财务共享服务中心模式分析

摘 要：随着财务共享服务中心的概念传入中国，越来越多的企业为了在竞争激烈的市场中脱颖而出，选择这种新的财务模式——财务共享服务中心。我国财政部在2013年发布政策鼓励大型企业采用和建立财务共享服务中心。在互联网模式渗透各行各业的今天，财务一体化进程依托于电子信息技术正在不断加快，财务共享已经成为时代发展的必然趋势。本文以海大集团为例，主要探讨财务共享服务中心模式下的海大集团的发展前景。

关键词：海大集团；财务共享服务中心；SWOT分析

财务共享服务中心（FSSC）自20世纪90年代传入中国，众多大型集团企业发现了其潜在财务效率、缩减成本、风险管控等方面的优势。我国财政部在2013年表示在中国设有分公司或者子公司的企业应当采用财务共享中心，之后财务共享中心在中国企业进入积极的发展阶段。有机构开展过调研，显示参与调研的企业中有54%的企业成立了FSSC。中兴通讯、长虹集团更是中国FSSC应用的领跑者，带有中国特色的财务共享模式也渐渐在各个企业集团中开展。我国的财务共享服务中心是从西方引进而来的，正处于初级阶段，国内对它的相关理论研究还不完善，我国案例研究主要集中在大型金融企业、科技互联网企业、制造业企业等，对于农牧行业的财务共享案例研究比较少。如果对相关企业进行研究的话，能够丰富案例内容，为其他企业起到表率作用。海大集团作为行业的佼佼者，它的财务共享建设现已经进入第三期，经验相对成熟。本文主要以财务共享相关理论为基础，阐述财务共享的优点和对它认知的误区，然后以海大集团为例，探讨建设财务共享中心的必要性和业务流程，寻求其建设目标，再运用SWOT分析法来展示其建设的优缺点，最终对其提出优化方案。

一、财务共享中心相关理论概述

1.财务共享中心的概念

财务共享中心是一种新的管理方式，它把工作人员、技术和流程整合到一个或多个位置并依靠信息技术，制定简化的集团内公共流程标准。其通过提供优质的客户服务并不断优化改进最终实现价值驱动，实现企业价值最大化，并促使企业在全球范围内有更强的竞争能力。财务共享中心具有信息化、标准化、集中化的特点。

2.财务共享中心在我国的发展状况

根据研究报告，2018年，A-share和FSSC财务共享中心对100多家在中国成立财务共享中心的企业进行调查，结果显示民营企业连续两年占比最高达68.63%，央企或国企排名第二占22.55%，外资企业占比较少占4.9%，公共事业单位占比最少只有3.9%。而且，公共单位和政府机构从2018年开始逐渐开展对财务共享中心的建设项目。在调查对象中，金融及相关服务行业占比最多，排名第二的是多元化集团，第三是房地产行业，最后是能源及化工行业，这些企业都属于大型企业，由此可见规模大型的企业更愿意建设财务共享中心。

3.财务共享中心的优势

（1） 提升工作效率

将企业各分支机构分散且重复的一般性业务上传到财务共享中心，能够使企业集团把有限的资源以及精力投身于更核心的业务，保持企业的竞争力。

（2） 加强管控，规范管理

财务共享中心的业务可以细化工作内容，即基础性的财务工作由财务会计来做，财务管理人员可以从繁忙的业务中解脱出来参与到企业的经营分析、战略管理中。集团扩张开设子公司，不必为集团总部和子公司之间采取的财务系统或者核算方式不同导致的数据不对称、不规范等问题而烦恼，可以采用相同的系统，制定规范而标准的财务机制，子公司财务人员直接录入财务信息即可共享到集团总部，减少了财务人员的工作量，财务信息透明度也得以提高，加强了集团总部对子公司的管理。

二、海大集团财务共享中心分析

海大集团成立于1998年，在过去的20多年中，逐渐发展壮大，从一家小型作坊发展为农牧饲料行业的领导者，饲料销量全球排名首位。海大集团不断突破着自己的销量纪录和世界销售纪录，在2016年入选为中国民营企业500强之一，并在2017年，海大集团以市值43亿美元入围福布斯发布的“亚洲上市公司50强”榜单，是当时中国唯一一家入围的农牧企业。

1.海大集团建立财务共享中心的必要性

（1） 业务扩展需要

海大集团的业务扩张和多元化使企业逐渐规模化，海大集团从以往只生产单一饲料产品转向涉及水产、畜禽养殖服务研究、饲料生产、技术研究和食品加工等方面，成为高新科技集团。随着人们生活水平的提高，人们越来越注重畜牧产品的安全质量，且更趋于养生，因此，减少了对畜牧产品的消费，海大集团相关产品销售量减少，研发工作需要大量资金投入。另外，海大集团近几年响应国家“一带一路”发展方针，进军海外市场，在东南亚、北美、南非等地建立养殖场、饲料厂等，市场竞争激烈。其国内产业链需要拓展改造，国内的物价水平逐渐上涨，人员的资金投入也是一笔不小的数目，海大集团亟须减少一些不必要的资金开支，所以变革了财务管理模式——业财融合管理模式。

（2） 传统财务不适用现代财务管理模式，制约集团发展

传统财务人员只负责基本财务流程，但是无法了解业务的流程含义，无法了解业务反映的相关问题。分公司数量增多，业务量增多，财务人员日常工作机械且繁忙，效率低下，由于采取的财务制度政策不一样，会计核算分散在各个子公司，集团企业无法及时对分、子公司的每一笔会计分录的真实性进行审核，只能到年末审计才能以重要程度为标准来记录会计偏差。这无疑加重了财务人员的工作量，资金归集度偏低，子公司各自设立账户，资金无法及时流入集团只能闲置，集团无法集中利用资金，资金周转速度慢，无法及时对子公司进行风险控制管理，基层人员财务报销时间长且效率低下。

2.海大集团财务共享中心发展历程

2015年11月，海大集团率先进行数字化转型，利用信息化技术建设财务共享中心系统，包括费用报销、资金支付、资金计划、总账核算、工程建设管理、融资证券、投资管理、流程应用、档案管理、移动应用等。整个集团通过自动化系统进行操作，而子公司和分公司只负责初期财务审核业务，由集团企业进行会计核算，并且把财务数据汇集到财务共享中心并把资金流转到集团总部集中管理，以此来共同解决集团各项财务事项，包括集团税务共享和管理财务报表的共享等问题，提高了集团的管控能力以及对财务的利用价值，支持了集团整体经营。

第一阶段是整合子公司和分公司的财务工作录入系统，由系统按照统一的标准自动进行收付款、记账和生成报告，确保财务记录信息和财务报告的规范性和标准性，实现会计管理控制、节约成本、提高财务效率的目标。

第二阶段是加强财务部门和业务部门的联系，把财务工作拓展到业务采购、资产、工程、合同、制造成本管理等业务领域，最终实现业财一体化，完成高质量的财务整体管控和经营支持。

第三阶段是实现数据共享，把核算数据等各项与集团经营决策有关的信息流向集团财务共享中心，加大透明化，让企业管理者更直观高效地分析数据，最终根据数据信息进行决策。

3.海大集团财务共享中心 SWOT分析

（1） 优势分析

①减少隐性成本——财务成本

企业之所以财务效率低下，发展速度缓慢，是因为流程混乱，缺乏科学的财务系统，集团企业需要了解分公司、子公司的某个财务问题，不能立马了解和解决，把时间浪费在了传递和整理上。这是造成企业浪费的隐性成本之一。财务作业标准化使财务人员把数据录入财务中心，这样企业管理者在需要财务资料时可立马到手，简化了程序，节省了不必要的麻烦，自然提高了财务管理的效率。

②统一财务流程版本，使业务准则规范化

海大集团原来是各个分公司、子公司、工厂都分别设置了全套的业务支持部门，都要设置相同工作岗位且分散在分公司、子公司。采用财务共享模式之后，财务流程转移到财务共享系统，分、子公司共用同一个系统，财务数据都集中在集团总部，一个会计人员就可以完成以往多个会计人员的工作量，精减了财务人员，让更多的财务管理人员可以从忙碌重复的工作中解脱，参与到企业更有价值的管理决策、风险管控、投资融资当中来。海大集团400多家国内外分公司、子公司的财务会计不需要手工记账，只要业务发生了系统就会自动记录，形成财务数据和报表。现在海大集团有精简的财务岗位，减少了人力成本，分公司出纳缩编40人。

海大集团流动资产周转率在2012年至2014年呈逐渐下降，到2015年出现转折，之后呈上升趋势；总资产周转率在2015年之前略有下降趋势，2015年到达高点，之后周转率略有小幅度下降。企业的总资产周转率和流动资产周转率分别意味着一个企业对流动资金的管理质量和流动资金使用的效率，资产周转周期以及管理周期越短，说明资金周转效率越高，企业开展业务和销售能力越强，盈利能力也越强。这说明海大集团的业务销售能力强，资金使用频繁，使用效率高，企业盈利能力强。

综上所述，海大集团通过集中资金管理，提高了企业运营能力和资金管理能力，降低了企业财务风险。

（2） 劣势分析

①ERP系统费用成本较高。具有扫描功能和特定功能的ERP系统是需要根据企业需求特制的，所以需要根据企业的承受能力以及企业规模需求来设计，费用较高。财务共享人员对于ERP系统操作的培训也需要投入成本。

②信息系统构建不完善。由于每个集团业务不同，采用的财务共享" 系统也会根据集团要求来制定，面对多个地区分子公司的业务，对财务共享中心信息系统的质量要求相对较高。财务系统现在正处于磨合优化阶段，使用期间系统可能出现卡顿不稳定，甚至数据丢失等，造成财务信息不完整。财务共享中心对业务流程、模块规划设计以及员工培训都需要一套完整统一的标准，如若不同地区的分公司、子公司的信息系统不相适用，就会造成信息数据混乱、差异性较大等问题，后期需要人工重新核对、修改数据，既浪费时间，又增加工作量。财务共享系统依赖互联网技术，如果不及时排查系统，财务信息安全会有隐患，可能会遭遇木马病毒入侵，如若处理不及时，会造成信息泄露。

③人员管理不配合。财务共享项目的实施需要各分公司、子公司财务和业务方面的配合，面对流程变化，财务人员可能会出现不适应或者抵触情况。财务共享中心把集团财务工作集中到集团总部，财务人员日常工作要么就是大量重复操作同一个业务流程，要么就是直接负责一整个模块，会增加财务人员的工作压力，这样会影响财务人员对财务知识的全面了解，而且会对工作内容产生厌倦，而且财务人员岗位过于扁平化，晋升受到局限，会导致财务人员对自己的职业生涯产生不安全感，从而导致人员流失。实施业务和财务融合的目的是加强财务和业务之间的联系，强强联手，但现状是财务不了解业务方面的知识，不能给业务方面提出好建议，业务人员也不愿意财务人员插手业务事宜，不利于业财融合。

（3） 机遇分析

在数字经济时代，大型集团采用财务共享中心的财务管理模式是大势所趋，现在科技越来越发达，技术革新为集团财务共享中心提供了物质基础，如机器人流程自动化（RPA），区块链、敏捷业务财务等。采用财务共享中心能够提升海大集团的核心竞争力，增强企业规模扩大的潜力，企业不必为建立新分、子公司而又需建立新的财务部门而烦恼。

（4） 风险分析

在数字化转型的过程中，海大集团需要确保其信息系统的安全性和稳定性。而随着技术的不断发展，海大集团需要持续投入以保持其数字化水平的先进性。由此可见，海大集团的财务共享中心面临信息系统风险和技术更新换代风险。

三、海大集团财务共享中心的优化方案

经过前面的SWOT分析，本文建议具体优化措施如下：

1.完善财务共享系统，规范操作流程

能否有效整合财务共享中心信息系统，对于财务共享中心运营来说至关重要。一个好的财务共享系统能够实现在线审批，自动记录业务数据，提升用户的体验感。通过先进的信息传输系统，业务数据在平台一目了然，财务人员可以在电脑核对业务和财务数据是否相同，促进了业财融合，提高了业务和财务人员之间的沟通效率。

实施有效的财务流程转换措施，以提高系统安全性，如一键创建报销单、自动催办领导审批、自动发票验真伪等技术。要求技术人员对系统进行维护和评估风险，强化系统的安全性，设置系统自动备份，防止数据丢失造成无法挽回的损失。打造智能报销系统，可以向中兴通讯学习采取影像系统，大大节省了纸质材料的使用。随着手机移动技术的不断创新，集团可以采用手机Ａｐｐ来处理财务业务，满足移动办公需要。例如，对于工作人员差旅费的报销，可以通过手机移动端完成上传报销流程，财务人员可以动过手机来操作审核业务等，操作更具有实时性。

2.优化内部控制

海大集团应聘请专业的会计师事务所进行内控评价，在财务共享中心的审计部门设立专门的评价小组，定期审计会计资料，核实数据库资料和原始凭证之间的对称性，实现账实相符。海大集团应该配套性地设立财务指标、运营指标、客户满意度等绩效考核标准来评价财务人员对财务共享中心工作完成的情况。集团企业应建立良好晋升机制，确立晋升标准，有针对性地安排员工岗位，激发人才潜能，采用绩效考核来评价员工工作，科学选用人才，对优秀人才量身打造职业规划方案，安排优秀人才海外深造。

四、结语

随着信息技术的发展以及企业管理体系日益完善，集团企业把业务拓展到外地甚至全球，单一、零散的财务核算工作远远无法赶上集团企业的发展速度，集团企业无法合理利用资金，业务与财务之前存在壁垒，集团的发展受到制约，亟须财务转型，越来越多的大型集团企业开始关注财务共享中心。

本文论述了海大集团财务共享中心建设的必要性，以及阐述了财务共享中心建设的各个阶段，运用SWOT分析法对海大集团财务共享中心建设具有的优势、劣势以及面临的机遇与风险这几个方面综合阐述，分析认为其取得成功的因素在于其变革了财务组织，优化了业务流程，归集了资金和人员。数字化管理让海大集团财务会计工作更加高效，更具有竞争优势。一个好的财务共享中心是需要不断地建设完善的，海大集团对财务中心如此重视，也促使集团在行业中能更稳定的发展。

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