现阶段电网企业工程全过程财务管理存在哪些问题

电网企业开展工程全过程财务管理过程中存在的问题

管理层重视程度较低首先，基于传统的工程财务管理模式，由于其思维模式相对固化，导致企业管理层会将财务管理工作的内容局限在成本核算、资金支付等方面，忽略了与前期准备工作相关的内容，这导致在工程项目的开展过程中对外界各类不可控因素的把控能力较弱，造成成本虚增、支出预算编制不合理等诸多问题，最终在极大程度上影响了工程项目的利润空间。其次，在工程项目开展过程中，由于部分企业未能将财务管理理念渗透入工程项目的各个环节，因此不可避免地会出现资金利用效率低下等问题，从而对企业的未来发展带来一定的负面影响。

对进度成本质量的理解不到位首先，我国电网企业在工程项目施工过程中，往往会选择牺牲成本而换取更快的工程进度与更高的施工质量，因而造成成本意识相对较为淡薄。例如，管理人员可能会随意列支工程项目的成本费用，且未能明确界定开支范围，存在乱摊、乱列等问题。上述行为均是工程项目建设过程中较为常见的现象，这将导致成本核算的精准度大大降低，使其未能充分发挥出工程财务管理的资金管控作用，最终影响到工程项目整体的经济效益。其次，从施工企业的角度思考可以发现，他们也会经常遇到项目的应收账款回收较为困难等情况，而这部分项目通常占据着企业内部大部分甚至是全部的流动资金，这将导致企业的变现能力大大降低，资金难以实现正常周转，部分项目甚至很难得到充足的资金支持，这势必会影响工程项目的具体进度。

信息化管理水平较低尽管近年来电网企业在财务管理信息化建设方面取得了一定进展，但从整体来看信息化水平仍然不高。首先，财务管理信息系统缺乏统一的标准和规范，这使得信息共享程度较低，难以满足企业高效管理和决策的相关需求。其次，部分电网企业未能充分意识到财务信息化管理的重要性，且在搭建信息平台的过程中过于重视硬件开发，却忽视了对软件的合理应用这一议题，使得其财务信息化建设的实际效果不佳。此外，由于信息化基础设施和专业技术人才的缺乏，电网企业在推进财务管理信息化过程中面临着诸多挑战，这些问题不仅影响了财务管理工作的效率和质量，也制约了电网企业整体管理水平的提升和可持续发展。

缺乏完善的物资管理流程以公司A为例，从物资集约化管理标准的角度来看，该公司工程项目中所需的物资必须经过省公司物流服务中心以及当地物流中心，这期间需进行相应的入库操作。同时，各个地市公司的物资也应当交由省公司物资服务中心，让其进行统一化的招标、采购、配送等操作。在这一模式下，会不可避免地出现转运储存不及时等情况，最终导致工程项目成本无法及时入账。且针对这部分成本，管理部门与财务管理部门很难结合实际成本费用来进行分摊，并且其流程设计相对较为复杂，存在暗箱操作的空间。另外，倘若在项目前期阶段未能明确标的资本性、费用性等项目的界限，那么在后期调整环节则可能经常出现物资集中退库等问题，进而为相应的物资管理工作带来一定程度的负担。

优化电网企业工程全过程财务管理的相关措施

第一，要提高企业管理层的重视程度，完善管理流程。首先，工程全过程财务管理模式的构建离不开企业内部各个岗位员工的鼎力支持，他们充分意识到这一管理模式的优势，并在实际工作开展过程中从事前、事中、事后等多个角度，构建出全方位的财务监管体系。为了能够实现这一管理效果，可采用逐层管控的方法，并配合其他可行的管理方法，设置好财务管理的多道防线，从而确保财务管理工作的合规性。其次，需要结合企业的实际运营情况，并基于自身优势来不断拓展新型财务管理理念，以便根据用户实际需求的变化进行灵活整改。此外，还应当充分结合各类信息化技术，优化电网企业财务管理的运作模式，并改善其内部业务管理流程。具体而言，可基于成本、效益等多方面，推动工程全过程财务管理模式的全面发展与落实。在此过程中，企业的财务管理部门不仅需要发挥出传统财务管理模式下的职能，也应加强与业务部门的沟通与协作，向其传递财务专业的相关专业和知识，并着重强调新型财务管理对于企业可持续发展与工程建设的重要意义，以实现业务部门和财务管理部门在业务流程上的无缝对接，最终有效提升企业的业财融合水平。

第二，要协调进度质量成本，科学开展成本列支。所谓工程全过程财务管理模式，其核心要义就在于能够让财务管理工作渗透于工程建设的各个阶段，从而发挥出财务管理人员的实际职能，密切跟进工程项目建设情况，并针对项目开展过程中潜藏的问题开展专项整治，同时也需要建设部门对接机制，定期对项目资金支付进度进行详尽检查，以确保项目能够按照先前订立好的计划逐步执行。而在检查过程中，通常情况下应基于年度投资预算，并根据实际数据来分析项目进度与成本之间的关系。另外，为保障数据的真实性，财务管理人员应当积极参与项目部门所召开的各类会议中，根据其对于工程进度的探讨结果，与各个项目参与方研讨工程项目的质量、成本、进度等各事项之间存在的关联性，并迅速采取相关措施协调好彼此之间的关系，以确保工程项目能够按期完成。为了能够达到上述目标，有研究者认为从企业角度出发应做好以下两方面工作：首先，应对项目预算的执行力度开展动态化监控，且财务管理部门需要构建与企业发展利益相适配的工程项目预算数额及内控目标。其次，需构建信息化监控平台。具体而言，企业需基于信息化平台，根据相关信息来进行工程项目费用的细化处理，并规定各项费用的内控系数，从而得出标准成本，以此来确定财务管理的具体目标。

第三，要以单项工程项目为导向把握预算执行力度。通过观察传统的财务管理模式可以发现，电网企业的工程项目通常会通过打包的方式来进行会计核算，这导致其核算精度较低，经常会出现“漏网之鱼”。而为了能够打破这一现状，有研究者认为应当以单项工程项目为对象，全面贯彻“横向到边，纵向到底”的原则，从而对项目预算进行全面管理，以确保各个项目的收支情况得以在管理范围之内。首先，财务管理部门可利用年度零基预算、滚动预算等方式来计算单项工程的预算。这其中，从年度零基预算编制的角度来看，工程项目需要细分为续建、新开这两大板块，并根据不同板块的特点进行针对性操作。滚动预算方面，在编制过程中应当确定好项目明细，将其具体到某个项目或科目之上，之后审慎进行细致操作，以确保对实际业务内容全面、精准地把控。其次，在项目预算执行过程中需要管理人员结合已然制定好的预算编制结果，对各个项目逐一进行预算管理，倘若遇到意料之外的情况不得不采取应急措施予以调整，则需要上报至财务管理部门与业务部门，在获取这两大部门的准许后按照相关程序进行操作。此时，财务管理部门需要实时跟踪预算执行的具体情况，将其分析结果纳入对日常经营状况的通报环节中，以此来规避沉没成本现象的产生。

第四，要加快财务管理信息化建设进程，提升整体管理质效。首先，电网企业应紧密结合自身的实际需求，确立逻辑清晰的信息化建设愿景，这包括提高财务管理效率、优化资源配置、强化风险控制等核心目标。在此基础上，需编制具体的财务管理信息化建设的相关规划，确定好各个阶段的任务及其相关负责部门与人员，以确保建设工作能够有条不紊地推进。同时，应注重该规划与企业战略目标的衔接度，确保信息化建设能够为企业长远发展提供有力支撑。其次，还应加强与信息化相关的基础设施建设，从而全面提升硬件与软件水平。具体而言，电网企业应加大对信息化基础设施的资金投入力度，这包括升级网络设施、购置高性能服务器及存储设备、完善数据中心建设等，从而为财务管理信息化提供坚实的物质基础。例如，当前我国已有不少电网企业在积极构建智慧财务平台，该平台负责对财务管理流程的集中管理和优化，从而提高财务管理的高效性和透明度。在实际操作过程中，该平台通过标准管理、规则管理、模型管理等多个模块，实现了数据的互联互通和高效利用，在极大程度上确保了数据信息的无障碍传输，并规范了会计管理标准，从而用数字化力量赋能企业经营决策的制定，进而助力企业的可持续发展。

第五，为了能够推动业务流程的优化与再造，实现财务管理与业务的深度融合，有研究者认为电网企业应深刻剖析现有财务管理流程，识别并消除冗余环节，简化审批流程，从而全面提高工作效率。首先，应通过多种信息化手段，将财务管理流程与业务流程紧密集成，从而实现数据的实时共享与交互，进而增强财务管理的透明度与可控性。其次，应鼓励员工积极参与业务流程优化工作，广泛收集他们的反馈与建议，从而实现管理效能的持续提升。此外，还应建立健全信息安全管理体系，保障关键数据信息安全性与私密性，并提高对信息安全问题的重视程度，通过加强数据加密、访问控制、安全审计等措施，确保财务数据的安全性与完整性。同时，需定期开展信息安全风险的评估与演练活动，从而切实提高应对信息安全事件的能力，从而为加快企业财务信息化建设提供坚实的安全保障。

当前，电网企业作为保障广大人民群众用能安全，推动现有经济发展模式朝着绿色、低碳、可持续方向大踏步迈进的关键性力量，对经济数据的持续增长起到了不可替代的作用。为此，企业需极度重视目前推行的工程全过程财务管理模式与时代发展的适配度问题，适度引入部分新理论、新思维、新方法，从而在保障企业财务状况安全性、稳定性的同时促进其可持续发展。

作者单位：国网陕西省电力有限公司建设分公司