从A公司案例看国有企业绩效管理体系的优化

A国有企业绩效管理体系现状

绩效管理与战略脱节战略是企业基于未来发展需要而制定的，是企业一切管理的出发点。绩效计划的制订应当锚定战略，设计考核内容和指标，从而确定企业的资源配置，最终实现企业的战略目标。A企业的绩效计划的制订与战略脱节比较严重，大部分员工不清楚公司的战略是什么，也不知道绩效计划与公司的战略有什么关系。这种情况导致员工认为公司战略与己无关，也没有必要花时间去了解，致使其在工作中缺乏明确的方向和目标，仅仅关注眼前的任务。

绩效实施缺乏过程管理过程管理是绩效管理得以成功的关键。领导应当与员工时刻保持沟通，确保绩效的方向不偏移和目标的顺利达成。A企业在绩效计划制订后，就会下发到各部门执行，在这个过程中领导几乎不再过问绩效执行的情况，不会主动与员工进行沟通，了解工作过程中的难点、是否需要帮助等。在A企业，绩效计划的实施过程没有受到监督和指导，绩效计划慢慢地变成了一种摆设。

绩效考核欠公平绩效考核涉及员工的切身利益，如果公平不足，很容易导致与员工之间的矛盾。A企业在绩效考核过程中具有较重的“官僚主义”气息，考核的标准没有与员工充分沟通，大多数员工都不了解，考核成绩由领导打分，这就造成与领导关系好的通常能够得高分，关系差的就得低分，而且考核结果没有直接与薪酬、职务晋升、评优评先和能进能出等紧密结合，考核趋于形式化，这大大地影响了员工的积极性。

国有企业绩效管理体系实施的前提保障

组织保障任何管理的推动在企业必须要有各个组织的积极参与和推动。在绩效管理的过程中，企业高层管理者必须肩负到领导责任，以身作则。他们须清晰地传达企业的战略目标和绩效期望，具有坚定推行绩效管理的决心，为绩效管理的实施扫除内部一切障碍，为各级员工树立明确的工作方向。各部门中层管理人员要积极参与，推动本部门的绩效管理工作，深入了解员工的工作情况和需求，根据部门目标合理分解绩效指标，为员工提供必要的指导和支持，确保绩效目标能够顺利达成。鉴于此，A企业成立了国有企业绩效管理委员会，组长和副组长分别由总经理和副总经理担任，统筹绩效管理体系建设，委员会成员为各部门中层干部，负责本部门绩效管理的宣传和推进工作。

制度保障要确保绩效管理持续发挥作用，制度建设必不可少。只有建立健全科学合理的制度体系，明确绩效评估的标准、流程和方法，才能让绩效管理有章可循、有规可依，从而推动组织的发展与进步。要通过制度管理减少管理过程中过多的人为干预因素，从而保障绩效管理按照既定的政策执行。如果确有必要改变当前绩效管理的运行方式，那么应当对绩效管理制度做出调整。A企业首先建立了指标制定制度，通过自上而下、自下而上的方式确定了绩效管理的指标，并对每项指标进行分解，确保其既符合企业战略需要，又符合员工工作实际；其次，建立员工申诉制度，杜绝绩效实施过程中的“一刀切”现象，也杜绝官僚主义现象，在数据的收集、指标的计算、结果的应用等阶段都给予员工申诉的机会，确保公平性；再次，制定结果的应用制度，关于奖金、升职、惩罚等都有明确的规定，从而使员工更加支持绩效管理体系的建设，真正起到绩效激励的作用。

沟通保障绩效沟通应该贯穿于绩效管理的全过程。企业应当建立沟通机制，以确保员工能够清晰地了解自身工作表现与企业目标之间的关联，及时获得上级的反馈与指导，同时也为上级提供员工工作进展和潜在问题的一手信息。比如，可以通过定期的会议、在线绩效管理系统、小组座谈会等形式加强内部绩效管理沟通。A企业在绩效管理优化中强调了沟通的重要性。在绩效计划阶段，通过上下之间的沟通确定了科学的绩效管理指标；在绩效实施阶段，通过沟通及时解决员工工作中遇到的问题；在考核阶段，通过沟通让员工认可考核结果，减少矛盾；在绩效反馈阶段，承认员工的努力，同时针对不足之处共同制订绩效改进计划。

A国有企业绩效管理体系的设计

A国有企业的绩效管理方案A企业在绩效管理方案的选择上采用了平衡计分卡的管理模式，打破了传统的只注重财务指标的短期评价方式。该方案强调从学习与成长、业务流程、客户、财务四个角度审视自身业绩，将绩效管理同公司战略有机结合，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的链接，全面管理和评价企业业绩，这是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。

财务维度，是解决“我们为股东创造多少价值”的问题，反映“我们”的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。财务方面也是其他三个方面的出发点和归宿。

客户维度，回答了“我们能够为现有客户和潜在客户提供什么价值”的问题。客户是企业之本，是企业的利润来源，理应成为企业的关注焦点。华为等知名企业都将“客户为本”放在首要位置。

内部运作流程维度，回答的是“企业持续发展，我们内部运营要怎样调整”的问题。企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的内部管理程序，提升内部核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标。

学习和成长维度，解决“我们实现持续的发展和经营，我们组织应当怎样改进”的问题。只有持续提高员工的素质，才能不断地开发出新产品，才能服务好客户，最终为客户创造更多的价值。这样企业才能赢得客户的信赖，实现可持续的发展。

从战略出发制订绩效计划战略目标本质上是企业对未来发展的一种长期设想，它不仅仅是一个抽象的概念，更是企业在市场竞争中脱颖而出的关键蓝图，凝聚了企业内部各个部门和全体员工的共同努力方向。基于平衡计分卡的绩效计划的制订应从企业发展战略出发，通过绩效计划使公司和员工之间形成绩效契约，从而将企业的战略目标细化为具体的、可衡量的、可实现的、相关联的以及有时限的绩效指标。

对于A企业来说，期望在未来3—5年的时间内实现业务增长和市场份额扩张的战略目标。从平衡计分卡绩效管理方案的角度出发，其绩效计划做了如下规定：

一是财务维度。每年销售额的增长目标在15%—20%；市场占有率提升，在特定市场或产品领域中，市场占有率每年都有相应的提高；在业务增长的同时，维持或提高利润率，使投资回报率逐年提高。

二是客户维度。定期调研上下游企业的客户满意度，将客户满意度保持在90%以上；建立上下游企业的客户评级体系，重点维护评分在90及以上的优质客户群；开发和设计出新的业务模式与类型，实现新市场领域的拓展。

三是内部流程维度。实现信息化和系统化全流程管理，将日常化、常规性的80%及以上工作从线下搬到线上，把人从事务性的工作中解放出来，不断提升工作效率，用更多时间来思考公司经营计划目标的完成、盈利模式的创新和客户聚焦的核心问题，更好地为客户创造价值。四是学习与成长维度。确保每名员工每年接受培训的时长达到一定标准；通过调查，将员工满意度维持在90%以上；关键人才留存率，关键岗位人才的留存率不低于90%。

注重绩效的过程管理从绩效计划的制订到结果的达成，并不是一帆风顺的，中间也会有起伏和困难，作为管理人员应当注重过程管理，加强指导和监督，及时发现员工在执行过程中出现的问题，并给予针对性的解决方案和建议。同时，管理人员还需根据实际情况灵活调整绩效计划，确保其具有合理性和可行性，能够适应不断变化的内外部环境。A企业在绩效实施的过程中，各级主管主动保持与员工的沟通，及时掌握员工工作的相关信息，这些信息与员工的绩效息息相关，通过对相关信息的分析发现员工绩效工作中的问题，然后及时介入及时纠偏和给员工提供帮助。同时，通过对员工绩效计划实施的阶段性展示，也能增强员工的目标感和紧张感。

确保绩效考核结果的公正绩效考核缺失公正性不仅不能发挥绩效管理本身的激励作用，还可能导致企业内部矛盾的加大，增加企业内耗，阻碍企业内部管理水平的提高，不利于企业的发展。A企业为了实现绩效管理的公平性主要做了以下几个方面的工作：首先，针对当前员工的岗位职责进行梳理，明确岗位的工作内容和关键绩效指标，并针对绩效指标编写操作性强的考核标准，让考核者和被考核者更便于把握，在绩效考核的时候有章可循，从而增强考核的客观性和准确性；其次，成立内部权威性较强的考评小组，小组成员应当具备绩效管理专业素养，避免在绩效管理中个人主观因素的出现，例如晕轮效应、近因效应、感情因素等等；另一方面，小组成员应当对每一个部门的业务情况都比较熟悉，拥有较强的辨识能力，能够从员工的真实业绩情况出发做出正确的评判；最后，在考评机制上进行创新，将自我评价、上级评价和与自身业务相关的部门评价结合起来，防止受主观个人因素的影响；同时，设置申诉机制，加强与员工的沟通，既确保评价的公正性，也消除员工的消极情绪。

作者单位：中国黄金集团国际贸易有限公司