精细化管理在企业全面预算管理中的应用分析

摘 要：全面预算管理是国有企业实现资源优化配置、提高经营效率和增强市场竞争力的重要工具。在当前的经济环境下，全面精细化预算管理想要维持企业长期而稳定的发展，就免不了需要企业加强自身内部的管理、完善管理体系、制定好可持续发展的战略目标。对此，本文就精细化预算管理在企业财务管理中的应用展开分析，探讨其存在的问题并提出改进措施，以期为企业全面预算管理尽绵薄之力。

关键词：精细化管理；全面预算；预算管理

在当前快速变化和高度竞争的商业环境中，精细化管理在企业全面预算管理中具有必要性。精细化管理帮助企业提升管理水平，优化资源配置，增强市场竞争力，特别是在面对复杂多变的外部环境时，是企业实现可持续发展的关键。数字化时代，市场环境的不确定性显著增加，传统的预算管理方法可能无法灵活应对这种变化。精细化管理通过深入分析每一个业务环节和部门的具体需求，提高了预算的适应性和准确性，帮助企业更好地管理不确定性。精细化预算管理通过对预算项目进行细致划分和严格监控，使企业能够确保有限的资源被用于关键的领域，从而提高资金使用效率、降低成本、增加效益。精细化管理在企业全面预算管理中强化了预算的执行过程和控制机制，确保预算目标不仅停留在规划层面，而是能够得到有效实施。通过设定明确的绩效指标和定期评估，可以及时纠正偏差，确保企业运营按既定计划进行。并且明确的绩效指标和定期评估能提供详尽的数据和信息，为管理层提供强有力的决策支持依据，帮助管理层更准确地评估不同方案的财务影响，识别潜在风险并采取预防措施，从而增强企业的抗风险能力。

一、全面预算管理和精细化预算管理的特点

1.企业全面预算管理体系

首先，在企业中，一般董事会作为整个集团决策的最高层，全权负责制定全面预算的方针和政策。其次，指挥者——总经理作为运营执行的负责人，组织和实施董事会制定的方针和政策，并指导监督各个部门的预算执行情况；再次，执行人分别由各部门责任人和相关人员组成，其根据企业当期战略规划及要求、内外部形势预测、近几年的实际业绩及增长率等情况综合确定应完成的目标，并把目标分解下达至各业务部门。

主要核心架构设置如下：（1） 预算管理委员会。由董事长、总经理、副总经理及执行委员会成员组成，预算管理委员会主任由董事长担任，而副主任则由企业主管财务的副总经理担任。预算管理委员会定期召开预算专题例会，听取预算管理常设机构的汇报，审定调整方案，表决有关事宜。（2） 预算管理办公室。由计划财务部部长担任，预算管理办公室负责组织预算目标的制定、分析预算编制、监控预算执行等日常管理工作。（3） 预算执行部门。企业各职能部门根据分工，将有关目标分解到各个一线单位，各个一线单位承接有关指标，并将指标分解落实到各个班组。

2.精细化在预算管理中的应用特征

精细化预算管理作为一种先进的财务管理实践，旨在通过详尽的规划、严密的监控和持续的优化来提高预算的精确度和执行效率。其主要特征包括但不限于以下几点：

（1） 全面性与细节关注。精细化预算管理覆盖企业的所有部门和业务活动，深入到每一个成本和收入项目，通过精确的成本预测和控制，识别成本节约的机会，优化资源配置，减少浪费，提升运营效率和盈利能力。预算目标与企业战略目标紧密相连，预算编制围绕着明确、量化的KPIs（关键绩效指标）展开，确保预算执行结果可衡量，并与绩效考核体系挂钩，促进目标的实现。它不仅仅局限于财务数据，还涉及运营、人力资源等多个维度，能够确保预算编制的全面性和深度。

（2） 动态性与灵活性。与传统静态预算不同，精细化预算管理强调根据市场变化和企业实际运营情况适时调整预算计划，实行全员参与预算编制过程，从高层管理者到基层员工，每个层级都对预算负责，形成自上而下和自下而上的双向沟通机制，确保预算的可行性与执行的一致性。

（3） 数据驱动与技术支持。充分利用现代信息技术，如ERP系统、BIM技术等，进行数据的收集、处理和分析，以数据为基础进行预算编制和控制，提高预算的准确性和效率。强调过程中的反馈和学习，通过定期的预算执行评估，总结经验教训，不断优化预算管理体系，形成持续改进的循环。

二、企业全面预算管理存在的问题

1.预算执行环节过度依赖财务部

企业规模不断扩大，业务得到拓展延伸，业务部门对市场动态、运营需求有了更直观的了解。随着预算编制实际覆盖的业务数量增加，预算调整或资源重新分配需要频繁通过财务部，财务部可能更多地从财务角度审视预算。由于预算内容不够全面，导致在紧急情况下，业务部门不能迅速做出反应，无法调整资源配置以应对市场变化或突发状况。

首先，业务部门通常更接近客户和市场一线，对预算执行中的问题和机会有第一手信息。过度依赖财务部可能导致这些宝贵信息未被充分纳入预算调整和优化中。预算执行过度依赖财务部门，业务部门参与度相对较低。这种情况下，业务部门过度依赖财务部来监控预算执行，财务部门缺乏对业务实际运作情况的深入了解，可能导致责任归属不明确，在数据方面只能从财务角度进行审查和评估，容易导致预算执行与实际业务需求不匹配。其次，预算执行结果应用不到位，业务部门因为缺乏直接参与预算执行的决策过程，从而减少了自己的责任心和主动性。预算执行过程中过度依赖财务部门也会导致对预算目标、限制条件及实际执行情况的理解不够充分，从发现问题到制订调整方案、再到批复下达信息传递链条过长，容易造成误解或信息滞后。所以，如果预算管理主要由财务部门掌控，业务部门在预算执行中的成绩和不足可能得不到及时的奖惩，会影响员工的积极性和预算目标的达成。

2.预算考核环节企业领导及员工对预算管理缺乏认知

部分企业领导没有认识到预算考核是连接预算制定与执行的关键环节，对于确保预算目标实现、提升管理效率至关重要，从而忽视了考核的价值。企业内部没有形成对预算目标的共识，员工不明白预算考核与其日常工作之间的联系，感觉预算考核是一种外在压力，而非帮助实现个人及团队目标的工具。一方面，员工可能误以为预算考核仅仅是一种形式主义，个别部门认为完成预算考核目标是为了满足上级要求或是财务部门的任务，而不是与自身工作绩效和企业发展紧密相关的管理工具。这种观念导致员工对预算考核持消极态度，从而参与度降低。甚至有的部门编制不符合实际业务的数据，影响了管理的决策，长此以往会损害企业的整体经营效率。另一方面，预算考评体系的导向性不强，预算考核标准设置得不够清晰或脱离实际，与企业战略目标存在较大偏差，导致员工不清楚如何达到考核要求。重要领域和关键项目得不到足够的支持，考核标准过于严苛或过于宽松，都会降低考核的公正性和有效性，从而过度消耗资源，进而影响企业的可持续发展。

3.预算编制环节预算工作缺乏整体思想

在预算编制过程中，部门间缺乏有效沟通与协调，信息孤岛现象严重。各部门基于自身的利益和视角制定预算，忽略了与其他部门工作的关联性，导致预算之间衔接不畅，整体预算的连贯性和一致性受损。特别是在实际操作中，预算编制没有紧密围绕企业的长期发展战略和短期经营目标进行，预算目标与企业战略目标不一致、关联度不高，使得预算成为单纯的数字游戏，失去了指导企业资源配置和经营的作用。由于组织安排不当、缺乏整体考量的预算编制导致资源分配不合理，过度投资于某些项目而忽视其他更有潜力的领域而未能有效平衡短期业绩与长期发展所需的投资，忽视了市场趋势、政策变动、竞争对手动向等外部因素的影响，缺乏对未来不确定性的预判和适应性调整，导致预算僵化，难以适应环境变化。企业可能没有树立起总预算的概念，即没有将销售预算、生产预算、成本费用预算、现金流量预算等各单项预算有效地整合起来，未能形成一个全面、系统的预算体系。这种割裂的预算编制方式导致各部门预算各自为政，无法形成合力以支持企业整体战略目标的实现。

三、精细化管理在企业全面预算管理中的应用策略

1.优化预算编制环节，强化预算执行机制

企业要顺应发展趋势，就要引导全体员工加深对精细化管理的认知理解，加强对各级管理人员和员工的预算管理培训，增强其预算编制意识，提高预算编制技能，确保全员对预算目标和过程有清晰的认识。精细化的全面预算管理能确保预算编制始于企业的长期战略规划，明确预算目标与企业战略目标的一致性，使预算成为战略落地的工具。定期（每季度或半年）根据最新市场信息和企业运营情况调整预算，对于特定项目或成本中心采用零基预算方法，从零开始评估每一项支出的必要性和合理性，避免历史数据的盲目沿用，提高预算的灵活性和适应性。不仅如此，企业还应强化预算执行机制细化预算执行责任，明确各责任主体的权力和义务，建立预算调整审批流程，允许在一定范围内根据实际情况调整预算，但要确保调整的透明度和合理性，防止随意性，确保每一项预算都有人负责，每一笔支出都有据可查。企业应根据业务实际情况，合理选用预算编制方法，建立跨部门预算编制小组，促进信息共享和资源协调，确保各项预算之间的相互支持和整体协调，形成科学准确的预算。例如，在技术方面应用ERP、BI（商业智能）等信息系统，自动化预算编制流程，提高数据处理速度和准确性，实现数据驱动的预算决策。预算参与人员要自觉约束自身行为，禁止私自调整预算，管理人员在预算执行中需要嵌入风险管理，识别潜在风险点，制定应对预案，确保在面对内外部环境变化时，预算执行仍能保持稳定和有效。

2.发挥预算监督作用，完善预算考核体系

构建完善的预算考核体系是实现国有企业全面预算管理目标的重要保障。通过建立一套科学、合理、灵活的预算监督与考核体系，可以有效提升组织的资源配置效率，保障战略目标的实现，同时促进组织内部管理的规范化和透明化。这不仅涉及财务部门的工作，也需要整个组织的参与和配合。

要完善预算考核体系，企业可以从以下三个方面入手：第一，同步设置经济指标与非经济指标。经济指标确保涵盖盈利能力、资产效率、成长潜力等，如EBITDA（息税折旧及摊销前利润）、现金流、市场份额增长等。非经济指标涵盖质量、创新、社会责任、环境影响等方面，如产品合格率、研发投入占比、碳排放量减少百分比、员工培训小时数等。第二，实施阶段性考核评价方法。实施定期（月度/季度）和不定期的预算执行监控，利用预算差异分析，及时发现并解决问题，调整执行策略。通过这样的阶段性考核评价方法，可以更加有效地监督预算执行进展，及时发现问题并采取措施，促进企业经济全面发展，同时也有助于提升企业管理水平与运营效率。第三，实施明确的奖惩制度。对于绩效管理优良的部门给予奖金激励，而对于执行力较差的部门也应该给予惩罚，如警告、降级、奖金扣减等。奖罚有序、惩奖分明，将预算执行情况纳入绩效考核体系，与员工奖金、晋升等挂钩，激励各部门和个人达成预算目标。

3.构建严密细致的管理流程，合理设计预算架构健全预算管理机制

构建严密细致的管理流程和合理设计预算架构对于健全预算管理机制至关重要，国有企业经常受市场需求变化、原材料价格波动、国家政策调整等不可控因素影响，导致预算编制数据与实际执行情况出现较大偏差。因此，企业应当合理预估不可控因素对预算编制的影响，设立一定的风险准备金，尽可能地将预算差异控制在合理范围内。

首先，建立从企业高层到各部门乃至个人的四级预算管理体系，确保责任层层分解，权利与责任对等，确保预算目标与企业整体战略保持一致，明确年度经营目标、财务目标和关键业绩指标（KPI）。在财务预算方面明确成本中心、利润中心和投资中心的划分，赋予相应的预算编制、执行和控制权限。预算管理体系的指标不仅包括财务目标（如收入、利润、成本控制等），还应涵盖非财务指标（如市场占有率、客户满意度、员工培训小时数等）。其次，利用大数据分析技术，采用先进的预算管理软件，实现预算编制、审批、执行、监控、分析与调整的全过程信息化管理，提升预算分析的深度和广度，为管理决策提供更精准的数据支持。每年度结束后，对预算管理的整个流程进行评估，总结经验教训。最后，根据评估结果和市场环境变化，建立预算执行的风险预警系统，对可能影响预算目标实现的风险因素进行识别、评估和监控，提前制定应对措施，确保预算目标的实现。不断调整和完善预算管理制度与流程，形成闭环管理。

四、结语

精细化管理要求预算编制不仅关注总量控制，更要细化到每一个部门、项目、活动甚至单品的成本和收入预测。通过详细的数据分析和市场调研，确保预算数据的准确性和可执行性，减少预算与实际执行之间的偏差。在复杂多变的市场环境中，精细化预算管理强调预算的动态调整机制，根据市场变化、企业战略调整或突发情况，快速响应并调整预算分配，从而保证预算的时效性和有效性。通过建立集成化的预算信息系统，将财务、业务、市场等多方面的信息整合，实现数据的实时共享和分析，为预算编制提供全面、准确的信息支持，将预算执行结果与绩效考核紧密挂钩，通过设定精细的KPI（关键绩效指标），既包括经济指标也包括非经济指标，确保预算目标的实现与企业整体战略的一致性。同时，通过有效的激励机制，提高员工和部门对预算管理的参与度和执行力。精细化管理的实施离不开企业文化的支撑和人员能力的提升，企业要培养全员参与的预算管理文化，加强员工的预算管理知识和技能培训，提高预算管理的全员意识和执行能力。

精细化管理在企业全面预算管理中的应用，不仅是一种管理技术的应用，更是一种管理理念的转变，它要求企业从战略高度出发，注重细节管理，以数据为基础，以信息技术为手段，以提高企业竞争力为目标，从而实现企业资源的最优配置和价值最大化。

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作者简介：赵中磊（1988— ），男，河南商丘人，中级会计师，研究方向：财务管理。