以变革持续构建体系优势 为加快建设世界一流企业赋能续航

40多年前，中国共产党做出改革开放的关键抉择。进入新时代，全面深化改革的号角吹响，开创中国特色社会主义事业崭新局面。如今，党的二十届三中全会对进一步全面深化改革、推进中国式现代化作出战略部署。

“改革开放只有进行时没有完成时。”习近平总书记的论断掷地有声。历史，在伟大变革中不断书写新奇迹。

改革开放事业浩浩荡荡，国企改革奏响高质量发展时代强音。航空工业上电（以下简称“上电”）心怀大局、躬身入局，加快落实国企改革三年行动、国企改革深化提升行动，积极承接中国航空工业集团党组推进现代航空工业体系建设的战略部署，谱写出国企全面深化改革的“上电篇章”。特别是2019年以来，积极响应中国航空工业集团AOS建设决策部署，借鉴世界一流企业数字化转型实践经验，构建企业管理体系，开创企业发展新局面，为加快建设世界一流企业赋能续航。2020年上电荣获工信部两化融合管理体系贯标示范单位，2023年底荣获中国航空工业集团首批AOS管理体系评价铜牌等级。

破冰启航以“两化融合”拉开管理变革序幕

“惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。”作为70年前航空工业系统首家公私合营企业，上电从不缺少改革自觉。这样铿锵的“改革哲学”，早已是领导干部们的强烈共识。

“十三五”时期，上电在快速发展中曾遭遇“成长的烦恼”。防务业务跨过10亿大关、生产物料号超10万、月均流转工单近千张……面对企业规模的增长，公司使用多年的MRP系统已经无法适配复杂业务，亟待引入新系统，实现各部门“数据统一、战略一致、财务集中、操作协同”。

功能模块更为齐全、生产排程更加智能高效的ERP系统进入企业视野。上电历时3年时间论证实施，于2019年全面上线ERP系统，完成了产品数据源统一及从PDM到ERP的集成，实现了应收、应付业财一体，贯通了设计、生产、采购、仓储物流等业务全流程，彻底改变了设计与制造脱节、生产与服务脱节、计划与采购脱节、业务与财务脱节的落后面貌，基本形成基于数据判断和决策的工作文化，为企业“十三五”规划目标圆满收官作出重要贡献。

实际上，面对建设世界一流航空工业集团、成为最受尊重的声光电领域创新型高科技企业的使命愿景，这是上电刀刃向内，向自身沉疴顽疾开的第一刀。多年来，公司长期处于求生存环境下，形成了“重业务、轻管理”的文化习惯和路径依赖，管理思想和管理手段还停留在机会发展阶段，没有真正建立起战略驱动发展的管理体系，制约企业的进一步发展壮大。ERP等管理系统的高效集成，是公司面对自身短板和不足，从战略和全局层面采取的重大改革措施，标志着上电全面迈向变革。

激流勇进从偶然走向必然的长期发展

2019年到2024年，时间是常量，也是改革奋进者的变量。上电进入新的“改革时间”。

数字化浪潮席卷而来，数字航空建设按下快进键；国资委发出对标世界一流管理提升总动员；聚焦实现战略目标，企业亟需推进治理体系和治理能力现代化……面对三大历史挑战，上电把实施AOS建设项目作为求解之路，希望通过变革构建管理体系，构建起通往“彼岸”——实现企业战略目标——的船和桥。

方向对了，就不怕路远。

2021年5月10日，上电与华为公司合作，正式启动AOS建设项目，开展一系列流程变革、组织及IT适配，包括业务和流程架构顶层设计、公司层和各业务域未来五年变革路径和目标规划、变革管理体系建设等。项目规划了10个业务域流程架构，并为后续变革规划落地提出实施建议。按照重要度和紧急度排序，率先聚焦研发领域开展IPD（集成产品开发）变革。

IPD变革的核心理念是从技术驱动到市场驱动，把产品研发当做一项投资来管理，实现从偶然成功转变为可复制、持续稳定的研发管理体系，走向必然的长期发展。这是一次研发体系的重塑和升级。

2023年，上电把IPD试点作为首要变革任务来推进，以破釜沉舟的决心和态度推动改革落地见效。通过流程重整建立IPD结构化流程，组建跨部门团队，形成了产品开发端到端的管理体系。试点科研型号任务通过重量级团队的运作，生产交付周期从平均3个月缩短至2个月。图纸审签周期从平均7天减少到3天。通过过程质量监督和管控，试点项目产品与非IPD项目相比，同阶段生产质量问题数量下降24.7%，质量目标达成率提升至85.1%。采购领域长周期物料平均采购周期缩短20%。同时精准识别高价值物料，通过推荐优选、议价等方式支撑产品的目标成本达成。两个试点项目产品分别实现降本11.4%和34.1%，显著提升了产品成本优势。

逐浪“蓝海”沿着路标将变革进行到底

试点项目的成功激活“一池春水”。面对支撑国家重大战略落地的历史使命，面对质量提升的现实需求，面对企业自身供应链整体水平与高质量发展要求的巨大差距，今年，上电持续投入最优秀的资源，持续完善重量级团队运作，对照路标在更多项目推广IPD体系。目前公司绝大多数在研型号都切换到IPD流程体系中，先后开展了40多个速赢和变革项目，形成浓厚变革氛围。

凡事预则立，不预则废。上电变革能够取得阶段性成果首先得益于高质量的规划。变革启动之初，上电党委深刻研判公司组织能力、管理体系不能匹配业务发展需求的严峻形势，围绕对标世界一流“跟谁对、对什么、怎么对”进行精心策划、周密部署。

综合分析企业面临的现实需要后，上电最终选择对标世界一流企业华为，以自我批判的精神，构建基于流程的、持续优化的、数字化赋能的变革管理体系。在华为顾问的指导下，上电制定了“统一规划，分步实施”的总体策略，即从顶层业务架构着眼，进行蓝图规划，开展架构验证，实施变革路径规划和变革管理体系设计；以核心业务模块为试点，集中资源优先解决主要矛盾，通过主业务流的拉通，卷积带动其他支撑能力的建设。

变革越往深里走，思想上的“破冰”就越重要。正如华为变革实践者所言：变革的内涵绝不仅仅是优化一套流程、调整一个组织或上线一个IT系统，它改变的是业务运作模式和决策机制，因此变革的本质是改变人的观念、意识和行为。

上电在AOS建设项目启动之初，就提出要通过管理变革建立起协作、共享的新型工作方式，激活组织里每个人的创造力与活力；在变革项目推进过程中，持续开展能力培训、宣传动员和持续松土，使得员工从“不习惯、不适应”到“深以为然、勇于求变”；面对资源、能力、进度的多重压力，提出以“结硬寨、打呆仗”的决心，将IPD研制体系锻造成钝锋重器。变革创新的潮流滚滚向前，充满着不确定性和各种挑战，唯有坚定发展信念，敢闯敢试，方能以思想破冰引领改革突围。

与此同时，为确保变革规划落地，从流程、组织、IT三个维度逐步建立变革管理体系。一方面，建立L1-L3层级的流程责任体系，明确流程所有者是流程绩效和业务结果的第一责任人，推动各级流程所有者切实承担起各业务域变革规划落地及流程建设的工作。另一方面，设立变革领导委员会（ESC）、需求与架构管理组（RAMT）、变革项目组，明确变革归口管理部门，通过四个组织的虚实结合、集成运作以保证变革建设和落地运营。

变革工作久久为功、驰而不息。当前，上电全面贯彻加快建设现代航空工业体系的要求，直面改革“深水区”，聚力推行集成产品开发（IPD）变革的同时，又启动了集成供应链（ISC）变革。这既是对准敏捷研发业务需求的解题之方，也是实现均衡生产、大幅提升制造质量的破局之道。通过建立服务于敏捷研发的供应流程、从源头加强产品数据管理、系统构建制造质量流程体系等，全面贯通企业主干业务流程，全域构筑起技术、进度、成本、质量四个维度全面的竞争优势，增强企业的核心竞争力。

改革风正一帆悬。当下，上电正沿着规划的路标，在改革“蓝海”里破浪前行，持续构建体系优势，为发展注入不竭动力，为实现先进航空装备向高端航空装备跨越、建成现代航空工业体系、助力推进航空工业高质量发展贡献上电智慧和力量！

（作者：中国航空工业集团上电党委书记、董事长）