特斯拉、比亚迪与中国造车新势力已经给日产汽车做出了示范，向榜样学习不丢人。

活法2：对内改革，重塑业务流程与管理机制

对很多传统车企而言，其内部在燃油车时代形成的流程体系、决策机制与组织文化等，已然与新能源时代的要求格格不入了，很多车企的组织僵化和决策低效已经成为拖累其竞争力的主要因素。因此，对日产而言，重塑流程与机制，激发内部活力，是提升效率、快速响应市场的必要手段。这包括：

（1）缩短决策链条，提升决策效率

目前，包括日产汽车在内的很多传统车企的决策链条过长，容易导致错失市场机会。例如，日产汽车在中国市场的电动汽车推广计划就曾因内部的各种问题耽误了许久。这种情况需要通过包括减少管理层级、构建敏捷决策机制、为一线赋能、客户导向的组织文化、赋予区域市场更多自主权等方式来解决。

（2）转型科技公司，改变组织文化

3年前，我发表的一篇有关丰田汽车转型的文章中提到“传统车企最大的挑战，其实是从汽车企业向科技公司转型”。现如今，我依然坚持这样的观点。为什么特斯拉、华为、小米等造车新势力，对传统车企的冲击这么大？其本质不在于汽车本身，而是这类科技公司对智能电动汽车的理解，与传统车企完全不同，有点像当年诺基亚与苹果对智能手机的理解不同很相似。因此，对日产汽车而言，要么转型成为科技公司（必须承认，这一点很难做到，基因要变异），要么吸引科技人才加盟，通过他们改变公司的文化与风格，日产汽车必须二选一。

（3）推动内部创业模式

日产汽车也可以效仿宝马推出的“i部门”独立运作模式，为智能电动汽车创新提供更灵活的环境和更高效的决策机制。这种内部创业模式，既能减少传统部门的干扰，又能在创新失败时降低对主品牌的冲击。当前，大众、通用、福特、现代等车企，也都采取这一策略，以减少内部的变革阻力。

活法3：对外开放，与造车新势力合作

除了对内改革，日产汽车也要对外开放，尤其是与造车新势力展开深度合作。通过引入新技术、新模式，弥补自身短板，实现借力打力。这包括：

（1）合作模式的多样化

日产汽车可以选择与造车新势力在技术研发、生产代工和销售渠道上展开合作。例如，比亚迪已经与丰田合作开发电动车电池，而日产汽车可以通过类似方式快速提升技术能力，降低开发成本。

（2）学习特斯拉的直营模式

特斯拉的直营模式已经成为行业标杆，不仅提升了自身的赢利能力，还拉近了企业与消费者的距离。日产可以与造车新势力品牌合作试点直营模式，从而提升渠道运营效率，减少对传统经销商的依赖。更重要的是，获取最真实、最准确的用户行为数据，从而让产品开发真正实现客户导向。

（3）技术共享与联合研发

与其单打独斗，不如联合研发。比如，大众入股小鹏，共享小鹏的技术平台和自动驾驶技术；奥迪与智己合作，共享奥迪在豪华车设计与制造领域的经验，以及智己在智能化与软件开发层面的优势；等等。

活法4：重构联盟，别再让雷诺“吸血”

日产汽车与雷诺的联盟关系曾经是全球汽车工业的经典合作模式。然而，“三十年河东，三十年河西”，如今这一模式却成为日产汽车发展的最大掣肘。怎么办？重构联盟，变被动为主动，可以通过4种方式解决问题：

（1）重新分配联盟资源

雷诺在联盟中长期占据主导地位，不断通过股权结构对日产汽车“吸血”。日产汽车需要通过谈判，重新分配联盟资源（这可能也是日产汽车高管向业内喊话，通过英国《金融时报》提出需要日本和美国资金的原因之一），争取更多自主权和利益分成。这不仅是战略调整的需要，也是提升员工和股东信心的关键。

（2）减少对雷诺技术的依赖

日产汽车必须降低对雷诺技术平台的依赖，逐步建立自己的研发体系。例如，大众集团内部虽然各品牌共享资源，但每个品牌都保持了较高的自主性。日产汽车如果能够实现这种模式，将有助于提升其独立竞争力。

（3）探索退出联盟的可能性

如果雷诺始终无法为联盟带来积极的贡献，那么日产汽车可以考虑退出联盟。毕竟，不能在一棵树上吊死。这虽然是一项高风险举措，但在必要时也是重塑自身品牌形象的大胆尝试。

（4）引入联盟新伙伴

与雷诺的合作限制了日产汽车的选择范围，未来可以考虑引入更多战略合作伙伴，尤其是亚洲和北美的车企，从而分散风险、拓展市场。

从未来看，日产汽车能否渡劫，取决于能否在这4种活法中找到最佳路径，并迅速采取行动。再进一步讲，对包括日产汽车在内的传统车企巨头而言，跨越技术路线之争（电动化与智能化的双重压力让传统车企必须在燃油车与新能源之间作出果断抉择）、重构赢利模式（高研发投入与低利润率形成了短期难以平衡的矛盾，车企需要在效率和创新之间寻找最佳点）、推进组织文化变革（破解僵化的决策体系与保守的企业文化，让组织运行更高效）已经成为不可回避的共同命题。变革之路从不会一帆风顺，日产汽车渡劫也绝非一日之功。

正所谓，日产汽车渡劫时，转型刚刚好。

（作者：杨继刚，企业转型专家，“汽车新四化”产业研究者，知行韬略合伙人）